• Kontakta oss

  • Hitta till oss

Klientinloggning

Pbmonline.se

Nyheter och blogg med det senaste inom beteendepsykologi från PBM

PBM - FLOW

15 oktober 2018

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett nytt kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I ”PBM Tipsar” samlar vi populära artiklar som publicerats här på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information som till exempel seminarie- och kursinbjudningar. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi under året kommer att samla artiklar som vi publicerat här på ”FLOW” – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på ”PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss på PBM.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till vårt första ”PBM Tipsar” och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-psykisk-ohalsa


3 oktober 2018

Sänk kraven och mota utbrändhet i jobbet

En ny studie från Linköpings universitet visar att höga krav i arbetlivet kan leda till utbrändhet oavsett hur stort handlingsutrymme eller gott socialt stöd man har. Resultatet av studien visar på samma resultat oavsett arbetsplats.

Om utbrändhet ska kunna förebyggas måste arbetsgivarna först sänka kraven. Det menar Linköpingsforskarna Anna-Carin Fagerlind Ståhl och Christian Ståhl som nyligen publicerat en studie om utbrändhet och arbetsmiljö.

Forskarduon har tillsammans med forskare i Kanada analyserat enkätsvar från medarbetare i sju olika organisationer, drygt 1700 personer, som fått svara på hur de uppfattar krav, handlingsutrymme och socialt stöd i sitt arbete. De har även fått svara på frågor om symtom på utmattning.  Resultatet bekräftar att det är en bekväm myt att höga krav i arbetet kan kompenseras med ökat handlingsutrymme och socialt stöd. 

En styrka i studien är att enkäten besvarats av anställda på helt olika typer av arbetsplatser och med vitt skilda utbildnings- och inkomstnivåer, t ex anställda inom tillverkningsindustri, statliga myndigheter, vårdföretag och kommunal sektor. Oavsett arbetsplats visar resultaten att det inte går att kompensera höga krav med positiva aspekter i arbetsmiljön - höga krav leder till utbrändhet. 

Enligt Christian Ståhl, medförfattare och biträdande professor i arbetslivsinriktad rehabilitering, pekar studien på behovet av att förbättra arbetsmiljön genom sänkta krav innan problemen blir för stora.  Genom exempelvis enkäter och medarbetarsamtal kan arbetsgivaren få information om hur medarbetarna upplever sin arbetssituation och om kraven ligger på en orimlig nivå eller inte.

Ytterst är det en fråga om hur arbetet är organiserat. Ansvaret får inte hamna på den enskilde individen – det är förebyggande arbete på organisationsnivå som krävs.

Läs mer på: https://www.forskning.se/2018/09/18/sankta-krav-enda-sattet-mota-utbrandhet-i-jobbet/

19 september 2018

Chefer i Sverige mår psykiskt dåligt

Tidningen Chefs senaste undersökning bland 1 696 chefer visar att sju av tio mår så psykiskt dåligt att de har svårt att hantera sitt arbete. De främsta orsakerna uppges vara ohanterlig stress och sömnstörningar. Resultatet av undersökningen överensstämmer med flera andra som genomförts bland chefer den senaste tiden.

I Chefs undersökning, som genomfördes i augusti månad, framkommer att sju av tio chefer anser att deras psykiska mående hindrade dem i deras arbetsroll. Som exempel uppger 39 procent att de mår så psykiskt dåligt att de har svårt att göra färdigt sina arbetsuppgifter, 35 procent uppger att de har svårt att vara en bra ledare och 17 procent har ställt in möten och arbetsresor på grund av att de mått dåligt. 

Vidare framkommer av undersökningen att 61 procent av cheferna uppger att de har problem med sömnen. Andra vanliga symtom är nedstämdhet, depression, utbrändhet och ångest.

Flera olika undersökningar visar på samma tendens som tidningen Chefs undersökning. Bland annat visar en rapport från fackförbundet Saco, en rapport som genomfördes i april månad och grundade sig på statistik från bland annat Arbetsmiljöverket och Försäkringskassan, att den psykiska ohälsan ökar bland chefer. Även i den undersökningen uppgav sju av tio att arbetet är så psykiskt påfrestande att de har svårt att koppla bort tankarna på jobbet under fritiden. 

En ytterligare stor undersökning från Brillant, som baserar sig på intervjuer med 200 000 medarbetare vid 200 företag i Sverige, visar på att stress och konflikter är de vanligaste orsakerna bakom sjukfrånvaro.  I den undersökningen svarade t ex 43 procent att de inte har en rimlig stressnivå, 37 procent att de inte får tillräcklig återhämtning och en tredjedel att de saknar förutsättningar att göra ett bra jobb.

Giorgio Grossi, stressforskare vid Karolinska universitetssjukhusets stressmottagning, säger till tidningen Chef att psykisk ohälsa där stress är den bakomliggande motorn är den främsta orsaken till sjukskriving bland män och kvinnor idag. Och han ser tyvärr ingen avmattning av själva problemet.

Läs mer på: https://chef.se/7-av-10-chefer-mar-uselt-har-ar-orsakerna/

12 september 2018

Psykisk ohälsa – svårt för både chefen och medarbetaren

Länsförsäkringars senaste undersökning visar att många anställda, sex av tio, tycker att det är skamligt och svårt att prata öppet om psykisk ohälsa i arbetslivet. En tidigare undersökning, även den genomförd på uppdrag av Länsförsäkringar, visar samtidigt att sex av tio småföretagare vare sig har kompetens eller verktyg att hantera anställdas ohälsa.

Länsförsäkringar har under ett flertal år ställt frågor om arbetsrelaterad hälsa till både arbetsgivare och medarbetare. Såväl deras undersökningar som forskningen visar att en viktig förutsättning för att effektivt förebygga psykisk ohälsa saknas på våra arbetsplatser. 

I den senaste undersökningen, som genomfördes genom webbintervjuer med drygt 7000 personer i åldrarna 18-79 år, framkom att bara sex av tio upplever att de kan ta upp psykisk ohälsa med sin chef. Detta ska jämföras med att nästan åtta av tio uppgav att de inte har problem att prata om den fysiska hälsan. 

Om man drar sig för att berätta för chefen att man mår psykiskt dåligt är risken stor att det får gå alldeles för långt. Då ökar risken för långtidssjukskrivning, vilket är mycket olyckligt, enligt Länsförsäkringar.

I början av 2018 genomfördes ytterligare en undersökning bland 1 000 slumpmässigt utvalda företagsledare i företag med 1 till 10 anställda. I den undersökningenframkom att mer än varannan chef i mindre företag anser sig sakna kompetens att ta hand om psykisk ohälsa. Dessutom uppgav cirka hälften av småföretagarna att de även saknade verktyg att hantera stress, utmattning eller ångest hos en medarbetare. 

- Det är mycket oroande med tanke på att sjukskrivning kan ha sin grund i arbetslivet. Och har en medarbetare det besvärligt på hemmafronten är det extra betydelsefullt att jobbdelen fungerar bra, så att den totala påfrestningen inte blir för stor, säger Kristina Ström Olsson, hälsostrateg på Länsförsäkringar.

Läs mer på:https://www.lansforsakringar.se/stockholm/privat/om-oss/press-media/pressmeddelanden/182988/

https://www.lansforsakringar.se/stockholm/om-oss/press-media/pressmeddelanden/161498/

6 september 2018

Högpresterande – på gott och ont

Högpresterande medarbetare är en dröm för alla chefer, men om de ständigt blir överbelastade finns en risk att det tar stopp – även för dem. Enligt en artikel i tidningen Chef kan högpresterande personer befinna sig i riskzonen för stressrelaterade sjukdomar. Därför är det av största vikt att som chef vara observant.

Marc Plummer, skribent på tidningen Harvard Business Review, har tittat närmare på hur situationen ser ut för högpresterande personer och hittat tre vanliga scenarier: 

 - Högpresterare får alltid de tuffaste projekten. Därför gäller det att inse att om samma medarbetare används hela tiden riskerar chefen att köra slut på vederbörande eftersom högpresterare tar alla arbetsuppgifter på största allvar.

 - De kan tvingas bli mentor för andra. Risken är här att högpresteraren inte trivs i rollen eller känner att det tar för mycket energi. Då blir mentorskapet en börda som läggs ovanpå deras övriga arbete.

 - De får fler och fler arbetsuppgifter. Om alla vänder sig till den högpresterande, om hjälp med små arbetsuppgifter kan det till slut bli ett berg av jobb som läggs på hans/hennes axlar. 

Plummer delar med sig av tre strategier för hur chefer ska hantera ovanstående. Den första är att låta högpresteraren själv välja projekt, åtminstone ibland. Den andra strategin är att para ihop högpresterare med varandra, det kan nämligen öka motivationen. Och den tredje strategin är att som chef hjälpa högpresterare att prioritera eftersom de ofta har svårt att säga nej.

Läs mer på: https://chef.se/sa-stoppar-du-dina-stjarnor-fran-att-ga-vaggen/?utm_campaign=unspecified&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3&pc_pid=994da738908506bae44ad464bbe5dced278fbc2d32d749d94d47bbb850e5eb52

 

4 september 2018

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM startar nu ett nytt kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I ”PBM Tipsar” kommer vi att samla populära artiklar som publicerats här på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information som till exempel seminarie- och kursinbjudningar. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi under året kommer att samla artiklar som vi publicerat här på ”FLOW” – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på ”PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss på PBM.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till vårt första ”PBM Tipsar” och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-ledarskapstips-guide

 

22 augusti 2018

Kränkande särbehandling – viktigt att ta på allvar

Vad innebär det egentligen att någon är utsatt för kränkande särbehandling? Hur förebygger och motverkar vi förhållanden som kan ge upphov till kränkande särbehandling? Och om det redan förekommer – hur ska detta hanteras? Ja, det är några av de frågor som leg psykolog Charlotta Lundgren, med kollegor vid PBM i Göteborg, hjälper företag och organisationer att komma till rätta med.

Att motverka förekomsten av kränkande särbehandling är enligt Arbetsmiljöverket ett arbetsgivaransvar, det vill säga att det är arbetsgivaren som har ansvar för att arbetstagarna inte utsätts för kränkningar på arbetsplatsen.  Verkets definition av begreppet är: ”Handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt, och som kan leda till ohälsa eller att dessa ställs utanför arbetsplatsens gemenskap.” 

Charlotta Lundgren har lång erfarenhet av att utbilda chefer och arbetsgrupper i hur kränkande särbehandling kan förebyggas, men även i att kartlägga och identifiera riskfaktorer, föreslå åtgärder och praktiskt hjälpa till vid redan uppkomna problem. 

Utifrån ett arbetsmiljöansvar finns det, enligt Charlotta, ett stort behov av ökad kunskap bland chefer och arbetsledare om hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. Men även medarbetare och arbetsgrupper inom organisationen behöver bli medvetna om att det är allas ansvar att agera så att ingen hamnar utanför. Medarbetarna bör exempelvis tillsammans diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling. De behöver också skapa en samsyn kring hur man bör uppträda på arbetsplatsen. Många arbetsgrupper är också i stort behov av grundläggande kunskap om konflikter och konflikthantering. I arbetsmiljöföreskriften är det en mycket öppen definition av vad som räknas som kränkande särbehandling. 

- Det här fenomenet handlar inte om antigen eller. Kränkande särbehandling ligger på en glidande skala och därför är det så viktigt att lägga kraft på förebyggande insatser så att vi hamnar långt ifrån gränsen, säger Charlotta. 

Det som ofta mynnar ut i kränkande behandling på individnivå har vanligtvis en upprinnelse i arbetsorganisationen, exempelvis otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, ett svagt ledarskap eller en allmänt rörig organisation. Många gånger är individerna stressade och frustrerade över rådande omständigheter på arbetsplatsen, men kan själva ha svårt att identifiera de bakomliggande orsakerna till frustrationen. Brister i organisationen kan leda till stora problem för företag och organisationer och, för individen, till ohälsa och sjukskrivning som följd.Dessa faktorer är PBM experter på att kartlägga, identifiera och hjälpa till att åtgärda.

Charlotta ger ett exempel: Ett barn behöver specialundervisning några timmar i veckan under skoltid. Vems är ansvaret att se till att barnet förbereds och kommer till specialläraren? Är det ordinarie lärare, specialläraren eller assistentenen? Istället för att prata med varandra startar en mailväxling som snart urartar till personangrepp och innan någon vet ordet av så har det blossat upp en stor konflikt där en av parterna anser att den är utsatt för kränkningar. 

- I detta exempel handlar det ursprungligen om otydliga roller och dålig information. Inte vem av individerna som har rätt eller fel, det vill säga vem som har skuld. Arbetsuppgifter och ansvar får inte vara obegripliga för medarbetare. Eskalerade konflikter kring detta kan riskera att urarta i kränkningar.

Enligt Charlotta beskriver kränkande särbehandling handlingar – inte känslor. Människor har rätt till sina egna känslor och till sin upplevelse, men att man känner sig kränkt innebär inte att man per automatik utsatts för kränkande särbehandling. Ibland kan det vara så att det fattats ett sakligt beslut på arbetsplatsen som den enskilda medarbetaren starkt ogillar och motsätter sig, men det är inte kränkande särbehandling. Vidare har alla medarbetare också en skyldighet att uppträda på ett respektfullt sätt mot varandra, oavsett vad man har för känslor. 

- Visst är det viktigt att ha en policy för hur man som arbetsgivare ska hantera kränkande särbehandlingar, men allra viktigast är att lära hela organisationen – på individ-, grupp- och verksamhetsnivå – hur man kan förebygga att fenomenet alls uppstår, säger Charlotta. Man behöver se arbetet mot kränkande särbehandling som en ständigt pågående utvecklingsprocess för hela organisationen.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: http://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

Läs mer om kränkande särbehandling på Arbetsmiljöverkets hemsida: https://www.av.se/halsa-och-sakerhet/psykisk-ohalsa-stress-hot-och-vald/mobbning/

 

20 augusti 2018

22 miljoner till forskning om arbetsmiljö och hälsa

AFA Försäkring har i 2018 års anslagsomgång beviljat drygt 22 miljoner kronor till åtta nya forskningsprojekt inom arbetsmiljö och hälsa. Ett av projekten, som tilldelats tre miljoner kronor, är professor Ewa Wikströms, verksam vid Göteborgs universitet. Wikströms projekt handlar bland annat om att utveckla arbetssätt för strategiskt och processinriktat arbete med att främja arbetsmiljö och förebygga ohälsa i offentlig sektor.

För att utveckla ett förebyggande arbetsmiljöarbete som främjar hälsosamma arbetsplatser behöver chefer, företagshälsovård och HR-avdelningar samverka och fånga upp tidiga signaler på ohälsa. 

Forskningsprojektet ”Strategisk samverkan – utvärdering och utveckling av nya arbetssätt inom arbetsmiljöarbetet i offentlig sektor” har tilldelats 3 miljoner kronor för att utvärdera effekterna av en arbetsmiljösatsning i Västra Götalandsregionen samt arbetsmiljöarbetet i tre förvaltningar. Projektet ska utveckla arbetssätt för att främja arbetsmiljö och förebygga ohälsa. 

Projektet pågår till och med augusti 2021 och förväntas ge ökad kunskap om hur förebyggande och hälsofrämjande arbetsmiljöarbete kan utvecklas och hur samverkan mellan chefer, företagshälsovård och HR-avdelning kan utformas för att bidra till ett hållbart arbetsliv.

Läs mer här: https://www.afaforsakring.se/forskning/beviljade-anslag2/anslagsomgang-2-2018/

15 augusti 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver viveta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete.Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 

Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

http://www.pbm.se/vi-behandlar

13 augusti 2018

Antistressutbildning för 135 000 anställda

De senaste två åren har ABB i Sverige utbildat 900 chefer i organisatorisk och social arbetsmiljö. Nu går företaget vidare med antistressutbildning för de 135 000 anställda världen över. Utbildningsmetoden ”Stress resilience training” ska öka medarbetarnas motståndskraft och förebygga utmattningsdepressioner.

Enligt en artikel i Dagens Nyheter var sjukfrånvaron inom ABB 3,3 procent i mars månad, det vill säga något lägre jämfört med övriga näringslivet. Men även inom ABB ökar de långa sjukskrivningarna till följd av stressrelaterad psykisk ohälsa. 

För att mota Olle i grind har nu koncernledningen beslutat att alla medarbetare ska få genomgå Stress resilience training – en metod som bland annat används för att bearbeta posttraumatisk stress bland hemvändande militärer och som lär ut fysiologin bakom stress och återhämtning. Träningsmetoden fokuserar på stressens positiva effekter för att höja prestationer och samtidigt motverka framtida stressproblem.

Cirka 500 av ABBs 8000 anställda i Sverige har deltagit i de första föreläsningarna kring metoden, som i ABB:s version bland annat fokuserar på avslappning, respekt för sina egna gränser, vikten av fysisk träning, sociala kontakter och betydelsen av återkommande pauser i vardagen. Samtliga deltagare får skriva en handlingsplan och utbildningstillfällena ska kontinuerligt följas upp av cheferna.

Enligt ABBs hållbarhetschef Lena Westerholm handlar väldigt mycket om att ha en dialog och att inte titta åt sidan när en kollega inte verkar må bra.

Läs hela artikeln på: https://www.dn.se/arkiv/jobb/abb-lar-sina-135-000-anstallda-hantera-stress-enligt-militarmetod/

31 juli 2018

Arbetsgivare saknar riktlinjer för nåbarhet utanför arbetstid

En ny undersöknings från Saco visar att endast var sjunde akademiker uppger att det finns riktlinjer på arbetsplatsen för hur de bör vara tillgängliga via mail eller mobil under semestern.

För akademiker är många gånger linjen mellan arbetstid och fritid diffus och faktum är att många uppskattar mobiljobbandet på grund av flexibiliteten. Desto viktigare är det då att det är tydligt vad som förväntas av den anställde. Här brister landets arbetsgivare enligt Saco.

Undersökningen, som utförts av Novus på uppdrag av Saco, omfattade 1047 personer under 65 år som fick svara på frågan: ”Finns det riktlinjer på din arbetsplats som reglerar hur du bör vara tillgänglig på mailen och mobilen utanför ordinarie arbetstid?” 14 procent svarade Ja, 69 procent svarade Nej och 17 procent svarade Vet ej. 

En av många faktorer som kan leda till stress och på sikt till ohälsa är otydliga regler på arbetsplatsen. En sådan faktor är till exempel att inte veta vad som förväntas av en när det gäller hur tillgänglig arbetsgivaren anser att man ska vara utanför ordinarie arbetstid.  

Enligt Saco är det akademikerna som står för den största ökningen av sjukfrånvaron i samhället och hälften av dessa sjukskrivningar beror på psykisk ohälsa.

Trots en snabb teknikutveckling anser nog alla att semestern ska vara en tid för återhämtning. Sacos ordförande, Göran Arrius, säger i ett pressmeddelande att vi därför måste få till en bättre dialog på våra arbetsplatser om hur vi förväntas vara tillgängliga efter arbetstid. 

Läs mer på: https://www.saco.se/press/aktuellt-fran-saco/pressmeddelanden/arbetsgivare-saknar-riktlinjer-for-nabarhet/

12 juli 2018

Arbetsklimatet prioriteras allt högre bland chefer

Prevents senaste undersökning ”Arbetsmiljöindikatorn 2018” visar att det förebyggande arbetet med organisatorisk och social arbetsmiljö har ökat de senaste två åren. Undersökningen visar samtidigt att sju av tio chefer och skyddsombud önskar mer kunskap om hur man förebygger stress och stöttar medarbetare med psykosociala problem.

Arbetsmiljöindikatorn, som har genomförts bland 1000 chefer och skyddsombud, visar bland annat att upp emot 80 procent av cheferna anser att de ger arbetsmiljöarbetet hög prioritet – jämfört med 75 procent för två år sedan.  Av de intervjuade cheferna svarar 73 procent att de arbetar aktivt med arbetsmiljön för att förebygga sjukdom och ohälsa. 

Samtidigt är färre nöjda med dagens arbetsklimat. En möjlig förklaring till det är, enligt Prevents VD Maria Schönefeld, att de nya reglerna om organisatorisk och social arbetsmiljö tydliggjorts och att medvetenheten om dem ökat. Men det kan också handla om att arbetsmiljön försämrats på vissa arbetsplatser. 

Resultatet av undersökningen visar dock att cheferna har andra drivkrafter än att endast följa regelverket. Framför allt handlar det om att de vill skapa arbetsplatser där medarbetarna trivs och mår bra samt att de inser att ett förebyggande arbete är ett effektivt sätt att minska sjukfrånvaron.

Arbetsmiljöindikatorn 2018 indikerar dock att det finns en hel del kvar att åtgärda när det gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Som exempel säger sju av tio chefer och skyddsombud att de är i behov av mer kunskap om organisatoriska och sociala frågor samt om hur man förebygger stress, stöttar medarbetare med psykosociala problem eller som är på väg att ”gå in i väggen”. 

Läs mer på: https://www.prevent.se/om-prevent/pressmeddelanden/Pressmeddelanden/2018/arbetsklimatet-hogt-pa-foretagens-agenda/

 

 

 

4 juli 2018

Chefer i vården behöver bättre förutsättningar

Vårdförbundets senaste chefsenkät visar att allt för många chefer i vården saknar rätt förutsättningar för att klara sitt ledarskap. Tung administration, för stora personalgrupper, undermåligt verksamhetsstöd och kompetensutveckling i ledarskap är några av de brister som resultatet från enkäten visar.

Det har gått tre år sedan Vårdförbundet genomförde sin senaste chefsenkät. Årets enkät, som skickats ut till 3000 chefsmedlemmar och besvarats av 1 340, visar på ett flertal faktorer som behöver åtgärdas för att cheferna ska kunna utöva sitt ledarskap på ett bättre sätt. 

Bland annat visar enkätsvaren att drygt 40 procent av cheferna har personalansvar för 30 medarbetare eller fler. De chefer som har för stora personalgrupper uppger att de arbetar mer övertid jämfört med andra, 30 procent har en arbetstid på 45 – 49 timmar i veckan och hälften anser att de inte har tillräcklig tid för återhämtning. 

I enkäten frågades även efter hur nöjda cheferna är med det stöd de får inom områden som ekonomi, personal och schemaläggning. Mest nöjda är de med stödet inom ekonomi och mest missnöjda är de med de stöd de får inom områdena personal och informationsteknik. Exempelvis uppger cirka hälften av cheferna att de saknar kompetensutveckling i ledarskap samt befogenheter att påverka rekryteringsärenden. 

Unga chefer är mer missnöjda jämfört med äldre och de chefer som är verksamma inom slutenvård och primärvård är mer missnöjda jämfört med dem som arbetar inom öppenvård och ”andra verksamheter”.  Många av de tillfrågade uppger att administrationen ökat samtidigt som stödet minskat, att de är klämda mellan ledning och medarbetare samt att resursbrist gör att det är svårt att nå upp till de krav som ställs.

Vårdförbundet riktar nu sju krav till vårdens beslutsfattare – krav som handlar om ett förbättrat stöd till cheferna. Förbundet anser även att staten ska avsätta 100 miljoner kronor för att visa vägen och bidra till en fortsatt utveckling inom personcentrerad och nära vård.

Läs mer om Vårdförbundets krav här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2018/juli/kraver-battre-forutsattningar-for-chefer-i-varden/#.WztXZ4bjjfU.email

27 juni 2018

3-0 mot Mexiko – ett ledarskap i världsklass

Förbundskapten Janne Andersson har gjort det igen! I dag, den 27 juni, vann svenska fotbollslandslaget med 3-0 mot Mexiko i VM, vilket innebär att Sverige nu är etta i gruppspelet. Tidningen Chef har undersökt vad som är de viktigaste faktorerna bakom Anderssons framgångar och vad om genomsyrar hans ledarskap.

För två år sedan var det inte många som trodde att Janne Andersson hade det som krävdes för att bli förbundskapten. Idag har han bevisat att de hade fel. Tidningen Chef har listat de sex viktigaste anledningarna till vad som gjort att han har lyckats så bra som tränare och ledare:

  • Tydlighet i varje beslut. Alla måste veta sin roll och då är det ordning och reda som gäller.
  • Fokus. Andersson fick forma ett lag i spillror (utan Zlatan). På endast några dagar var han tvungen att forma laget, bygga teamanda och hitta ett gemensamt mål att jobba mot. Detta har gjort att han är extremt resultatfokuserad – bland annat genom att se till att landslagssamlingarna sker så effektivt som möjligt.
  • Vågar omvärdera sitt ledarskap. Janne Anderssons ledord är ordning, disciplin och fokus. Men efter några månader som förbundskapten insåg han att spelarna behöver frihet under landslagssamlingarna. Detta för att de ska trivas och bli ännu mer motiverade.
  • Hitta en ledare på planen. En av de första åtgärderna som Andersson gjorde som ny förbundskapten var att utse mittbacken (och bänkspelaren) Andreas Granqvist till lagkapten. Idag är Granqvist den naturliga ledaren på planen.
  • Vill jobba med sina motsatser. När Andersson blev förbundskapten bytte han ut halva ledarstaben. Idag är han chef för ett 15-tal personer och det som sticker ut är att ingen i staben är den andre lik. Janne Andersson har byggt sitt ledarteam på olikheter som kompletterar varandra.
  • Vågar jobba datadrivet. Genom att undersöka data från klubblag och landslag kom Andersson fram till att Andreas Granqvist är Sveriges säkraste straffskytt. Inte för att Granqvist är den störste bolltrollaren utan för att han har den bästa straffstatistiken. Något som bevisades i dagens match. 

 Läs mer på: https://chef.se/6-anledningar-till-jannes-rekordsnabba-vm-succe/

 

25 juni 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver vi veta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete. Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

 Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 


Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

http://www.pbm.se/vi-behandlar

 

 

18 juni 2018

Psykisk ohälsa kostar samhället cirka 80 miljarder per år

Stress på arbetsplatsen pekas ofta ut som boven bakom den ökade psykiska ohälsan i samhället. Enligt en artikel i Svenska Dagbladet menar vissa experter att den inte bara får allvarliga konsekvenser för den enskilde individen utan även för samhället i stort. Idag beräknas den faktiska samhällskostnaden för sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa ligga på upp emot 80 miljarder kronor per år.

Ulrich Stoetzer, sakkunnig i organisatorisk och social arbetsmiljö vid Arbetsmiljöverket, säger till Svenska Dagbladet att internationella undersökningar visar att vi i Sverige jobbar väldigt mycket. Ibland kan det naturligtvis vara bra att vara högpresterande, men det kan också få allvarliga konsekvenser för individen. Detta måste arbetsgivarna ta på allvar och se över krav och resurser på arbetsplatsen. 

Martin Linder, ordförande för fackföreningen Unionen, håller med. Arbetsbelastningen är helt enkelt för hög och trenden tycks vara att situationen blivit än värre de senaste åren. En anledning till den ökade stressen kan enligt Linder vara teknikutvecklingen, det vill säga som tillåtit att arbetslivet blivit allt mer gränslöst. 

Unionens undersökning från 2016 visar bland annat att 60 procent av privatanställda tjänstemän upplever stress på arbetet, till exempel uppger fyra av tio att de dagligen är tillgängliga utanför ordinarie arbetstid. Eftersom man vet att längre tid av stress kan leda till psykisk ohälsa och sjukskrivning anser Linder att detta, från arbetsgivarnas sida, är ett kortsiktigt sätt att arbeta och dessutom till ett orimligt högt pris – både för individ, arbetsgivare och samhället i stort. 

Enligt Mattias Lundbäck, ekonom på Svenskt Näringsliv, finns det olika sätt att räkna på hur hög samhällskostnaden för sjukskrivningar är. Man brukar enligt honom prata om att den totala kostnaden per år för sjukskrivningar i Sverige är 81 miljarder kronor för staten samt 18,5 miljarder för arbetsgivarna. Men egentligen – när man räknar in produktionsbortfallet - är den faktiska kostnaden för samhället upp emot 200 miljarder per år, där sjukskrivningar för psykisk ohälsa står för cirka 40 procent.

Läs hela artikeln på: https://www.svd.se/psykisk-ohalsa-okar-dags-att-inse-vad-vi-behover

13 juni 2018

Metaanalys om ledarskaps-utbildningars effekt

Forskarna bakom metaanalysen ”Leadership training design, delivery and implementation”, publicerad i Journal of Applied Psychology, slår fast: Ledarskasputbildningar har effekt – såväl när det gäller att ändra deltagarnas beteende som att ge nya kunskaper och påverka organisationen resultat.

Bland amerikanska arbetsgivare anser endast 13 procent att de är bra på att utveckla ledarskapet. Detta trots att de, enligt tidningen chef, lägger 1 252 dollar per anställd och år på vidareutbildning, där den största delen går till ledarskapsutveckling. Forskarna bakom metaanalysen har nu sammanställt resultaten från 335 tidigare studier med över 26 000 deltagare och kommit fram till att ledarskapsutbildningar visst har effekt på såväl individ- som på organisationsnivå. 

Enligt forskarna finns det dock ingen universallösning när det gäller framgångsrik ledarskapsutveckling, men det finns vissa fundament som gäller mer generellt för att lyckas väl. Dessa handlar exempelvis om vikten av att genomföra en grundlig behovsanalys, en analys som är baserad på mål. Att använda sig av flera olika metoder för att uppnå en effektiv inlärning - oavsett vilket resultat man vill uppnå. Dessutom har det visat sig att flera - över tid – utspridda utbildningstillfällen är att föredra framför korta och koncentrerade kurser.

Johan Bertlett, lektor i psykologi vid Lunds universitet, känner igen en hel del av bilden som de amerikanska forskarna presenterar i sin analys. Enligt honom finns det dessutom tre viktiga saker som en arbetsgivare bör tänka på innan man väljer ledarskapsutbildning: Att beställaren har rätt kompetens för att genomföra en upphandling. Att inte bara lyssna på andras rekommendationer samt att konkretisera behovsanalysen hela vägen fram till utvärderingen.

Läs mer på:

https://www.researchgate.net/publication/318737359_Leadership_Training_Design_Delivery_and_Implementation_A_Meta-Analysis

https://chef.se/story/chefkurser-battre-sitt-rykte 


2 juni 2018

Ledaren – en viktig länk mellan vårdens styrmodell och medarbetare

Debatten om sjukvårdens olika styrmodeller och utvärderingar av desamma är intensiv idag. Men vad vet vi egentligen om hur den ekonomiska styrningen påverkar chefer och medarbetare i den kliniska vardagen och hur ser kopplingen mellan styrsystem och personalens inre drivkrafter ut? Detta är frågor som ett antal forskare, däribland Sara Korlén, leg psykolog, organisationskonsult vid PBM och doktorand vid Karolinska Institutet, studerat.

I en artikel i Läkartidningen presenterar de fem forskarna från Karolinska Institutet, Handelshögskolan i Stockholm och Institutet för hälso- och sjukvårdsekonomi, resultatet av sin översyn. Dessutom återger de ett empiriskt exempel från en nyligen publicerad kvalitativ studie av en lokal vårdvalsmodell, samt olika strategier för att förena ekonomiska krav med vårdpersonalens drivkrafter att ge god vård. 

Enligt forskarna finns det skäl att tro att inre drivkrafter, med koppling till det kliniska arbetet, är av hög relevans för medarbetarna. De empiriska studierna bekräftar också ledarskapets betydelse. En förutsättning för att lyckas motivera medarbetare att förbättra och anpassa verksamheten i linje med styrmodellens krav tycks vara ledarnas förståelse för det dagliga arbetet och för de värderingar som präglar personalgruppen.

Sammanfattningsvis visar resultaten följande: 

-För att ekonomisk styrning av hälso- och sjukvården ska fungera krävs att den påverkar vad personalen gör i sin vardag. 

-Ekonomiska incitament är inte per automatik motiverande – eller demotiverande. 

-Den ekonomiska styrningen behöver vara samstämmig med professionella värderingar och främja god kvalitet för att uppfattas som motiverande. 

-Ledare i sjukvården fungerar som viktiga översättare mellan sjukvårdens styrmodeller och medarbetare. 

-Styrmodeller bör utformas och förbättras i samverkan mellan profession och beslutsfattare.

Resultaten visar att styrmodellens utformning är central, men att det framstår som en omöjlig uppgift att skapa något som träffar helt rätt från början. Därför kanske vi bör skifta fokus från att skapa ”rätt modell” till att istället utveckla processen för hur sjukvårdens styrning utformas och förbättras - där en tätare samverkan mellan profession och beslutsfattare skulle öka möjligheterna för modeller som stödjer både ekonomisk effektivitet och kvalitet.

Läs hela artikeln på: http://www.lakartidningen.se/Klinik-och-vetenskap/Originalstudie/2018/05/Ledaren--viktig-lank-mellan-styrmodell-och-medarbetare/

16 maj 2018

PBM – ett spännande tillväxtföretag för psykologer

PBM är i en spännande tillväxtfas vilket innebär stora möjligheter för engagerade psykologer att kunna utvecklas på olika sätt i sin profession. Det skriver tidningen ”Framtidens karriär – psykolog”. PBM erbjuder bedömning, behandling och rehabilitering för individer med utmattningssyndrom, smärta eller psykisk ohälsa, men även organisations- och ledarskapsutveckling till företag och organisationer.

I och med att vårdvalet för långvarig smärta och/eller utmattningssyndrom infördes i Stockholms läns landsting ändrade PBM sitt behandlingsupplägg till en mer renodlad multimodal rehabilitering. Idag arbetar psykologer, fysioterapeuter, läkare och rehabkoordinatorer tillsammans i multiprofessionella team kring varje patient. Det ger inte bara bättre förutsättningar att hjälpa människor tillbaka till en välfungerande vardag – det ger också flera fördelar för psykologerna. Bland annat att ha nära tillgång till kollegor att lära av.

Förutom vårdvalet vänder sig PBM även till privatpersoner med behandling samt till företag och organisationer med organisations- och ledarskapsutveckling.  Genom att kombinera affärs- och verksamhetsnytta med psykologisk kunskap kan PBM åstadkomma långsiktigt hållbara resultat för företagen/organisationerna som verkligen gör skillnad på riktigt. 

I artikeln berättar två psykologer om hur det är att arbeta i PBM. Läs hela artikeln här: karriarpsykolog.se/presentation/hogt-anseende-och-fortroende-hjalper-pbm-att-vaxa

14 maj 2018

Jobbprestationer avgörs av dygnsrytmen

Det är inte bara hur man gör saker och ting som spelar roll för resultatet. När på dygnet uppgifterna utförs är minst lika viktigt och kan vara helt avgörande för resultatet, enligt forskningen. I sin nya bok ”When” förklarar författaren och ledarskapsspecialisten Daniel Pink dygnsrytmens hemligheter och vetenskapen bakom bra tajming.

Krono-biologer, eller tidsbiologer, har under lång tid ägnat sig åt att förstå de svängningar som gör oss pigga och trötta vid olika tidpunkter på dygnet. Nu har, enligt tidningen Chef, författaren Daniel Pink genomfört en sammanställning över vad forskningen säger om våra biologiska rytmer och hur vi bäst kan utnyttja dessa svängningar. 

Det är Supra-Chiasmatiska kärnan, SCN, i vår hjärna som är vår inre timer och som styr när på dygnet vi vill sova, men SCN styr även våra känslor, beteenden och prestationer. Under morgonen är det de positiva känslorna som stiger för att sedan sakta sjunka under eftermiddagen, för att därefter återigen stiga under kvällen. Detta kan få praktiska konsekvenser i arbetslivet, enligt Pink. Det finns till exempel studier som visar att när på dagen vi utför uppgifter förklarar så mycket som 20 procent av variationen av våra prestationer.

De flesta tänker bäst - mest analytiskt – runt kl 12 på dagen för att därefter hamna i en rejäl svacka på eftermiddagen. Men samtidigt verkar det som om att vi är mer kreativa när vi inte tänker analytiskt, enligt forskningen. Den praktiska slutsatsen som då kan dras är att det är smartare att jobba med analytiska uppgifter under förmiddagen och med mer kreativa under eftermiddagen. Men vi är som bekant olika.

Cirka 20 procent av befolkningen är utpräglade kvällsmänniskor, något som gör att det är andra regler som gäller för när man är mest analytisk. Det finns exempelvis studier som visar att kvällsmänniskor är mindre benägna att ha så kallad bias – det vill säga dra felaktiga slutsatser på grund av fördomar – klockan åtta på kvällen än klockan 8 på morgonen.

Enligt forskningen är det viktigaste, när det gäller jobbprestationer, att ta hänsyn till synkroniseringseffekten. Det vill säga att se till att den uppgift man ägnar sig åt är anpassad till tidpunkten. Som ett exempel är det farligare för en kvällsmänniska att köra bil tidigt på morgonen jämfört med på natten.

I boken ger Daniel Pink också tips på hur man avgör om man är en morgon- eller kvällsmänniska och hur man bäst utnyttjar topparna och svackorna under dygnet.

Läs hela artikeln här:https://chef.se/din-dygnsrytm-avgor-jobbprestationen/?utm_source=nyhetsbrev&utm_medium=email&utm_campaign=unspecified&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3&pc_pid=994da738908506bae44ad464bbe5dced278fbc2d32d749d94d47bbb850e5eb52

 

9 maj 2018

Alla påverkas när chefen är stressad

Enligt fackförbundet Unionens senaste Novusundersökning upplever närmare två av tre chefer sig generellt stressade av sitt arbete. I ett debattinlägg i Dagens Samhälle skriver Marina Åman, andre vice ordförande för Unionen, att det nu är hög tid att arbetsgivarna tar sitt ansvar och säkerställer att cheferna har en rimlig arbetssituation.

Unionens senaste undersökning visar att chefer jobbar övertid i större utsträckning jämfört med genomsnittet. De är också oftare tillgängliga utanför arbetstid och känner sig tvungna att arbeta när det är lediga. 

Alla människor påverkas av stress, även chefer. När chefen är stressad, samtidigt som han/hon ska verka för en god arbetsmiljö för andra, går det lätt ut över andra anställda på jobbet. Därför är det så viktigt att arbetsgivarna skapar bra förutsättningar för att även cheferna ska kunna göra ett bra jobb, enligt Marina Åman. En chef som inte får rätt förutsättningar riskerar att skapa irritation, bli otydlig och ofokuserad istället för tvärtom – vara en tillgång för organisationen. 

Det finns mycket som arbetsgivaren kan och måste göra för att inte riskera att arbetet leder till ohälsa för de anställda. I debattinlägget har Åman därför listat fyra observandum till arbetsgivarna. I korthet handlar det om att se till att arbetsbelastningen är rimlig, att det råder tydlighet i arbetet, att erbjuda hjälp och stöd samt se till att chefer har kunskaper och förutsättningar för att kunna arbeta för en god arbetsmiljö. 

Läs hela artikeln på: https://www.dagenssamhalle.se/debatt/nar-chefen-ar-stressad-paverkas-hela-arbetsplatsen-21984

 

7 maj 2018

Ny myndighet för arbetsmiljökunskap

Den 1 juni startar den nyinrättade Myndigheten för arbetsmiljökunskap sin verksamhet. Den nya myndigheten ska fylla tomrummet efter det nedlagda Arbetslivsinstitutet. Enligt den nye generaldirektören Nader Ahmadi, professor i sociologi och prorektor vid Högskolan i Gävle, kommer myndighetens första uppdrag handla om att ta fram kunskap om framtidens arbetsliv.

I en artikel i tidningen Arbetsliv säger Nader Ahmadi att frågor kring arbetsmiljökunskap inte behandlats på ett systematiskt och bra sätt sedan Arbetslivsinstitutet lades ner. Något som såväl arbetsmarknadens parter som politiken nu efterlyser. 

Idag är det svårt att få en helhetsbild av den kunskap som finns om arbetsmiljö. Målet är nu att samla denna kunskap och göra den lättillgänglig. Enligt Nader Ahmadi ska den nya myndigheten inte initiera forskning på området – det vill säga såsom Arbetslivsinstitutet gjorde. Myndigheten ska istället vara lyhörd och utgå från frågor som arbetsmarknadens parter och forskarvärlden anser vara viktiga. Myndigheten har även i uppdrag att analysera och stimulera till forskning, eller att ge anslag inom områden där det finns kunskapsluckor.

Som första uppdrag ska myndigheten ta fram kunskap om framtidens arbetsliv och analysera, bland annat, hur globalisering och teknikutveckling påverkar arbetsmiljön. 

Enligt Nader Ahmadi är det grundläggande att förebygga olycksfall och ohälsa i arbetslivet, men det är också viktigt att titta på de positiva faktorerna i arbetslivet, det vill säga som kan bidra till hälsa. Det sistnämnda perspektivet har varit styvmoderligt behandlat och är nu något som han vill ändra på: ”Arbetet ska tillföra något positivt till människors hälsa.”

Läs mer på: https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2018/arbetet-ska-tillfora-nagot-positivt-till-manniskors-halsa/

 

 

25 april 2018

Regnjacka – bra att ha även i yrkeslivet

Att ha rätt kompetens för sitt yrke är en självklarhet för de flesta. Däremot är det inte lika självklart att alla har kompetens och erfarenhet att kunna hantera de mellanmänskliga relationerna på en arbetsplats. Enligt PBM-psykologen Emelie Allansson är det viktigt att den enskilde medarbetaren, och arbetsgruppen, är väl rustad för de orosmoln som kan uppstå på arbetsplatsen. Hennes recept är: Skaffa en regnjacka.

PBM i Göteborg anordnar utbildningar i att hantera mellanmänskliga relationer på arbetsplatsen. Kurserna kan exempelvis handla om hur vi samarbetar bättre, hur vi ökar den psykologiska tryggheten i en grupp och hur vi hanterar svåra samtal samt hur vi säger nej på ett så bra sätt som möjligt. Utbildningarna handlar också om hur vi hanterar våra externa kontakter. När en kund är arg på mig och skriker i telefonen, hur ska jag då kommunicera för att inte väcka mer ilska? Och hur försvarar jag mig på ett professionellt sätt om någon uttrycker sig kränkande mot mig?

Enligt Emelie Allansson, leg psykolog vid PBM i Göteborg, finns det ett stort behov av att träna sina medarbetare i hur de kan hantera relationella utmaningar på jobbet. I ett första skede är det viktigt att reflektera över hur man brukar göra i situationer när man utmanas relationellt. Det är därefter centralt att man får teoretisk input om vad den senaste forskningen rekommenderar avseende framgångsrikt beteende. Till sist är det avgörande att man också får möjlighet att träna in nya ändamålsenliga förhållningssätt. Med denna metodik skapar både individer och arbetsgrupper beredskap inför olika typer av utmaningar på arbetsplatsen.

- Jag brukar likna budskapet i våra utbildningar vid en regnjacka. Lever vi i ett land där det då och då regnar är det smart att investera i en regnjacka. Att vara utomhus utan skydd när det kommer regn är ganska obehagligt och det tar tid att torka upp efter en riktig regnskur. Att helt oförberedd gå ut i sin tunna vårjacka eller skicka sina barn till dagis utan galonbyxor en dag med ösregn är ju inte något bra tips. Detsamma gäller på arbetsplatsen - arbetsgivaren måste se till att rusta sina medarbetare med rustika ”regnjackor”.

Att utrusta medarbetare och organisationer med ”regnjackor” är också en viktig arbetsmiljöfråga. Det ökar individens känsla av inre kontroll, vilket också påverkar upplevelsen av stress på arbetet.  

- Själva poängen med våra utbildningar är att man ska lära sig att se när det börjar dra ihop sig till ”regn” och när det är dags att ta på sig sin regnjacka, säger Emelie. Att relationella utmaningar kan uppstå på arbetet är, precis som regn, något mycket naturligt. Är man rätt rustad kommer man inte att uppleva det som farligt och inte heller att bli lika påverkad av det som hänt. Man börjar inte heller ägna sig åt beteenden som förvärrar situationen, utan kan istället underlätta för den andre att bibehålla sitt lugn. Man håller sig helt enkelt torr, samtidigt som man hjälper den andre att också vara det.

- Lyckas man med detta blir det enklare att gå in i nästa arbetsuppgift och det är lättare att lämna tankarna på arbetet när dagen är slut.  Detta är en vinst, inte bara för individen utan för hela arbetsgruppen.

Alla arbetsplatser och individer har olika behov. Därför kartlägger och skräddarsyr PBM utbildningar i samarbete med kunden. Det kan vara kortare eller längre utbildningar både på grupp- och individnivå.


Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: http://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/medarbetare

 

2 april 2018

Stressrelaterad ohälsa – ett arbetsgivaransvar

Utredningen för hållbart arbetsliv över tid har på uppdrag av regeringen kartlagt kostnaderna för stressrelaterad sjukfrånvaro. Kostnaderna är hisnande och utredarna menar bland annat att arbetsgivarnas kunskaper om hur vi kan förebygga stressrelaterad psykisk ohälsa måste öka och att kunskaperna implementeras på alla arbetsplatser.

I ett debattinlägg i Aftonbladet skriver utredaren Anders Wallner och Walter Osika, docent i klinisk neurovetenskap, att enbart de offentliga utgifterna för stressrelaterad sjukfrånvaro ligger på mellan åtta och nio miljarder kronor per år. Lägger man därtill kostnaden för produktionsbortfall och individens egna kostnader blir summan svindlande.

Den forskning som finns om hur stressrelaterad sjukfrånvaro kan förebyggas och vilka riskfaktorerna är måste användas i arbetslivet. På samma sätt som skyddshjälmen är obligatorisk på byggarbetsplatsen måste kunskaperna om stressrelaterad psykisk ohälsa öka och implementeras i arbetslivet, enligt utredaren.

Forskningen visar bland annat att höga krav kombinerat med svag kontroll, dåligt stöd och bristande ledarskap är farligt. Detsamma gäller för emotionell belastning - samvetsstress - som uppstår på arbeten med hög detaljstyrning, produktivitetskrav och närkontakt med människor inom välfärdssektorn.

Kvinnor är överrepresenterade när det gäller stressrelaterad sjukfrånvaro, men det betyder inte att de är känsligare än männen. Det handlar istället om att kvinnodominerade arbetsplatser har fler riskfaktorer.

Utredningen har även tittat på ökade möjligheter till ledighet och sänkt arbetstid som ett led i att minska stressrelaterad ohälsa, men vare sig utredaren eller forskningen ser arbetstidsförkortning som en effektiv lösning. Tvärtom kan det finnas risker med kortare arbetsdagar. Detta om samma uppgifter ska utföras på kortare tid eller om pausar bortprioriteras.

Läs artikeln här: https://www.aftonbladet.se/a/L0ey21

Läs om utredningen här: http://www.regeringen.se/rattsdokument/statens-offentliga-utredningar/2018/03/sou-201824/

28 mars 2018

Ökad samverkan behövs mellan vård och arbetsgivare

I en ny studie ska forskare vid Institutet för Miljömedicin undersöka vad som krävs för att uppnå bra, men även vad som förhindrar, samverkan mellan vården och arbetsgivaren för att den som är sjukskriven för psykisk ohälsa lättare ska kunna komma tillbaka i arbete.

Vad behövs för att samverkan mellan vården och arbetsplatsen kan fungera bra och vilka faktorer hindrar samverkan samt vilka etiska frågor kan uppstå? Det är några av de frågeställningar som Elisabeth Björk Brämberg vid Institutet för Miljömedicin, Karolinska Institutet, ska titta närmare på i en ny studie som handlar om sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa. Målet med studien är att förbättra den arbetslivsinriktade rehabiliteringen – att kunna ge verktyg till arbetsgivare, vård och medarbetare.

Satsningen på rehabiliteringskoordinatorer i vården - det vill säga dem som ska underlätta den sjukskrivnes kontakter med chef, primärvård, försäkringskassa med flera aktörer - blir allt vanligare. Satsningen har dock hunnit olika långt i landet.

Enligt Elisabeth Björk Brämberg behövs det verkligen någon som håller i kommunikationen för att förbättra möjligheterna för den som är sjukskriven att komma tillbaka till arbetet. Dessutom måste arbetsgivaren vara involverad i processen. Detta eftersom det är han/hon som är ansvarig för rehabiliteringen. Om inte chefen har kunskap om vad medarbetaren som kommer tillbaka till jobbet orkar med är det svårt att anpassa arbetsuppgifterna.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/hallbar-rehabilitering/tillbaka-till-jobbet-samverkan-behovs/

12 mars 2018

Hitta och anställ utifrån neuropsykiatrisk mångfald

Olika mångfaldsprogram i bland annat USA och Tyskland visar att människor med diagnoser inom autism och ADHD kan vara bättre på vissa arbetsuppgifter jämfört med människor utan neuropsykiatrisk funktionsnedsättning. Det är nu hög tid att även svenska arbetsgivare ser över rekryteringsprocessen för att hitta och anställa personer utifrån neurologisk mångfald. Det skriver ett flertal debattörer i ett inlägg i Svenska Dagbladet.

I Sverige strävar de flesta organisationer efter mångfald i arbetslivet, men en grupp som tycks vara exkluderade enligt debattörerna är personer med Neuropsykiatriska funktionsnedsättningar (NPF). NPF är ett samlingsnamn för diagnoser såsom ADHD, Aspergers syndrom, Autismspektrumstillstånd och Touretts syndrom.

I USA däremot har begreppet neurodiversity börjat bli stort inom tech-sektorn och företag som Microsoft, IBM och Dell förändrar nu sina rekryteringsprocesser för att kunna hitta och anställa personer med neuropsykiatriska diagnoser. Detta eftersom de insett att personer med autism- och ADHD-diagnoser kan vara bättre på vissa arbetsuppgifter. Exempelvis kan de ofta bidra med nya och udda perspektiv, framför allt viktigt i olika innovationsprocesser.

Ett annat exempel är det tyska mjukföretaget SAP som sedan de påbörjade sitt mångfaldsprogram kunnat uppvisa en rad vinster såsom bättre arbetsklimat och sammanhållning, men även en ökad vinst.

En av anledningarna till att arbetslösheten bland dem med NPF är så stor i Sverige är de standardiserade rekryteringsprocesserna. Den generella synen på anställda samt på rekryteringsprocessen kan göra att individuell talang och kapacitet går förlorad – något som kan gälla även för anställda som inte har någon funktionsnedsättning.

I artikeln ger debattörerna tips till HR-avdelningar som är intresserade av att börja arbeta med neurologisk mångfald. Några av tipsen är att se bortom normen, att bygga på individuella styrkor och att vara flexibla när det gäller arbetsmiljön.

Läs mer på: https://www.svd.se/ge-personer-med-npf-chansen-i-arbetslivet?utm_source=SvDNYH1D&utm_medium=email&utm_campaign=2018-03-12

 

5 mars 2018

Fem egenskaper som gör dig till en bra ledare

Ny amerikansk forskning om ledarskap har hittat fem speciella egenskaper som visar på om man har fallenhet för att bli en riktigt bra ledare. Att enkelt kunna få kontakt med andra och att lyckas skapa trygghet är några egenskaper som ledarskapssajten Inc. listat som extra viktiga.

Den som har lätt att skapa kontakt med andra och kan visa sina mänskliga sidor lyckas också få andra att växa. En god ledare ska också kunna skapa trygghet med sin närvaro. Det gör man bland annat genom att själv ta ansvar och ge medarbetare trygghet att våga ta risker. På så sätt skapas en vi-känsla.

Andra viktiga egenskaper är medkänsla, öppenhet och transparens. Den som delar mycket information med sina medarbetare minskar också stressnivån i organisationen. Detta eftersom medarbetarna känner sig delaktiga i vad som händer på arbetsplatsen.

Och sist, men inte minst, är konsten att kunna motivera andra en viktig egenskap att besitta. Genom att vara intresserad och ha en förmåga att förmedla positiva känslor runt en arbetsuppgift kan ledaren lyckas få stora utmaningar att verka möjliga.

Läs mer på: https://chef.se/5-tecken-pa-att-du-ar-fodd-till-ledare/

14 februari 2018

Chefer i skottlinjen – studie som sätter fokus på mobbing

I studien ”Chefer i skottlinjen” har 18 000 chefer svarat på sina upplevelser av att vara utsatta för mobbing och att anklagas för att själva vara den som mobbar. Resultatet av studien visar att 3,2 procent av cheferna utsätts för mobbing. Mest utsatta är chefer i offentlig sektor.

Mobbing är ett allvarligt arbetsmiljöproblem och i förlängningen ett samhällsproblem. Tidigare forskning kring mobbing har i huvudsak undersökt nedåtgående och horisontell mobbing - det vill säga när en chef utsätter en medarbetare för mobbing eller när kollegor utsätter varandra för mobbing. Det motsatta – att en chef utsätts för mobbing av anställda - finns det mycket begränsad forskning om. Därför har nu Christina Björklund, docent i ekonomisk psykologi vid Karolinska Institutet, undersökt så kallad uppåtgående mobbing – med andra ord om chefer är utsatta för mobbing av sina anställda.

I studien - som har pågått sedan den 1 januari 2015 till och med den 31 december 2017 - har hon undersökt 18 000 svenska chefers syn på mobbing – att själva utsättas för mobbing, men även att anklagas för att vara den som mobbar. Studien grundar sig på tidigare enkätsvar som cheferna besvarat angående upplevelserna av den psykosociala arbetsmiljön samt 22 djupintervjuer.

Slutresultaten visar att 3,2 procent av Sveriges chefer utsätts för mobbing, något som förekommer i alla sektorer – men mest utsatta är chefer i offentlig sektor. De mönster som tydligt kan skönjas är att det handlar om erfarna chefer som är nya på en arbetsplats eller i en arbetsgrupp. Resultaten från studien visar även att otydliga strukturer på arbetsplatsen förstärker företeelsen mobbing samt att det saknas kunskap och rutiner för att hjälpa de chefer som utsätts för mobbing.

Läs mer om studien här: https://ki.se/imm/projekt-chefer-i-skottlinjen-en-studie-av-chefer-som-blivit-utsatta-for-mobbning-samteller

https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2018/02/chefer-i-skottlinjen--mobbning-pa-arbetet/

 

31 januari 2018

Arbetsrelaterad stress bland ST-läkare

En ny studie om arbetsrelaterad stress bland 147 ST-läkare i allmänmedicin visar att över hälften av läkarna upplever stress över en ökad arbetsbelastning och att de inte kan bestämma över sin egen arbetstid. Värst drabbade är de kvinnliga ST-läkarna som arbetar på offentligt drivna vårdcentraler.

ST-läkaren Karin Pokorny har genomfört en studie bland 147 ST-läkare (läkare under specialisttjänstgöring) i Göteborg och södra Bohuslän. Upprinnelsen till studien var hennes upplevelse av att ST-kollegorna verkade må dåligt – att samtalsämnet när kollegorna träffades nästan alltid präglades av den ohållbara arbetssituationen och den höga nivån av stress som de upplevde.

Resultatet av studien visar att runt hälften av ST-läkarna upplever arbetsrelaterad stress – framför allt över en alltför hög arbetsbelastning och över att de upplever att de inte kan bestämma över sin egen arbetstid. En stor stressfaktor visar sig vara ST-läkarnas egna individuella krav och engagemang. Det vill säga höga krav på sig själva och att de har svårt att säga nej trots en redan hög arbetsbörda.

Mest stressade är de kvinnliga läkarna, där 60 procent uppger att de är stressade jämfört med 40 procent av de manliga läkarna. Och allra mest stressade är de som arbetar på offentliga vårdcentraler.

Enligt Läkartidningen är Karin Pokorny förvånad över att skillnaderna mellan offentligt- och privat anställda är så stora när det gäller bland annat inflytande, organisation/konflikter och stress. Notabelt är även att studien visar att de manliga ST-läkarna i högre utsträckning är anställda på privat drivna vårdcentraler jämfört med de kvinnliga läkarna.

Läs hela artikeln på: http://www.lakartidningen.se/Aktuellt/Nyheter/2018/01/Halften-av-ST-lakarna-i-Goteborg-och-Sodra-Bohuslan-upplever-arbetsrelaterad-stress/

24 januari 2018

Tuffare samhällsklimat påverkar fler än skogsharen

Neuropsykiatriska problem ökar i samhället och med dem även behovet av bättre förståelse och kunskap bland alla dem som inte har samma svårigheter att hantera intryck och sociala relationer. Det gäller såväl i skolan som i arbetslivet. Utmattningssyndrom är en annan diagnos som ökar – kan det möjligtvis finnas ett samband? Enligt Emelie Allansson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM, är svaret: Ja, det tror jag absolut.

Nyligen meddelade regeringen att man inför nya examensmål för speciallärare- och specialpedagoger med målet att skolan ska bli bättre på att stötta elever med neuropsykiatriska svårigheter, t ex ADHD och autistspektrumstillstånd (tidigare kallad Aspergers syndrom). Gott så. Men hur står det till inom arbetslivet? Skulle det inte behövas utbildning och verktyg även här?

- Absolut. Forskningen visar att personer med neuropsykiatriska tillstånd, såväl diagnostiserade som odiagnostiserade, befinner sig i en riskzon och är överrepresenterade för att drabbas av andra psykiska problem som t ex ångest-, stress- och utmattningssyndrom. Därför är det extra viktigt att förstå att vi kan förändra och anpassa arbetsplatsen så att människor inte behöver drabbas av psykisk ohälsa, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg.

Människor som lider av neuropsykiatrisk problematik har bland annat perceptionssvårigheter. Det vill säga att ta in och behandla intryck som t ex ljud och ljus. De tar in mer än andra, vilket gör att de ofta får koncentrationssvårigheter. Detta innebär att för mycket intryck slukar individen – äter upp deras energi. Samtidigt förändras vårt samhälle i mycket snabb takt – vi ska vara flexibla, stresståliga, ta in fakta från många olika källor med mera.  Informationsflödet är högt i vårt samhälle, vilket är en utmaning för många. Speciellt svårt för dem med neuropsykiatrisk problematik. De blir mycket mer sårbara. Emelie drar en parallell till djur och natur.

- Klimatförändringarna har lett till att vi nu alltmer sällan har vita vintrar. Nya studier visar att detta påverkar skogsharens existens. I korthet innebär det att skogsharen – som växlar färg från brun till vit på vintrarna – trots snöfria vintrar fortsatt växlar färg. Det har lett till att istället för att den vita färgen ger ett skydd blir haren hotad och mycket mer sårbar. Den kan inte kamouflera sig längre. Kort och gott – omvärlden förändras och det klarar inte haren av – den kan inte sluta växla färg. Detsamma gäller för många människor – inte minst för de med neuropsykiatrisk problematik. De får svårt att anpassa sin ”päls” i en stress- och snabbföränderlig värld. De blir synligare och mer sårbara. Men skillnaden är att arbetsgivare kan förändra miljön för sina medarbetare, det är tuffare för skogsharen.

Både chefer och arbetsgrupper behöver mer kunskap och verktyg - dels om vad det innebär att leva med dessa svårigheter och hur de yttrar sig, dels om vad som kan göras för att förenkla för individen (indirekt för hela arbetsgruppen) ifråga.

Varför upplever arbetsgruppen eller chefen att Kalle aldrig lyssnar, att han inte tycks vara med här och nu? Varför har Märta inte förstått någonting av vad vi kommit överens om och varför ler hon inte när man säger något skoj? Varför känns det som om chefen totalt har dränerat en på all energi efter ett möte. Och så vidare…

Enligt Emelie Allansson måste det finnas en spännvidd, olika lösningar, på hur arbetsmiljön utformas för olika individer. Att t ex tvinga en person med neuropsykiatriska problem, eller den som befinner sig i den så kallade gråzonen, att sitta i ett öppet landskap kan vara förödande. De kan bli helt dränerade på energi.

- Dessa individer har ofta också problem med att förstå sammanhang och socialt samspel, de har ofta svårigheter att läsa mellan raderna. Det gör att de behöver struktur och tydliga spelregler, exempelvis en tydlig mötesagenda och minnesanteckningar, vad som gäller i lunchrummet och så vidare. De behöver tydliga och konkreta spelregler för att kunna prestera både arbete och socialt engagemang.

- Många gånger är det så att det är miljön som avgör om de här människorna ska blomma eller vissna. Genom ökad kunskap om neuropsykiatriska problem och om vilka förändringar som krävs på arbetsplatsen kommer såväl chef som medarbetare bättre förstå hur man kan använda Kalles och Märtas resurser för arbetsplatsens bästa. Dessutom kan vi undvika att de drabbas av psykisk ohälsa.

22 januari 2018

Ställ dig en fråga varje morgon

Studier från Harward har visat att den som startar morgonen med mentala förberedelser uppnår en ökad mening med dagen. Det var också något som den framlidne grundaren av Apple, Steve Jobs, praktiserade. Allt för att inte livet och målen skulle flyta förbi för snabbt - innan han hunnit reflektera över vart han var på väg.

Steve Jobs såg till att ha tydliga syften i vardagen, skriver tidningen Chef. Han fick kontroll över sin livssituation genom att varje morgon titta sig i spegeln och ställa sig frågan: ”Om det här var min sista dag i livet, vad hade jag då velat göra idag?”. Om svaret var ”NEJ” för många dagar i rad visste han att det var dags att göra något nytt.

Företaget Thrive Global har utifrån detta hittat tre metoder som kan ge såväl en större självmedvetenhet som bättre möjlighet att hitta sin egen passion. Den ena metoden går ut på att hitta sina Egna geniala sidor. Där är rådet att sluta tänka på framtiden och istället fokusera på kommande dag. På så sätt kan du känna att du åstadkommit något.

Den andra metoden är att Våga ta ansvar. Här refererar man till Benjamin Franklin som varje morgon ställde sig frågan ”Vilka bra saker kan jag göra idag?” och innan han lade sig för natten följde han upp med ”Vilka bra saker har jag gjort idag?”. Detta sätt gör att du blir ansvarig för dina egna löften och också kommer att hålla dem i högre utsträckning.

Den tredje metoden går ut på att varje morgon förbereda sig mentalt på vad du vill göra av arbetsdagen och vad det skulle leda till i slutändan. Sammantaget ger detta ökad mening i vardagen och du kan enklare både hitta fokus och öka din produktivitet.

Läs artikeln på: https://chef.se/fragan-steve-jobs-stallde-sig-varje-dag/

 

8 januari 2018

Rättvist ledarskap påverkar nattsömnen

Under tolv år har forskare vid finska Arbetshälsoinstitutet följt 25 000 kommunanställda för att framför allt skapa sig en uppfattning om hur jobbstress och upplevda orättvisor påverkar de anställdas sömn. I korthet visar den omfattande studien på att ett rättvist ledarskap och mindre stress på jobbet är helt rätt medicin för en god nattsömn.

Nu är det bevisat: Arbetsvillkoren påverkar helt klart anställdas nattsömn. Den finska studien visar att de som hade en god nattsömn vid studiens start fick en avsevärt sämre sömn när arbetsvillkoren försämrades. Av dem som utsattes för stress började en tredjedel sova sämre och bland dem som upplevde orättvisor började närmare var sjätte drabbas av sömnproblem. Motsatt förhållande kunde ses bland dem som redan vid studiens start hade sömnproblem. Här såg forskarna klara förbättringar när arbetsförhållandena förbättrades. Sömnproblemen gick ner vid minskad stress med närmare en fjärdedel och vid minskade orättvisor med närmare en femtedel.

Under de senaste åren har flera vetenskapliga studier visat att dålig sömn leder till koncentrationssvårigheter och minskad produktivitet. Är sömnstörningarna dessutom långvariga kan de ge upphov till svåra medicinska problem för den drabbade som till exempel diabetes och hjärt-kärlsjukdomar. Enligt forskarna är detta några av de orsaker som gör att arbetsgivare borde ta anställdas sömn på största allvar och arbeta för att skapa goda arbetsvillkor och åtgärda de faktorer på jobbet som påvisligen leder till sämre sömn.

Sådana faktorer kan vara att omorganisera arbetet och utbilda chefer i rättvist och opartiskt bemötande. Under studien har forskarna bland annat mätt den organisatoriska rättvisan – något som i hög grad rör ledarskapet. Det handlar exempelvis om att man som anställd känner att chefen lyssnar till en, tar hänsyn till ens åsikter och om man upplever att man får tillräckligt med information.

Stress mättes genom den så kallade krav-kontrollmodellen som visar på om svarspersonerna upplever rimliga krav, har inflytande över sina arbetsuppgifter och känner tillräckligt stöd.

Enligt forskarna pekar allt på att resultaten från studien kan appliceras på alla anställda, oavsett land eller bransch.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/ledarskap-och-organisation/rimliga-krav-och-rattvisa-gynnar-nattsomnen/

20 december 2017

Den aktivitetsbaserade arbetsplatsen – så påverkas vi

Aktivitetsbaserade arbetsplatser och öppna kontorslandskap blir allt vanligare bland svenska företag. Men allt eftersom väggarna rivs frågar sig fler och fler om vi verkligen trivs bäst i öppna landskap? Forskning visar på att högre tillfredsställelse med arbetsmiljön är positivt korrelerat med ökad produktivitet. I ljuset av detta är det intressant att fundera kring hur så kallade aktivitetsbaserade arbetsplatser påverkar hälsan och produktionen hos de anställda. Det skriver Linda Cardeberg, leg. psykolog och organisationskonsult i PBM.

Begreppet aktivitetsbaserade arbetsplatser innebär i korthet att ingen medarbetare har en egen arbetsplats, med eget skrivbord. Individen är mobil och väljer själv var han/hon ska sitta och utföra sitt arbete för dagen. Man frångår således både den traditionella lösningen där alla hade eget rum (så kallat ”cellkontor”), men det är även ett steg bort från kontorslandskap. Arbetsmiljön ska alltså utformas utefter vilka arbetsuppgifter som ska utföras. Vanligt är att ha tre zoner: en tyst och stilla, en mellantyst och en mer livlig zon som kan användas för möten och diskussioner kollegor emellan. Det finns även mötesrum som kan bokas. Personliga tillhörigheter förvaras i ett skåp.

Att genomdriva en sådan planlösning handlar inte enbart om att skapa en ny sorts arbetsmiljö. Det är en ganska omfattande process, som bör vara ett led i utvecklingsarbetet för företaget. Från ledningens håll kan syftet vara att spara lokalkostnader och förhoppningsvis uppnå ökad kreativitet och produktivitet.

Hjärn- och stressforskningen menar på att vi människor koncentrerar oss lättast - och presterar bäst -om vi känner att vi har en trygg arbetsmiljö där vi inte ständigt blir avbrutna. Om man blir avbruten kan det ta upp till 15 minuter att återfå samma fokus som innan. Forskning på öppna kontorslandskap visar också att koncentrationen försämras och att man tar ut fler sjukdagar jämfört med om man sitter i eget rum. Detta kan till exempel härledas till fler störningsmoment och att virus lättare sprids i öppna kontorslandskap.

Enligt Christina Bodin Danielsson, forskare inom området arkitektur och stress, överväger fördelarna med att övergå från kontorslandskap till aktivitetsbaserad arbetsplats. Känslan av kontroll ökar då valfriheten ökar. Så länge det finns tillräckligt med zoner/rum för tyst arbete kan du också få bättre möjlighet att jobba koncentrerat jämfört med i ett öppet kontorslandskap. I förhållande till cellkontor ökar möjligheten till spontana möten och social samvaro, vilket av många ses som positivt. Det kan också öka effektiviteten. I en holländsk studie såg man ingen minskning i produktiviteten när man övergick från cellkontor till aktivitetsbaserad kontorsmiljö, däremot såg man en liten ökning av hälsan. Det verkar också som att medarbetarnas upplevelse av ledarskapet förbättras i aktivitetsbaserade arbetsmiljöer, då hierarkier och positioner suddas ut.

Riskerna med att övergå till en aktivitetsbaserad arbetsplats verkar framförallt uppstå om man inte har gjort en grundlig analys innan. Arbetssättet passar inte alla arbetsplatser. Man behöver noga analysera vilka arbetsuppgifter som ska utföras. Hur mycket möten, kommunikation och interaktion kräver arbetsuppgifterna? Hur mycket komplext, koncentrationskrävande, arbete ska utföras? Repetitiva arbetsuppgifter som är automatiserade kräver inte lika hög koncentration och därmed mindre behov av tyst yta, jämfört med det komplexa och koncentrationskrävande. Man behöver också ta hänsyn till att människor är olika i sin personlighet. Vissa föredrar liv och rörelse runt omkring sig då de ska arbeta, medan andra personer - som uppskattar rutiner, vana och trygghet - troligtvis skulle kunna uppleva en aktivitetsbaserad arbetsplats som mer stressande och därmed prestera sämre. Erfarenheter från arbetsplatser där aktivitetsbaserad arbetsmiljö införts tyder också på att det är av allra största vikt att det finns tillräckligt med arbetsplatser, det vill säga att det inte uppstår situationer där anställda behöver ”jaga” en arbetsplats för dagen.

I en tid där trenden går mot aktivitetsbaserade arbetsplatser behöver vi således tänka till innan - och ställa oss frågan - hur kommer detta påverka de anställda, deras mående och produktivitet?


11 december 2017

Hög svarsfrekvens och bra resultat för PBM

Ett seriöst kvalitetsarbete bygger på att verksamheten planerar, följer upp och utvärderar sitt arbete och sedan omsätter resultaten i vardagen. Det gör PBM. Genom åren har företaget utvecklat en tydlig kvalitetsorganisation med engagerade medarbetare som arbetar strukturerat med uppföljning av all behandling och rehabilitering samt forskning och utveckling. Två magisteruppsatser och två doktorander i företaget är några exempel på PBMs kontinuerliga arbetet med att förfina sitt kvalitetsutvecklingsarbete.

Sedan år 2014 mäter och utvärderar PBM systematiskt all rehabilitering som ges inom företagets uppdrag i Vårdval Stockholm - behandling av långvarig smärta med eller utan samsjuklighet och/eller utmattningssyndrom. Patienterna fyller i ett standardiserat frågeformulär före och efter rehabilitering samt tolv månader efter avslutad rehabilitering.

2016-års utvärdering visar att hela 79 procent av patienterna upplever att målen med rehabiliteringen i stort sett är uppfyllda.

- Ja, det verkar som om vi gör rätt. Vi har både hög svarsfrekvens och bra resultat. Det är naturligtvis jätteroligt att få denna återkoppling, säger docent Gunilla Brodda Jansen, som är forsknings- och utvecklingsansvarig inom PBM. Resultaten innebär att dessa patienter inte skulle kunna inkluderas i rehabiliteringsprogrammet idag. Detta eftersom de har så få symtom kvar. Nu väntar vi med spänning på resultaten från ett-års-uppföljningen efter avslutad rehabilitering.

PBM har i princip alltid följt upp behandling och rehabilitering, men inte så samlat såsom de gjort de senaste åren. Genom att skapa en organisation för kvalitet och att börja använda patientmaterialet i magisteruppsatser inom verksamheten ökade kvalitetstänkandet bland medarbetarna.

- Som en följd av studierna kunde vi bland annat påvisa att smärtpatienter hade en högre grad av symtom på stress jämfört med dem som rehabiliterades för utmattningssyndrom, säger Gunilla. Mycket intressant, bland annat eftersom smärta kombinerat med utmattningssyndrom är något som vi fortsatt måste lära oss ännu mera om. Från och med 2017 är jag även handledare till en av våra psykologer i PBM, som är doktorand vid Uppsala Universitet. Han kommer nu att forska på vårt material, vilket ytterligare lägger en stabil grund för vårt kvalitetsutvecklingsarbete.

Sedan PBM införde kvalitetsansvariga vid samtliga verksamheter har svarsfrekvensen bland patienter och privata klienter stigit avsevärt. Idag kan man stoltsera med 100 procent svarsfrekvens före behandling och 80 procent efter avslutad behandling bland patienterna inom vårdvalet. Tidigare var svarsfrekvensen efter behandling 30 procent.

- Ju mer data som ackumuleras desto säkrare blir statistiken, vilket naturligtvis är stimulerande för alla oss som arbetar här. Nu har vi infört samma procedur bland våra privata klienter, det vill säga dem som behandlas inom den privata marknaden.

Mätningarna inom den privata marknaden är ännu i sin linda, men redan nu kan man se en ordentlig ökning av svarsfrekvensen. År 2017 var svarsfrekvensen före behandling 83 procent och efter behandling har den stigit från ynka fyra procent till 45 procent.

- Dessa klienter har blandade symtom, t ex ångest-, stress- och depressionssymtom, men en relativt hög arbetsförmåga när de första gången besöker oss. Vi kan nu se, förutom att svarsfrekvensen bland dessa personer ökar, att deras sömnbesvär avsevärt förbättrats. Detsamma gäller för deras ångest-, stress- och depressionssymtom. De har sjunkit till en normalnivå och de uppfyller alltså inte längre kriterierna för t ex depression.

Enligt Gunilla visar detta på hur viktigt det är att det finns en tydlig struktur för kvalitetsarbetet med dedikerade personer – det vill säga utvalda personer som befinner sig direkt i den kliniska vardagen. Genom att kontinuerligt följa upp och återrapportera till medarbetarna skapas ett större engagemang och förståelse för vikten av utvärdering.

Läs mer om PBMs resultat på: http://www.pbm.se/behandlingsresultat

Läs mer om PBMs forskning och utveckling på: http://www.pbm.se/forskning

27 november 2017

O(B)M – varför vi gör som vi gör

Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur på en arbetsplats? Hur ska man veta om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras? Det kan handla om oönskade beteenden, t ex kränkningar. Men även om behov av att förändra rent affärsdrivande beteenden. Här kan metodiken Organizational Behaviour Management, OBM, vara ett sätt att sätta fingret på varför situationen är som den är och vad som behövs för att förändra den.

Idag skrivs spaltmetrar och debatterna avlöser varandra i massmedierna om varför så många människor mår dåligt i/av arbetslivet. Varför drabbas fler och fler av utmattningssyndrom och, nu senast, varför upplever så många kränkningar på sin arbetsplats? Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur? Hur ska man lyckas utröna om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras?

Enligt Johan Sjö, regionchef för PBM Skåne, leg psykolog och certifierad OBM-konsult, kan en lösning vara att prova på den beteendebaserade ledarskaps- och organisationsmetodiken OBM.

- Metodiken kring OBM handlar ytterst om att förklara varför vi gör som vi gör i olika situationer, och att röja hinder för prestation. Det handlar om att förstå beteendets infrastruktur – vad krävs, vad uppmuntrar och vad hindrar utveckling i en önskad riktning. Enkelt kan man säga att det är KBT, men fokus ligger inte i första hand på individen utan på organisationen som prestationsskapande system, säger Johan,

OBM är ett mycket systematiskt arbete och trycker på hur vi tidigt gynnar önskvärda handlingar genom att förstå och påverka de konsekvenser som ökar eller minskar sannolikheten av ett beteende. Ett exempel är beteendebaserat säkerhetsarbete där man i hög grad gynnar säkra beteenden och inte låser sig vid t ex avvikelserapportering.

Många organisationer lägger stor kraft på att utforma policys, värdegrunder med mera – ofta tomma instruktioner som ligger långt ifrån praktiska situationer i vardagen.

- Låt oss säga att vi har en policy som tar avstånd från kränkande behandling och att vi hänger på ett par värdeord, tror vi att det gör skillnad egentligen? OBM öppnar för att förstå hur vägen fram till handling egentligen ser ut och vad som förstärker eller försvagar olika beteenden.

- Förstärkning är internt psykologspråk, jag brukar istället prata om vad som gasar och bromsar det vi gör, fortsätter Johan. Värdeord skapade i januari bromsar ingenting en sen kväll i december på julfesten, men ett tydligt ingripande kanske gör det. Eller att förändra situationen i grunden.  Med OBM tar man ett helhetsgrepp, vänder ut och in på organisationen, och försöker analysera förutsättningar för önskade och oönskade handlingar. I fallet med kränkningar borde organisationer i mycket högre utsträckning definiera önskvärda beteenden och gynna dessa i ett tidigt skede.

OBM kan med fördel även användas för affärsdrivande situationer och bredda förståelsen för vad som påverkar beteenden i situationer där resultat ska skapas. Feedback och uppskattning från chefen är såklart viktigt, men från ett OBM-perspektiv tittar man bredare på vad som verkligen driver motivation. Ibland överskattar ledare vikten av sin egen feedback, eller ger den på fel sätt. Johan anser att det viktigaste ofta är att låta teamet själva mäta och kommunicera kring sina resultat och att ledaren samtidigt inser att det handlar om påverkningsbara saker som kompetens, möjligheter, förutsättningar och nya konsekvenser.

Enligt Johan ligger utmaningen ofta i att försöka hjälpa företag/organisationer som redan provat på olika sätt att försöka förändra, till exempel attityder. De kan ha låst fast sig i beskrivningar som upplevs som anklagelser och det upparbetats stor frustration. Då kan metodiken OBM komma in och sätta fingret på vad som egentligen är problemet och var utvecklingspotentialen ligger på en konkret nivå.

- Det brukar ofta bli mycket befriande för alla involverade, det vill säga att komma ner på en praktisk nivå och på så sätt kunna skapa en bild över vad som verkligen är påverkningsbart och inte.

Läs mer om OBM och PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

22 november 2017

Stressad personal hotar patientsäkerheten

Västra Götalandsregionen har genomfört en stor patientsäkerhetsenkät samt en medarbetarundersökning bland 34 000 medarbetare. Flera av svaren visar på tydliga problem med tidsbrist och stress. Så pass allvarliga att 77 procent av de tillfrågade anser att deras chef förbiser patientsäkerheten.

Undersökningsresultaten visar bland annat att 28 procent anser att patientsäkerheten får stå tillbaka för att de dagliga sysslorna ska hinnas med och 27 procent uppger att de inte hinner med sina arbetsuppgifter på ordinarie arbetstid.

Många är också oroliga för att bestraffas om de gör några misstag. Som exempel upplever 66 procent att avvikelserapporteringen, istället för att påvisa problemen i organisationen, pekar ut personen som rapporterat avvikelsen. 57 procent av de tillfrågade oroas också över att begångna misstag kommer att registreras och sedan förfölja dem.

Trots att så många som nio av tio tycker att arbetet känns meningsfullt finns det även många svar som indikerar problem med stress och tidsbrist i vardagen. 33 procent upplever t ex att de sällan har tid för eftertanke och reflektion och 22 procent att de inte har möjlighet till återhämtning.

Läs mer på: http://news.cision.com/se/vastra-gotalandsregionen/r/sa-tycker-vgr-s-medarbetare-om-sitt-arbete-och-patientsakerheten,c2386541

20 november 2017

Jobbmobbning måste stävjas

En undersökning från SACO bland 1000 akademiker visar att var femte individ känt sig trakasserad eller utfryst på jobbet det senaste året. Värst drabbade är de som arbetar inom offentlig sektor.

Idag kan fyra av tio sjukskrivningar härledas till psykisk ohälsa. En bidragande orsak är mobbning. Enligt SACO finns det klara brister i lagstiftningen och man uppmanar därför regeringen till en ordentlig översyn av regelverket.

Bland annat anser man att dagens lagstiftning endast fokuserar på förebyggande arbete, något som knappast hjälper den som är utsatt. En arbetsgivare kan idag fällas för diskriminering om en anställd trakasseras för hudfärg eller kön. Om en anställd däremot utsätts för mobbning på grund av han eller hon är illa omtyckt finns inget rättsligt regelverk att tillgripa.

Enligt SACOs ordförande Göran Arrius är detta orimligt. Han kräver nu insatser från regeringen för att få ett slut på trakasserierna på våra arbetsplatser.

Läs mer på: https://www.saco.se/press/aktuellt-fran-saco/pressmeddelanden/var-femte-akademiker-utfryst-pa-jobbet/

13 november 2017

Nära en miljon mår psykisk dåligt av att gå till jobbet

Branschföreningen Sveriges Företagshälsors senaste undersökning, som omfattar 10 000 personer på arbetsmarknaden, visar att en femtedel mår psykisk dåligt av att gå till arbetet, några eller flera gånger i månaden. Det motsvarar cirka en miljon anställda. Undersökningen visar också att det är ungefär dubbelt så många yngre kvinnor jämfört med äldre män som upplever psykiska obehag – mest drabbade är anställda i vård, omsorg och skola.

Lättar psykisk ohälsa kan orsakas såväl i som utanför arbetet, men det finns vetenskapliga bevis för att det finns ett starkt samband mellan faktorer i arbetsmiljön och psykisk ohälsa. Goda arbetsplatser förebygger och skyddar mot påfrestningar som kan orsaka lättare psykisk ohälsa, t ex att det finns ett rättvist och stödjande ledarskap, möjligheter till inflytande och balans mellan arbete och fritid.

Enligt Peter Munck af Rosenschöld, vd för branschföreningen, kan man i undersökningen se ett tydligt samband mellan individens upplevelse av obehag och dennes upplevelse av arbetsmiljön. Rapporten visar att upplevelsen av arbetsmiljön inte har att göra med den position man har – det är lika många med som utan chefsansvar som säger att de upplever psykiska obehag att gå till jobbet. Det framkommer även att upplevelsen av ledarskapet på den egna arbetsplatsen är sämre bland dem som känner psykiska obehag av att gå till arbetet.

I resultaten kan man även se tydliga skillnader mellan män och kvinnor och olika åldersgruppers upplevelser av arbetsmiljön. Den yngre generationen, kvinnor upp till 30 år och anställda i skola, vård och omsorg är dem som är överrepresenterade i upplevelsen av psykiska obehag av att gå till arbetet.

Ta del av hela rapporten på: http://www.foretagshalsor.se/sites/default/files/fsf/Filer/jobbh_2017_delrapp_1_0.pdf

 

8 november 2017

Chefer sover för dåligt

Tidningen Chefs nyligen genomförda undersökning bland 1646 personer visar att inte mindre än sju av tio chefer lider av så pass stora sömnproblem att det inverkar menligt på deras yrkesroll som ledare. Sömnproblemen har nästan dubblerats jämfört med för fem år sedan då föregående undersökning genomfördes.

Undersökningen visar bland annat på att de flesta – 57 procent – av cheferna endast sover 5-6 timmar per natt.  67 procent sover dåligt på grund av jobbrelaterad oro och stress. 23 procent på grund av allmän stress och oro och tio procent på grund av smärtrelaterad oro.

Enligt en forskningssammanställning i Ashridge Journal kan redan en liten sömnbrist påverka den exekutiva förmågan. Det handlar bland annat om att kunna hantera snabba förändringar, att kunna göra riskbedömningar och konsekvensanalyser samt att ha en kreativ och kommunikativ förmåga.

Än värre är att sömnbrist även försämrar all form av emotionell intelligens, till exempel självinsikt, självkontroll, självförtroende och empati. Det vill säga egenskaper som kanske är de allra viktigaste att besitta som chef med personalansvar.

Läs mer på: https://chef.se/7-av-10-chefer-lider-av-somnproblem/

6 november 2017

Ny vetenskaplig mätmetod fångar upp arbetsrelaterad stress

Det krävs insatser från flera olika aktörer för att vända den negativa utvecklingen av att allt fler drabbas av stressrelaterad ohälsa. En av dessa aktörer är företagshälsovården som har en viktig roll att i ett tidigt skede kunna fånga upp arbetsrelaterad stress. Nu finns en vetenskapligt framtagen mätmetod för just detta – LUQSUS-K - som utvecklats av bland annat forskare i Lund.

Under ett seminarium i oktober, arrangerat av Karolinska Institutet och Centrum för arbets- och miljömedicin i Stockholm, presenterades en ny vetenskapligt framtagen mätmetod för att tidigt kunna fånga upp stressrelaterad ohälsa på både individ- och gruppnivå. Verktyget - som går under namnet LUQSUS-K - används bland annat av Västra Götalandsregionens företagshälsovård Hälsan & Arbetslivet. Verktyget består av fyra frågeformulär som efter bearbetning visar på upplevd stress, vilka faktorer som påverkar och om personen ifråga riskerar att drabbas av utmattningssyndrom.

Enligt företagsläkaren Artur Tenenbaum, enhetschef vid Hälsan & Arbetslivet, är metoden lätt att förstå och använda. Den ger dessutom återkoppling direkt. Därför har de nu tagit fram en klinisk handbok för att underlätta företagshälsovårdsenheternas arbete med verktyget när det gäller utredning, sjukskrivning och rehabilitering av misstänkt, eller förstadier till, utmattningssyndrom.

Enligt sajten suntarbetsliv.se har metoden hittills framför allt använts på individnivå, men i några fall även på avdelningsnivå för att kartlägga den psykosociala arbetsbelastningen i en grupp. Utvecklingen av verktyget har dock gått framåt. Docent Kai Österberg i Lund har utvecklat en webbaserad version av verktyget som kan användas på upp till 1000 individer, vilket gör att det nu finns en stor potential att undersöka en hel arbetsplats. Men en grundförutsättning för att metoden ska fungera på gruppnivå är att chefer verkligen vill arbeta systematiskt med arbetsrelaterad ohälsa.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/artiklar/hallbar-rehabilitering/tummen-upp-matmetod-mot-stress/

 

 

24 oktober 2017

Mäta och motverka stress med två bollar i luften

Sedan mars 2016 gäller nya arbetsmiljöföreskrifter med syfte att förtydliga vad arbetsgivare ska göra inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Skriften är tunn, kraven breda och målet högt: Varken du, jag eller våra nära ska bli sjuka i vårt arbete på grund av ohälsosam arbetsbelastning eller kränkande särbehandling. Så långt allt väl, men det har uppstått problem på vägen. Det skriver Johan Sjö, leg psykolog, organisationskonsult och regionchef för PBM Malmö.

De nya arbetsmiljöföreskrifterna kom tillsammans med en påkostad och välregisserad lansering som väckte engagemang, men också kritik kring att föreskrifterna för många innebär att man i sitt arbetsmiljöarbete möter höga och diffusa krav.

När jag i mitt arbete som rådgivare, ledare och arbetstagare agerat utifrån föreskrifterna har jag mött många reaktioner på denna otydlighet. Jag har mer och mer landat i att det krävs en rejäl lokal ansträngning för att tolka vad kunskapskrav och krav på mål innebär i den egna verksamheten.

Under det gångna året har jag också sett många goda exempel på kreativitet och samverkan där man bit för bit fyller allmänt hållna begrepp i föreskriften med mening och skapar riktning i det lokala arbetsmiljöarbetet. Tyvärr är dock ett vanligt scenario att arbetet stannar upp i diskussionerna om att risk för ohälsosam arbetsbelastning ska förstås utifrån person eller situation.

Mitt bästa råd så här långt är ”Gräv er fort upp ur det dike som denna diskussion skapar!”. Jag funderar på hur få positiva exempel jag mött, där man klarat att hålla dessa båda bollar i luften samtidigt. Det är olyckligt eftersom det i de allmänt hållna strategiska insatser som följer ofta saknas verktyg för att upptäcka de individer som finns i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Rimligen behöver vi för att vara framgångsrika i att möta alarmerande ohälsotal hantera både individ och situationsfaktorer.

Efter att en tid ha testat att arbeta med ett mätverktyg från Spotstress – ett verktyg som klarar att ge organisationen underlag för att identifiera grupper i riskzon och att styra förebyggande insatser till rätt individer - tänker jag att det finns möjlighet att skapa tydliga och accepterade processer. Processer där den här jongleringsövningen upplevs både som möjlig och inspirerande.

Jag berättar gärna mer om detta vid våra kommande seminarier! Besök gärna vår webbplats för mer information om detta och våra tjänster och utbildningar på www.pbm.se

/ Johan Sjö, Regionchef PBM Malmö

 

Här kan du läsa om de nya arbetsmiljöföreskrifterna: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs-20154/

Snabb förklaring av de nya föreskrifterna: https://chef.se/chef-forklarar-arbetsmiljoverkets-nya-foreskrifter-pa-3-minuter/

10 oktober 2017

Beteendeekonomi – ett Nobelpris i PBM:s smak

Årets Nobelpris i ekonomi går till den amerikanske forskaren Richard Thaler för hans beteendeekonomiska forskning som visar på att människor genom en liten ”knuff” i rätt riktning (Nudge) kan fatta rationella beslut. Hans teorier har bland annat inspirerat Barack Obama med flera. Peter Sohlström, leg psykolog, psykoterapeut och organisationskonsult inom PBM, uppmärksammade Richard Thalers arbete redan år 2015 då han också skrev ett blogginlägg här på FLOW. Läs Peters inlägg här nedan.

Obama knuffar åt rätt håll

I mina flöden på sociala medier var en av de större nyheterna i veckan president Obamas direktiv (1) om att amerikanska myndigheter ska använda psykologisk kunskap när de utformar sin verksamhet i olika delar av samhället.

Att det här blev en stor sak i mitt flöde kan ju bero på att jag har många psykologer i min bekantskapskrets, men jag tror faktiskt att Obamas direktiv kan påverka politiken och samhällsutvecklingen även här i Sverige framöver. Faktum är att det under en längre tid redan pågått en utveckling som inneburit ett ökande intresse för psykologi och beteendevetenskap inom politik och samhällsdebatt. 


Obama hänvisar i sitt direktiv till psykologisk forskning som visar att man med ganska enkla medel kan effektivisera och förbättra kvaliteten på många områden i samhället genom att på olika sätt underlätta människors beslut och beteenden. Utgångspunkten är att människor ofta har svårt att fatta rationella och långsiktigt fördelaktiga beslut och sedan också bete sig i enlighet med besluten. Vi kan därför ha nytta av att få stöd i detta på olika sätt, t ex påminnelser om vad vi behöver göra, att någon förklarar vad som är bäst att göra, eller att någon hjälper till att förtydliga komplicerad information.

President Obama vill att man ska ta hänsyn till dessa högst mänskliga brister i utformningen av samhällets olika system inom t ex skola, arbetsmarknad, sjukvård och i omställningen till ett miljövänligare samhälle. Individer och samhälle har att vinna på att samhället hjälper medborgarna att fatta bra beslut och följa besluten menar Obama. För att vi närmare ska förstå vad Obama menar; låt oss ta en titt på skrivarinställningarna i din dator.

När du senast skrev ut ett dokument från din dator kanske din utskrift kom ut enkelsidig, d v s text bara på ena sidan? På de flesta moderna skrivare kan du välja dubbelsidiga utskrifter genom att markera det alternativet i inställningarna för skrivaren. Kanske har du gjort det redan tidigare? I såfall: Grattis! Det är ett val som har fördelar både för miljön och din eller din arbetsgivares ekonomi. En s k win-win-situation!

Inspirerad av detta kanske du tänker nu att du borde ändra utskriftsinställningarna nu på en gång, eller nästa gång du ska göra en utskrift, eller nästa gång du sitter vid datorn? Bra. Vi har alla att vinna på att du vill bidra till en bättre miljö och det är ju smart att spara pengar. Det säkraste är troligen att göra det nu med en gång. Det finns en risk att du glömmer det här om du skjuter det framåt. För oss lite mer tankspridda är den risken stor! Det är inte självklart att det blir av att göra det nu på en gång heller. Just nu håller du ju på att läsa den här bloggen. Och du kanske inte heller är säker på var i datorn du hittar skrivarinställningarna? Windows 8 är ju lite krångligare. Och förresten: Är det lika lätt att läsa dubbelsidiga utskrifter? Det känns kanske lite ovant dessutom.

Vad tror du: Om standardalternativet för utskrifter i din dator och skrivare var att skriva ut dubbelsidigt, skulle det öka mängden dubbelsidiga utskrifter för dig?

Enligt forskningen inom området beteendeekonomi är svaret ett rätt säkert ja. T ex visade ett fältexperiment av två doktorander i nationalekonomi, Johan Egebark och Mathias Ekström vid Stockholms Universitet att en sådan förändring av standardalternativet minskade pappersåtgången med 15%, vilket under 25 dagar innebar en besparing av 15 000 dokument för de 25 skrivare tillhörande Stockholms Universitet som ingick i experimentet (2). Under experimentet var det förstås fritt fram att skriva ut enkelsidigt om man så önskade. Men då behövde man alltså ändra standardalternativet.

Utformningen av standardalternativet har stor betydelse för våra beslut och beteenden. Samma fenomen återfinns på många områden. Mer än 80% av svenskarna som ingår i PPM-systemet har avstått från att göra ett aktivt val av fonder. Man har följt standardalternativet. I länder där standardalternativet är att medborgarna samtycker till att delta i organdonationsprogram är över 99% av medborgarna med, jämfört med så låg andel som 4 % i länder där det krävs ett aktivt val för att delta. (3).

Att ta hänsyn till den stora betydelse standardalternativet har ingår som en av hörnstenarna i den beteendeekonomiska forskningen om vad som påverkar människors beslut och beteenden. Daniel Kahneman som belönats med Ekonomipriset till Alfred Nobels minne är en av förgrundsgestalterna inom beteendeekonomi. Kanske har du läst hans bok Tänka, snabbt och långsamt (4) som kom på svenska 2012? Du kan också läsa mer om boken i Matilda Bergs bloggpost från 25 augusti i PBM-Flow.

Några andra framstående forskare och författare på det beteendeekonomiska området är Cass Sunstein och Richard Thaler som utkom 2008 med boken Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness (5). Boken sammanställer forskning om hur människors beteenden i samhället kan påverkas utan att använda lagstiftning eller ekonomiska incitament. Sunstein och Thaler lanserar även den politiska idén libertariansk paternalism där de förespråkar användning av beteendevetenskaplig forskning i samhället för att hjälpa människor att fatta långsiktigt kloka beslut och öka sannolikheten för långsiktigt hälsosamma eller på andra sätt önskvärda beteenden i befolkningen. Smarta utformningar av standardalternativ ingår här som en viktig metod, tillsammans med design av fysisk miljö, användning av sociala normer och lättförståelig utformning av information. För att använda exemplet med dubbelsidiga utskrifter så är det troligt att din användning av sådana utskrifter skulle öka ytterligare om det var enkelt att hitta inställningen i din dator (design av fysisk miljö), om du fick veta att många i din närhet ofta skrev ut dubbelsidigt (sociala normer) och att du fick tydlig och lättförståelig information om de positiva konsekvenser dubbelsidiga utskifter kan få. Ditt beteende skulle också kunna påverkas av att du fick återkommande tydlig information om hur stor andel av dina utskrifter som är dubbelsidiga.

Det är möjligt att påverka människors beteenden och val utan att de är helt medvetna om att en sådan påverkan sker. Sunstein och Thaler valde ordet nudge för att beskriva en sådan påverkan. Det närmaste vi kommer på svenska är kanske att puffa eller knuffa någon lite försiktigt. En nudge är en vänlig knuff. En nudge ska inte begränsa friheten att agera på annat sätt. Definitionen av en nudge enligt Sunstein och Thaler är varje förändring av situationen som påverkar människors beteende utan att förbjuda något alternativ eller att ändra på ekonomiska incitament. Dessutom ska det vara enkelt och billigt att undvika en nudge om man så önskar. Att placera frukten i ögonhöjd i en cafeteria räknas som en nudge. Att förbjuda onyttig mat räknas inte som en nudge (min översättning).

President Barack Obama som är inne i slutfasen av sin presidentperiod har under hela sin tid vid makten visat stort intresse för beteendeekonomi och användningen av nudging i utformningen av samhällets olika system. Nudge-teorier har bl a funnits med i utformningen av reformerna i USA:s sjukförsäkringssystem, som i folkmun fått namnet ObamaCare. Det har förstås funnits kritiker mot dessa reformer, likväl som kritiker mot att alls använda beteendevetenskapliga rön inom politiken. Det har inte hindrat Obama från att ytterligare fördjupa de beteendeekonomiska inslagen i politiken.

Den 15 september 2015 skrev alltså president Barack Obama under ett direktiv om att amerikanska myndigheter ska använda kunskaper från psykologi i utformningen av sin verksamhet (1). Obama lyfter särskilt fram området beteendeekonomi och forskningen om mänskligt beslutsfattande i direktivet. I praktiken betyder detta att amerikanska myndigheter nu t ex ska utforma blanketter, skapa påminnelser och utforma alternativ för medborgarna på ett sätt som ökar sannolikheten för att medborgarna ska fatta bra beslut för sig själva och samhället. Direktivet från Obama är en stor framgång för förespråkarna för libertariansk paternalism och alla andra som intresserat sig för användningen av psykologisk kunskap inom politik och samhällsutveckling.

I Europa har det beteendeekonomiska perspektivet redan fått fäste, bl a i Storbritannien där en s k nudge-unit (Behavioral Insights Team) (6) under flera år samarbetat med regeringen. Även i Sverige ökar intresset och tillämpningar av nudge-metoder förekommer bl a på miljöområdet. Naturvårdsverket har skrivit en bra rapport om nudging som finns till nedladdning (7). Flera kommuner har påbörjat arbete för att använda metodiken för att påverka t ex resvanor och avfallssortering. Försäkringsbolaget If har i augusti lanserat sin GPS-app Slow Down GPS (8), där din GPS-enhet byter till en barnröst för köranvisningarna när du är i närheten av ett område där barn ofta är. Idén är att hjälpa föraren att sänka hastigheten. Teamet som utformat appen menar att barnrösten gör det möjligt att använda allas vår instinkt att ta hand om barn som ett sätt att påverka vårt körbeteende. Slow Down GPS är ett bra exempel på en vänlig liten påminnelse och knuff som kan leda till ändrat beteende.

PBM har länge följt forskningen inom beteendeekonomi och alla de intressanta
tillämpningar som kan bidra till förbättringar för oss alla. Vi ser fram emot att få möjlighet att bidra i utvecklingen av området även här i Sverige och har redan flera kontakter bl a med kommuner för att undersöka möjligheterna till samarbete.

Peter Sohlström

Leg psykolog, leg psykoterapeut, organisationskonsult




Källor:
1.Obama: https://www.whitehouse.gov/the-press-office/2015/09/15/executive-order-using-behavioral-science-insights-better-serve-american

2.Egebark & Ekström (2013): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2324922

3.Johnson & Goldstein (2003): http://www.sciencemag.org/content/302/5649/1338.short

4.Daniel Kahneman: http://www.adlibris.com/se/bok/tanka-snabbt-och-langsamt-9789175032429

5.Thaler & Sunstein: http://www.adlibris.com/se/bok/nudge-improving-decisions-about-health-wealth-and-happiness-9780143115267

6.Behavioral Insights Team: https://www.gov.uk/government/organisations/behavioural-insights-team

7.Naturvårdsverket: http://www.naturvardsverket.se/Documents/publikationer6400/978-91-620-6642-0.pdf?pid=14231

8.If Slow Down GPS: https://www.if.se/web/se/om/fakta/slowdowngps/pages/default.aspx

11 september 2017

Otillräckliga resurser kan leda till psykisk ohälsa

En av de största utmaningar som Sverige står inför är att lyckas stärka den psykiska hälsan i arbetslivet. Det var ett av de budskap som socialminister Annika Strandhäll (S) gav vid ett seminarium om psykisk hälsa som arrangerades i Stockholm under fredagen den 8 september.

Att den psykiska ohälsan alltjämt ökar bland olika åldersgrupper har varit känt länge, men nu slås även den yngre generationen ut av stress, ångest och depression. Och det är då framför allt de som arbetar i kvinnodominerande yrken som drabbas.

Enligt Kommunals ombudsman Lena Byström, där många av dessa kvinnor är medlemmar, finns det ett konkret recept för att lyckas uppnå bättre psykisk hälsa. Det handlar bland annat om rätt bemanning utifrån behov, balans mellan krav och resurser, jämn arbetsbelastning, heltidstjänster och sammanhållna arbetsdagar.

Enligt tidningen Arbetet så håller Annika Strandhäll med om att otillräckliga resurser är en viktig anledning till att det är just kvinnor, som arbetar inom välfärden, som sjukskrivs på grund av psykiska orsaker. Det gamla mantrat att det inte skulle handla om resurser utan om att vi ska jobba smartare anser hon är överspelat. Enlig Strandhäll behövs det fler händer. Något som är hela regeringens analys.

Enligt ministern måste även arbetsmiljöarbetet för psykisk hälsa utvecklas och bli lika naturligt som arbetet med den fysiska arbetsmiljön.  En stor förhoppning ställs nu till en ny myndighet för arbetsmiljökunskap som inrättas under nästa år.

Läs mer påhttps://arbetet.se/2017/09/08/kommunals-recept-mot-psykisk-ohalsa-battre-resurser/

4 september 2017

Sex friskfaktorer på arbetsplatsen

Rapporten ”Från risk till frisk” har undersökt vad som gör att medarbetare på vissa arbetsplatser i offentlig sektor håller sig friskare jämfört med andra. Det är framför allt sex faktorer som tycks vara avgörande – en av dem är bra kommunikation.

Rapporten är en del i forskningsprojektet Hälsa och Framtid i offentlig sektor som pågått under tre år. Ett projekt som stöds av arbetsmarknadens parter och forskare vid bland annat Karolinska Institutet och Arbetsmiljömedicinska enheten i Uppsala.

De sex friskfaktorerna som presenteras är:

- Närvarande ledarskap.

- Positiv inställning till kompetensutveckling.

- Bra kommunikation – feedback till medarbetarna och forum för alla att göra sin röst hörd.

- Möjlighet att byta arbetsuppgifter.

- Chefen prioriterar arbetsuppgifterna när det är mycket att göra.

- Ett bra systematiskt arbetsmiljöarbete.

Christina Petersson, representant för Offentliganställdas förhandlingsråd, OFR, som stöttat forskningsprojektet tycker dock att resultatet inte blev lika tydligt som i den liknande studie som tidigare genomförts i privat sektor. Det resultatet visade på betydligt större skillnader.

Hon säger till webbplatsen suntarbetsliv.se att det är mycket svårare att arbeta med arbetsmiljöfrågor i offentlig sektor. Bland annat för att verksamheter i landsting och kommuner spänner över så olika områden och att det är otydligare vem som har det slutgiltiga ansvaret: mellanchefer, kommunledning eller politiker.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/ledarskap-och-organisation/sex-faktorer-som-gor-din-arbetsplats-frisk/

 

22 augusti 2017

För hög arbetsbörda – då kan chefen straffas

De nya reglerna för arbetsgivare som infördes för ett år sedan, vilka bland annat syftar till att motverka sjuklig stress, kan snart få verkliga konsekvenser. Forskare menar att det bara är en tidsfråga innan chefer som inte tar sina medarbetares arbetsbörda på allvar kan fällas.

Stressrelaterad ohälsa har ökat med 70 procent de senaste sex åren. Därför infördes för ett år sedan nya regler som ställer högre krav på arbetsgivarna att arbeta för att motverka stressrelaterade sjukdomar. De som bryter mot reglerna kan bestraffas med vitesförelägganden.

Forskaren Kristina Palm, vid Karolinska Institutet, har nu startat ett forskningsprojekt under namnet ”Vägar till ett hållbart digitalt arbetsliv”, där hon under tre år ska studera konsekvenserna av för hög arbetsbörda. Men hon säger redan nu till Suntarbetsliv.se att det endast är en tidsfråga innan någon fälls för att en medarbetares arbetsbörda är för stor.

I väntan på forskningsresultaten ger Kristina Palm några råd till chefer.

Läs råden på: https://chef.se/forskare-en-tidsfraga-innan-en-chef-falls/

Och här kan du läsa om de nya föreskrifterna: https://chef.se/chef-forklarar-arbetsmiljoverkets-nya-foreskrifter-pa-3-minuter/

8 augusti 2017

Narcissisten – en mardröm i arbetslivet

Studier från bland annat APA, American Psychological Association, visar att narcissister i arbetslivet allvarligt kan skada såväl enskilda individer som hela företaget. De skapar kaos omkring sig och förstör organisationen, men det finns sätt att hantera dem på.

Forskningen visar att narcissisten – oavsett om denne är en anställd eller chef – har ett så kallat kontraproduktivt arbetsbeteende som skadar både arbetskamrater och organisation. Än värre blir det om personens självkänsla är hotad. De har svårt att visa empati och deras grandiosa självbild kräver konstant näring i form av beundran och smicker.

Narcissistiska chefer kan nå kortsiktig framgång, men på längre sikt gör de mer skada än nytta. Ledarskapssajten Fullfillmentdaily.com har publicerat åtta förhållningssätt som kan vara till hjälp för den som tvingas hantera en narcissist på jobbet. Ett av dessa tips är att aldrig bli allt för personlig med narcissisten, ett annat är att aldrig öppet kritisera personen ifråga.

Läs mer på: https://chef.se/8-satt-sa-hanterar-du-narcissister-pa-jobbet/

 

1 augusti 2017

Stressjukdomar - det gränslösa arbetslivets baksida

Idag är stressrelaterade sjukdomar den vanligaste orsaken till sjukskrivningar – inte bara i Sverige utan i stora delar av Europa. Frågorna hopar sig – vad är det som hänt med vårt samhälle? Vad kan vi själva, arbetsgivarna, vården och staten göra för att stoppa - helst vända – denna negativa utveckling? Om detta samtalar Sveriges Radios vetenskapsjournalist Johan Bergendorff med inbjudna gäster – däribland socialministern.

Det gränslösa arbetslivet börjar visa upp sitt ”onda” ansikte. Inte bara i Sverige utan i stora delar av Europa. Vilka verktyg finns för att komma till rätta med den negativa utvecklingen, det vill säga att allt fler drabbas av stressrelaterade sjukdomar? Finns det länder som lyckats vända den negativa spiralen? Vem har det yttersta ansvaret?

I ett radioinslag i P1 samtalar Johan Bergendorff om dessa frågor tillsammans med Eva Lind Johansson, som skrivit boken ”Utmattad” som är en novellsamling om stress, Anna Bennich Karlstedt, leg psykolog, Eva Landeståhl, HR-specialist vid Astrazeneca och Annika Strandhäll, socialminister (S).

I Frankrike är det idag förbjudet för företag/organisationers medarbetare att maila på helger och kvällar. I Nederländerna har staten beslutat att det är arbetsgivarna som är skyldiga att betala sjuklön för anställda under minst två år. Detta oavsett om sjukskrivningen beror på jobbet eller inte (att jämföra med svenska arbetsgivares sjuklöneansvar som är två veckor). Om företaget (chefen eller företagsläkaren) inte följer de statliga riktlinjerna kan det drabbas av att betala tre års sjukskrivning eller delar av sjukpensionen för den anställde.

Detta har lett fram till att Nederländerna lyckats minska sjukskrivningar och förtidspensionering med cirka 40 procent – samtidigt som företagen tjänar pengar.  Idag har en nederländsk medarbetare i genomsnitt sju sjukdagar per år – att jämföra med svenskars elva dagar per år.

Enligt socialminister Annika Strandhäll har Sverige inte för avsikt att kopiera eller lagstadga om dessa frågor. Istället väljer man den svenska modellen som bygger på frivillighet och olika stimulansmedel. Bland annat kommer det att komma ett lagförslag som innebär att arbetsgivare ska få tillgång till expertishjälp under en sjukskriven anställds rehabiliteringsperiod.

Lyssna på hela – eller delar av – inslaget här (Samtalet med socialministern kommer i slutet av inslaget): http://sverigesradio.se/sida/avsnitt/927786?programid=2946

 

 





24 juli 2017

Det skandinaviska ledarskapet - fler likheter än olikheter

En nyligen genomförd undersökning bland chefer/ledare i Sverige, Norge och Danmark visar på tydliga gemensamma värderingar, men även på olikheter, när det gäller synen på ledarskap. Medan svenskt ledarskap präglas av coaching, präglas det norska ledarskapet av trivsel/arbetsglädje och det danska av delegering och självständighet.

Organisationen Ledarna har genomfört en undersökning tillsammans med sina systerorganisationer i Norge och Danmark med syfte att hitta det som är typiskt för det skandinaviska ledarskapet, men även vad som är skillnaderna mellan de olika ländernas syn på ledarskap.

Resultatet av undersökningen visar på att det verkligen finns ett skandinaviskt ledarskap med gemensamma värderingar och särdrag – ett ledarskap som utmärker sig med tre centrala egenskaper:

- En hög grad av involvering i beslutsprocessen.

- Ett kort avstånd mellan ledare och medarbetare.

- Frihet under ansvar.

I undersökningen identifierades även tre olika varianter – som kan förknippas med de olika länderna - på framgångsrikt ledarskap. Norge som utmärker sig med det ”Demokratiska ledarskapet”. Danmark som utmärker sig med det ”Målinriktade ledarskapet”. Sverige som utmärker sig med det ”Relationsskapande ledarskapet”.

Det skandinaviska ledarskapet innebär att ländernas organisationer/företag står inför liknande utmaningar. Till exempel att som organisation lyckas vara flexibel och effektiv samtidigt som man ska kunna involvera medarbetarna i en tidskrävande beslutsprocess. Ytterligare utmaningar är avsaknaden av tydliga ramar och struktur, det vill säga ett icke hierarkiskt ledarskap, samt att lyckas skapa en trygg miljö för de medarbetare som upplever stress i samband med större krav på eget ansvar och mer självständighet.

Läs hela rapporten på: https://www.ledarna.se/globalassets/rapporter/skandinaviskt-ledarskap-2017.pdf

6 juli 2017

Ju mer empati desto mindre stress

Olika studier visar att chefer som kan uttrycka empati för sina medarbetare blir mindre stressade och ökar på så sätt sin motståndskraft mot att utveckla psykisk ohälsa. Receptet för att lyckas med att kunna känna aktiv medkänsla för andra är att börja med att vara snäll med sig själv.

91 procent av de chefer som tillfrågats i en studie om hur de lyckas hantera stress svarar att de gör det genom att uttrycka empati för andra - genom att uttrycka omtanke, försöka förstå andras perspektiv och behov. På så sätt uppnås en kontakt på ett djupare plan och fokuseringen på dem själva släpper.

Förmågan till att kunna känna empati kräver dock att du först är snäll med dig själv, till exempel genom att inte reflexmässigt jobba övertid och att sluta ”slå” på dig själv. När du lyckat känna empati minskar stressen och därmed ökar motståndskraften. Sammantaget ett bra recept för hela organisationen.

Läs artikeln på: https://chef.se/studie-medkansla-dodar-stress-och-utbrandhet/

 

2 juli 2017

Oacceptabelt att engagerade medarbetare går sönder på jobbet

Saco har specialgranskat ny statistik från Försäkringskassan som rör ohälsan i landet. I en debattartikel i Aftonbladet uppmanar nu ordförande Göran Arrius till samling för att stoppa den alarmerande utvecklingen av ohälsa bland landets akademiker och därmed sjukskrivningarna.

Akademiker har enligt en nyligen publicerad rapport den i särklass största ökningen av sjukfrånvaro i samhället och hälften av dem är sjukskrivna på grund av psykisk ohälsa – framför allt på grund av stress.

Att alltid vara tillgänglig, att kunna jobba under dygnets alla 24 timmar, samtidigt som man får minskade resurser och ökade krav, har förändrat relationen till arbetet. Och för de högutbildade har gränsen mellan arbetstid och fritid i princip flutit ihop.

Vi pratar om yrkesgrupper som lärare, ekonomer, läkare, socialsekreterare med flera – yrkesgrupper som har höga krav på sig själva, men som till slut går sönder på grund av att arbetssituationen får dem att känna sig otillräckliga.

Det är hög tid att vända utvecklingen enligt debattören. Akademiker är experter på sina yrken varför detaljstyrning och ökad administration leder till stressade medarbetare. Chefernas kunskap om psykisk ohälsa och tidiga signaler på att något inte stämmer måste öka. Varje sjukskrivning är ett misslyckande och eftersom stress är den vanligaste orsaken till långtidssjukskrivning är tidiga insatser oerhört viktiga.

 

Läs hela artikeln på: http://www.aftonbladet.se/a/7rPq8

Här kan du hämta rapporten: http://www.saco.se/globalassets/saco/dokument/rapporter/2017-psykisk-ohalsa-bland-akademiker.pdf

12 juni 2017

Hjärnkoll på arbetsmiljön

Den främsta orsaken till att sjukskrivningarna ökar idag är den växande psykiska ohälsan. Diagnoser som utbrändhet och depression kostar samhället miljardbelopp och flera rapporter visar nu på arbetsmiljöns betydelse för vår hälsa, skriver Anki Sandberg, Riksförbundet Hjärnkoll, i ett debattinlägg i tidningen Dagens Medicin.

En ny rapport från Försäkringskassan visar att sjukskrivningarna på grund av psykisk ohälsa är hela 70 procent längre än genomsnittet. Trots detta – och att flera andra rapporter lyfter fram arbetsmiljön som en viktig faktor för att förhindra psykisk ohälsa - ser Riksförbundet Hjärnkoll tydliga tecken på att arbetsgivarna har svårt att tillgodose de nya föreskrifterna kring god psykosocial arbetsmiljö.

Tre av fyra svenskar har erfarenhet av psykisk ohälsa – egen eller anhörigs. Trots detta pratas det sällan om dessa problem – inte heller i arbetslivet. Detta måste förändras. Arbetsgivarna måste ta ansvar för att en god psykosocial arbetsmiljö och dess betydelse för vår hälsa, enligt Riksförbundet Hjärnkoll.

Läs mer på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/05/29/en-sjukskrivning-minskar-inte-stigmatiseringen/

5 juni 2017

Stressrelaterade sjukskrivningar ökar bland kvinnliga läkare

I en artikel i Läkartidningen skriver Sveriges kvinnliga läkares förening att långtidssjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa nu kraftigt ökar bland läkarna - och då framför allt bland unga kvinnliga läkare. Utvecklingen beskrivs som mycket oroande och allvarlig.

I slutet av 90-talet började allt fler få diagnosen utmattningssyndrom och kulmen kom år 2003. Enligt psykiatriprofessor Marie Åsberg är vi nu inne i en ny ”epidemi” när det gäller diagnosen utmattningssyndrom.

När det gäller kvinnliga läkare, och då framför allt de yngre, ökar sjukskrivningarna oroväckande och man misstänker att detta beror på en allt sämre arbetsmiljö. Varför det är just kvinnorna som drabbas hårdast kan bero på ett flertal faktorer.

Enligt Alexander Wilczek, verksamhetschef för den psykiatriska kliniken vid Ersta sjukhus – som sedan år 2013 har bedrivit ett projekt som riktar sig till hälso- och sjukvårdspersonal med utmattningssyndrom – är utvecklingen mycket oroande. Som ett exempel har andelen kvinnliga patienter ökat de senaste tre åren från 20 till 43 procent av det totala antalet patienter vid kliniken.

Läs hela artikeln på: http://lakartidningen.se/Aktuellt/Nyheter/2017/05/Det-ar-oacceptabelt-att-sa-manga-blir-sjuka-pa-jobbet/

 

21 juni 2016

Närvarande chefer ger friskare medarbetare

Egentligen vet vi ju det allihopa. Vi har alla ett grundläggande behov av att bli sedda och bekräftade av andra. Den regeln gäller även på jobbet. Vi behöver känna oss trygga och vi behöver veta att gör rätt saker på jobbet, att vi bidrar. Ibland behöver vi också att någon påpekar när vi svävar iväg…

I dagens slimmade samhälle där chefer förväntas öka storleken på medarbetargrupper och kraven på egna operativa uppgifter kan ligga som en snara runt halsen är just närvaro och tid för ledarskap något som ofta får stryka på foten.

Professor Eva Vingård har tillsammans med sin kollega Magnus Svartengren lett ett stort forskningsprojekt som handlar om att identifiera friskfaktorer inom kommuner och landsting. Forskningsprojektet ”Hälsa och framtid i kommuner och landsting” 1) handlar ytterst om hur vi organisatoriskt kan bygga friska organisationer där människor kan prestera och ha hälsan kvar. Där finns flera viktiga faktorer att beakta och jag har valt att fokusera på ledarskap.

I kommuner och landsting med lägst sjukfrånvaro finns skillnader mellan hur man arbetar med uppföljning och kontroll. Detta handlar bland annat om hur cheferna följs upp, dvs. hur vi kontrollerar att våra ledare agerar som förväntat. Det handlar också om hur högre chefer får feedback från de lägre cheferna.

I de friskare kommunerna och landstingen följs både cheferna och medarbetare i högre grad upp och utvärderas på sitt arbete.

I de friskare kommunerna och landstingen så sker uppföljning i högre grad genom direktkontakt. Chefen finns där. Man pratar med och är närvarande för sina medarbetare. Man har möten för uppföljning och/eller man är närvarande direkt i verksamheten. Chefer som finns geografiskt längre ifrån sina medarbetare tar sig tid att ta sig ut till verksamheten eller anstränger sig för att finnas tillgängliga på telefon eller e-post.

Professor Judith Komaki 3) har också studerat framgångsrika ledarbeteenden. Vad gör de egentligen? De chefer som får sina arbetsgrupper att både prestera och blomstra och också medarbetare som har hälsan på lång sikt?

Överst på listan över framgångsrika chefsbeteenden enligt Komaki står monitorering. Monitorering handlar om aktiv närvaro och intresse för hur medarbetaren löst sina arbetsuppgifter. Att ta sig tid för att ställa frågor och diskutera resultaten. Det handlar inte i första hand om att berätta för medarbetaren om hur jag som chef tycker att uppgiften skall lösas utan istället om ett äkta och uppriktigt intresse för hur medarbetaren löst sin uppgift. En dialog kring arbetsuppgiften helt enkelt.

Jaha, kanske ni tänker nu; skulle det krävas fleråriga forskningsstudier för att ta reda på det här? Ja, jag tror att de här studierna är viktiga för oss som befinner oss i arbetslivet eftersom betydelsen av ett närvarande ledarskap inte alltid syns direkt i lönsamheten för en verksamhet. Och ett närvarande ledarskap tar tid att utföra.

Nästa gång ledningen kommer med ett krav att vi ska öka medarbetargrupperna eller öka den egna operativa tiden så skulle den belastade mellanchefen kunna säga;

”Ja, fast vi vet ju från forskning att jag behöver ha tid att vara i dialog med mina medarbetare. Jag behöver ha tid för att diskutera måluppfyllelse och tid för att följa upp resultat tillsammans. I vardagen. Det räcker inte med en gång om året. Missar vi det kommer sjukskrivningarna som ett brev på posten. Det blir dyrt för oss. Därför föreslår jag att vi ser till att behålla strukturen som den är så att jag har tid för att utöva mitt ledarskap. ”

Ett annat viktigt fynd är att i friskare organisationer finns fungerande system och strategier för feedback. Kritik uppmuntras och accepteras och det finns kanaler där den kan lämnas. Organisationen präglas av ett öppet klimat där man uppmuntrar personalen att vara delaktig, att både föra fram goda idéer och komma med kritik.1,2)

Att det finns forum för kommunikation bidrar till vad forskarna kallar ”Relational Justice” dvs. huruvida medarbetarna uppfattar organisationen som rättvis och välvillig, och om organisationen bryr sig om sina medarbetare. Relational Justice är också kopplat till en friskare organisation.4)

I friskare organisationer får medarbetarna också stöd i att prioritera sina arbetsuppgifter och man uppmärksammar om personal ställer alltför höga krav på sig själva. Cheferna försöker också i högre grad vara förebilder genom att gå hem i tid själva.

Att lämna till en stressad, utarbetad medarbetare att själv lösa sin prioritering är som att säga till sin femåring ”idag får du gå hem från dagis själv för mamma hinner inte hämta dig”. Det är helt enkelt inte schysst. Kapaciteten att prioritera sitter i våra exekutiva funktioner och den tappar vi när stressnivåerna varit alltför höga under för lång tid. Att ge medarbetarna stöd i prioritering om jag som medarbetare har tappat den förmågan är att ta ansvar och inte att ta över.

Dock räcker det såklart inte med intresserad, engagerad chef för att skapa friska, produktiva arbetsplatser. Vi behöver också veta vad vi ska göra på jobbet, vi behöver ha tydliga mål som vi är delaktiga i att forma och vi behöver veta vem som gör vad. Bland annat. Men det får bli ett annat blogginlägg.

Maria Andersson Baeza, leg. psykolog, organisationskonsult PBM i Göteborg

maria.andersson@pbm.se 073 – 677 50 20



1.Hälsa & Framtid i kommuner och landsting 2013:1 http://dok.slso.sll.se/CAMM/Rapportserien/2013/CAMM2013_1.pdf

2.Hälsa & Framtid – ett forskningsprojekt om långtidsfriska företag delstudie 2; Tydliga strategier och delaktiga medarbetare i friska företag, 2008. https://www.researchgate.net/publication/237673542_Tydliga_strategier_och_delaktiga_medarbetare_i_friska_foretag

3.Komaki Judith, L; Leadership from an operant perspective, Psychology Press, 1998

4.Elovainio M, Kivimäki M, Vathera J, organizational justice; evidence of a new psychosocial predictor of helath. Am J Public Helath 2002; 92 (1); 105-8


20 april 2015

Att utveckla och skapa mer effektiva arbetsgrupper

Att vara människa innebär att vara en del av olika grupper: i hemmet, i samhället och på jobbet. Att vara en del av en grupp kan vara på gott och på ont. De flesta av oss har jobbat på arbetsplatser där vissa grupper har fungerat väldigt bra, varit effektiva och motiverande. Andra grupper har kanske mest har varit sega, en pest och pina att ta sig igenom.

Team

Förutom att samarbete i grupp påverkar trivseln på arbetsplatsen så finns det ett tydligt samband mellan hur gruppen fungerar och vad gruppen presterar. Forskningen säger oss att i och med arbetsuppgifters ökade komplexitet krävs också en högre grad av samarbete i arbetsgruppen. I samband med den tekniska utvecklingen möjliggörs samarbete i team som är geografiska utspridda, teamen blir alltmer lösligt sammansatt och medlemmar rör sig mellan olika team. Den nya tidens sätt att organisera arbetsplatser kräver därför ökat samarbete bättre samordning och fördjupad kommunikation. 

Susan Wheelan är psykologiforskare och tidigare professor vid Temple University, Philadelphia i USA. Hon har studerat grupper i 30 år och har lanserat en modell som visar hur grupper utvecklas och mognar. Modellen kallas An Intergrative Model of Group Development (IMGD-modellen) och är idag den mest forskningsbaserade modell som finns att tillgå. Wheelan beskriver i sin forskning fyra mognadsfaser i en grupps utveckling. En grupp sägs vara i den fas där den har sin huvudfokus.

Vad kan då ledare göra och vad kan gruppmedlemmar göra för att skapa ett mer effektivt team? 

I grunden behöver varje grupp tydliga mål och klara roller. Det är också viktigt med ett ledarskap som följer gruppens utveckling och som stöttar innovationer, värdesätter kvalitet och service samt belönar teamets framgång istället för individuella prestationer. Det kräver ett systematiskt arbete att utvecklas till ett effektivt team. (Wheelan 2005).

I samband med ett Sverigebesök intervjuades nyligen Susan Wheelan av Maria Åkerlund. I intervjun säger Wheelan att dagens arbetsliv ställer högre krav än tidigare, både på kunskaper och på färdigheter hos såväl gruppmedlemmar som hos ledare. Hon menar att både fackkunskaper och kunskaper om teamarbete, både yrkeskunnande och samarbetsförmåga alla är grundläggande för den moderna gruppens funktion och produktivitet.

Forskningen visar att komplexa och krävande arbetsuppgifter främjar gruppens effektivitet. Svåra uppgifter som kräver mångas bidrag utvecklar gruppen. Riktad och regelbunden feedback är något som också är framgångsrikt. Däremot är stress i form av alltför stor arbetsmängd och tidsbrist hindrar gruppens utveckling och effektivitet. Då behöver gruppen istället fasta rutiner och tydliga direktiv.

Hur påverkar det teamens samarbete att vi är geografiskt utspridda?

Allt oftare händer det att företag och organisationer har projekt- eller arbetslag där gruppmedlemmarna fysiskt ses sällan eller aldrig. Geografiskt spridda team verkar vara mer effektiva och nöjdare än team som samverkar på en och samma plats, enlig Wheelan. En av de saker forskare på senare tid har intresserat sig för när det gäller utspridda team är hur de klarar att utveckla ömsesidig tillit. Det finns studier av kommunikationen i utspridda team som bara kommunicerar elektroniskt. De team vars ledare skapade strukturer för regelbunden och tät kontakt och vars medlemmar hela tiden höll varandra uppdaterade, gav varandra snabb feedback på inlägg och också uttryckte engagemang för det gemensamma projektet i sin elektroniska kommunikation utvecklade hög tillit.

Hur arbetar PBM med att stötta ledare och organisationer till utveckling av effektiva team?

Samspelet mellan medarbetarskap och ledarskap är grunden för effektivitet i en organisations verksamhet, och teamtänkande är av yttersta vikt. Idag är utmaningen att hitta fungerande samarbetsmodeller och kommunikationssätt för arbetsgrupper för att de ska nå verksamhetens mål. 

Det är viktigt att ha praktiska och evidensbaserade verktyg när man arbetar med gruppers utveckling och effektivitet. På PBM utgår vi från IMGD-modellen och är dessutom certifierade i verktyget Group Development Questionnaire (GDQ). 

GDQ är ett verktyg för att bedöma vilken fas en grupp befinner sig i och erbjuder utifrån detta en effektiv metod för att utveckla och effektivisera team, arbets- och ledningsgrupper. Med hjälp av verktyget GDQ kan man snabbt se var gruppen befinner sig och vad gruppen behöver för att ta nästa steg i sin utveckling. Det är viktigt att anpassa teamutveckling utifrån de exakta behov, förutsättningar och utmaningar som en specifik grupp står inför. PBM inventerar därför behov och skapar struktur kring teamutvecklingen och de behov som organisationen har.

Ett annat verktyg som används när vi tränar team är beteendebaserad feedback. Alltför många medlemmar har svårt att ge och ta emot feedback på ett fungerande och utvecklande sätt. När feedbacken är ostrukturerad och vag leder den inte till utveckling. Beteendebaserad feedback hjälper team till bättre kommunikation. 

Vi använder och lär ut metodiken team debrief. Metoden team debrief har visat sig vara framgångsrik för team som vill öka sin kommunikation och därmed bli effektivare i att nå sina mål. Team debrief är ett verktyg som bygger på att växla mellan genomförande och uppgiftsinriktat arbete som sedan reflekteras, utvärderas och planeras vidare för teamprocesser. Teamet analyserar sina arbetsinsatser utifrån beteenden -Vad gjorde vi som fungerade? -Vad gjorde vi som inte fungerade? -Vad kan vi lära? Och hur går vi vidare? Metoden leder till kontinuerlig förbättring av teamets samarbete. Vi har forskning som stöder att team debrief hjälper team öka sin effektivitet med i genomsnitt 25 %

På PBM finns många erfarna konsulter som om kan hjälpa i arbetet med att stärka gruppers utveckling och lyfta fram potentialen hos medarbetare. Vill du veta mer om hur vi kan hjälpa just din arbetsgrupp att bli mer effektiv ta kontakt med Madeleine Geholm Organisationskonsult och Regionchef Gävle, madeleine.geholm@pbm.se 

Madeleine Geholm

Referenser:

Om Effektiva team:
Wheelan, S. (2005). Group Processes: A Developmental Perspective (2nd Ed.). Needham Heights, MA: Allyn & Bacon: The Simon & Schuster Education Group.
Wheelan, S. (2010). Att skapa effektiva team: en handledning för ledare och medlemmar. Studentlitteratur AB
http://henakesjo.se/intervju-med-susan-wheelan-pa-besok-stockholm-november-2013/

OM GDQ:
GDQ Associates, Inc 
Om team debrief:
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., et al. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40, 181-222.
LePine, J.A., Piccolo, R.F., Jackson, C.L., Mathieu, J.E. and Saul, J.R. (2008), A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria, Personnel Psychology, 6, 273-307.
Smith-Jentsch, K.A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Guided team self-correction: Impacts on team mental models, processes, and effectiveness. Small Group Research 2008; 39; 303

Madeleine Geholm
madeleine.geholm@pbm.se

23 september 2014

Ge feedback - på rätt sätt!

Att ge feedback är det verktyg som är viktigast i varje ledares verktygslåda samtidigt så visar många medarbetarundersökningar att just feedback är det som medarbetare önskar sig mer av. Detta är sannolikt en effekt av att ge feedback är svårare än vad det först verkar. Matilda Berg ger ett par handfasta råd för att Du skall bli mer träffsäker i din feedback.

tummen upp kopia

Det här med att förbättra sina egna eller andras prestationer är ett svårlagt pussel i arbetslivet, med många bitar att förstå sig på och lägga rätt. En sådan pusselbit är att kunna ge och ta emot feedback. I alla fall om vi frågar forskarna. Med feedback menas kort och gott information om våra prestationer som ger möjlighet att justera dem mot ett givet mål. Vi behöver veta om och i så fall vad vi gör rätt och fel för att kunna förbättra vårt beteende.

 

Förmåga att ge och ta emot feedback har bland annat kopplats till framgångsrikt ledarskap. De chefer som tar reda på vad sina medarbetare gör och ger återkoppling kan öka prestation och motivation hos sina kollegor. Ett talande exempel på hur brist på feedback också kan få negativa konsekvenser, är för yrkeskåren psykoterapeuter. Wampold med kollegor lyfter hur erfarna terapeuter inte nödvändigtvis får bättre utfall hos sina klienter än mindre erfarna, då de (delvis) får för lite meningsfull, kontinuerlig och relevant feedback i sitt yrkesliv. Utan feedback verkar terapeuter alltså inte bli bättre på sin uppgift, hur mycket tid det än går.Det skulle inte förvåna en om samma sak gäller för chefskap eller arbetsprestationer över lag. Feedback är helt enkelt ett nyckelbeteende värt att se över för de som vill utföra framgångsrika, förbättrade beteenden i arbetslivet.

 

Men inte är det lätt, kanske inte ens när man tror att det är det. Ny, intressant forskning av Simon Elvnäs med flera visade hur chefers tro på sin förmåga att ge återkoppling inte alls stämde överens med vad som observerades på film. Där cheferna trodde de gav tydlig feedback i 40 procent av fallen observerades istället en frekvens på 0 till 2 procent. Feedbacken ansågs dessutom otydlig. Dessa svårigheter, liksom vikten av feedback, belyser behovet av att ägna ämnet lite extra energi. Därför får du här ett par forskningspräglade tips på vägen för att ta emot och ge feedback:

 

 Våga se över din (in)kompetens. Steg ett är faktiskt att våga titta efter, som cheferna i Elvnäs forskning. Tendenser att blunda för sin egen inkompetens gör att man inte heller tar till handlingar (skaffar sig kritisk feedback) för att förbättra den. Våga jämföra din syn på din egen eller medarbetares framgång och den faktiska framgången. Vi kan behöva en skvätt självtvivel för att bli framgångsrika.

 

 Konkretisera mål och vilka beteenden som behövs. Det är ju inte vilken feedback som helst som hjälper. Den behöver vara specifik, tydlig och kopplad till värdefulla utfallsmått. Vad ska du göra bättre och varför? Det räcker kanske inte med upplevelsen från klienter, anställda eller kunder. Du måste titta på dina egen eller kollegors beteenden i relation till dem också.

 

 Akta dig för tankefällor. Dom är ju några stycken. Wampold med kollegor lyfter hur meningsfull feedback lätt kan försvinna i snygga efterhandskonstruktioner. Våga istället predicera hypoteser om hur ditt arbete kommer gå, utvärdera och gör om. Annars kan du alltid köra på i samma spår som du alltid gjort utan se att din bild av verkligheten kanske inte stämmer (få feedback) och omvärdera den.

 

 Stay positive! I alla fall när du ger återkoppling. Fokusera på de prestationerna (beteenden) du vill ha mer av och inte de du inte vill se mer av. Fokus eller bestraffning på de beteenden vi inte gillar kan lätt skada relationen, få oanade konsekvenser och sänka motivationen hos dig själv eller den du återkopplar till.  Var kritisk i din utvärdering, men positiv i din återkoppling.

 

 Träna, gediget! Ska feedback ge något behöver du också ha tid och möjlighet att öva på de förbättringsområden du hittat. Skapa utrymme, gör en tidsplan och följ den. Tio tusen timmar sägs det att det tar, innan man blir expert. Onekligen är förbättrade prestationer inget som sker på en dag i alla fall. Det kräver träning och en gedigen sådan.

 

En ytterligare svårighet i feedbackträsket, som inte direkt nämns i några studier, är den känslomässiga komponent som följer med dessa tips. En sådan här kritisk ansats, där man inser att man inte klarar allting och faktiskt har fel, kräver orken att stå ut med sin egen otillräcklighet. Smaka på det: du är kanske inte bättre än såhär. För många går nog ångesten i taket av bara tanken att bemöta ett sådant scenario. Jag ryser lite i alla fall. Tur då att exponering för vår ångest är ett av de mest belagda sätten för att sluta undvika våra rädslor till fördel av att leva det liv man vill leva. Där man är en bättre chef, terapeut eller kollega till exempel.

 

 För bättre kan du bli och ångesten kan du överleva.Elvnäs studie visade att när cheferna fick veta skillnaden mellan deras egen uppfattning och vad som faktiskt observerades på film, så förbättrades deras prestation (att ge feedback) med träning över tid. Så du är kanske inte bättre än såhär, just nu. Men blir inte sämre heller, om du sköter feedbackkorten rätt.

 

Lycka till!

Matilda Berg


Matilda Berg

Psykolokandidat



Elvnäs, S., & Edgar, N. R. (2013). Det spelar roll vad arbetsledare gör. Socialmedicinsk tidskrift, 90(6). 


Elvnäs, S. (2010). Vad arbetsledare ska göra och varför de inte gör det: En beskrivning av tillämpad beteendeanalys för utveckling av arbetsledares arbetssätt.


Komaki, J.L. (1998). When Performance Approval is the goal: A new set of criteria for criteria Journal of Applied Behavioral Analysis, 31 (2).


Komaki, J. L. (1998). Leadership from an operant perspective. Psychology Press.


Tracey, T. J., Wampold, B. E., Lichtenberg, J. W., & Goodyear, R. K. (2014). Expertise in psychotherapy: An elusive goal?. American Psychologist, 69(3). 

 

Bild: www.fotoakuten.se

22 augusti 2014

Att gå från ord till handling

Att överbrygga klyfta mellan kunskap (veta vad som skall göras) och handling (att göra det man vet man borde göra) kan synas trivial men alla vi som har beteendeförändringar som vår huvudsakliga arbetsuppgift vet vilken ansträngning som kan krävas för att göra "hoppet". I våra organisationer illustreras problematiken i hur vi omsätter företagets policy-dokument till aktiviteter. Med stöd av forskning ger Lisa Rydstad råd i hur ledare kan hantera detta.

iStock_000018799408XXXLarge

För några veckor sedan hade jag glädjen att få spendera kvällen i några drivna ingenjörsstudenters sällskap. Mellan sång, spex och dans berättade min bordskavaljer om hur han i en förening verkar för att engagera sina medstudenter i frågor gällande miljömässig- och social hållbarhet. Den tekniska högskolan införde för några år sedan ett obligatorium som innebär att alla måste läsa minst en miljöinriktad kurs. Att dessa ”mjuka” ämnen fortfarande har så låg status på skolan bekymrade min bordsherre. Från den tekniska högskolan examineras många av morgondagens ledare - det är oerhört viktigt att alla tar dessa frågor på allvar. ”Det är tråkigt att säga, men den enda lösningen jag ser är att skolans högsta ledning visar ett aktivt intresse för miljö, jämställdhet och socialt ansvar. De här frågorna kommer inte att få tyngd innan dess”. 


Detta är ett illustrativt exempel på hur det fungerar i många organisationer när en jämställdhets-, miljö- eller etisk policy ska implementeras. Frågorna ses och hanteras som en fråga vid sidan av den ordinarie verksamheten och riskeras att inte tas på allvar. På den tekniska högskolan är reglerna till och med tvingande, men ändå märker studenterna inte någon större attitydskillnad till frågan. Vad är då nyckeln till att en policy ska kunna leda till en faktisk attityd- och beteendeförändring? Om en sak är forskningen ense: ledaren är en avgörande aktör. 


Den grundläggande psykologin i det hela är både enkel och intuitiv. Precis som barn inte gör som föräldrar säger utan som föräldrar gör, gör organisationsmedlemmar inte som det står i ett dokument, utan följer ledningens exempel. Forskning inom området studerar vad som skiljer en lyckad implementering av policys från misslyckad och skapar utifrån detta en fylligare bild av strategier som framgångsrika ledarna tillämpar. 


Forskningens råd till ledare är: 


1. Lev som du lär. Först och främst: Ledarna behöver bete sig enligt de föreskrifter som finns i policyn och agera rollmodeller. Det informella, det som ledarna faktiskt gör, är av minst lika stor betydelse som de formella initiativen för att få till stånd förändring. Beteendet behöver inte nödvändigtvis exakt motsvara det som står föreskrivet – men bör gå i linje med den ursprungliga tanken. Ett exempel på detta är chefen som cyklar till jobbet när företaget har en miljöpolicy som uppmuntrar till återvinning. 

2. Tro på frågan. Ledarens aktiva stöd är centralt. Det räcker dock inte med att ledarna vill förändra, de behöver även ha kompetens inom frågorna området gäller. För att uppnå denna kompetens behöver ledarna inte bara utforma riktlinjerna, utan skapa utrymme för att själva reflektera över dem så att de är fullkomligt insatta i varför förändringen ska till och övertygande om att den ska till. Ledaren kommer behöva kunna försvara policyn och personalen märker snabbt om det finns ett verkligt engagemang i frågan. 

3. Håll frågan levande. En ledare måste kontinuerligt kommunicera betydelsen av riktlinjerna till sin personal. En policy får inte förbli något som en gång har diskuterats på ett möte och sen aldrig mer tagits upp. För att verklig förändring ska ske behöver ledaren integrera frågan i den dagliga verksamheten genom att förespråka och diskutera den i många olika sammanhang. Här är beröm viktigt; ledaren behöver kontinuerligt uppmuntra och förstärka handlingar av personalen som går i linje med de bestämda riktlinjerna.   

4. Dialog som forum. För att hålla frågan levande krävs en förmåga att kunna övertyga sin personal, och studier visar att detta görs bäst one-to-one. Ledarna behöver ta sig tid att prata enskilt med sin personal om frågan, då detta ökar sannolikheten att personen ifråga tar till sig budskapet. Svårigheten med detta är uppenbar – de flesta ledare har begränsat med tid. En annan strategi kan därför vara att rikta in sig på nyckelpersoner i organisationen. Genom att få med sig några få inflytelsefulla personer i organisationen och lyckas övertyga dessa om att bete sig i enlighet med policyn kan man snabbare mobilisera arbetet. 


Forskningen bekräftar det mitt bordssällskap med många andra redan visste; utan stöd från personer i ledningsposition kommer en policy inte vara mer än några fina formuleringar på ett papper. Fördelen med forskning är att den inte bara bekräftar vad som har betydelse för policyimplementering– den ger även riktlinjer om hur en ledare kan omsätta en policy i organisationsförändring. 


Nu vet vi vad och hur. Nästa fråga är när? 



 


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykolog

 

25 maj 2014

Förändringsledning och beteendepsykologi

"Rom byggdes inte på en dag" skriver Martin Carlström i sitt blogginlägg om förändringsledning och syftar på den beteendepsykologiska principen SHAPING och hur vi systematiskt kan bryta ned förändringar i konkreta beteenden och steg för steg kan få dem att förverkligas. Blogginlägget ger några råd kring hur beteendepsykologi kan tillämpas för att lyckas med nödvändiga förändringar i organisationer.

Colloseum2

 

 

För de flesta organisationer är förmågan att anpassa sig till en föränderlig omvärld central. Det kan vara en föränderlig marknad, ombytliga kunder eller lättrörliga medarbetare som skapar behovet av att snabbt kunna genomföra förändringar. Samtidigt vet vi som är yrkesverksamma inom området att förändringar ofta väcker stress, otrygghet och motstånd i de organisationer som genomför dem. Utmaningen är hur vi skall kunna sträva mot det nödvändiga i förändringen men samtidigt hantera motståndet. Ekvationen är inte enkel men jag har satt ihop ett par punkter, med utgångspunkt i beteendepsykolgi, ssom förhoppningsvis kan ge lite handledning för dig som skall leda en förändring.


1. Kommunikation kring förändring behöver både vara visionär och konkret!

Det finns (förhoppningsvis) alltid en anledning till att förändringen skall genomföras. De konkreta resultaten i form av ökad försäljning, minskade kostnader eller utökad verksamhet är självfallet viktiga men även den visionära överbyggnaden spelar en roll. Vad är syftet med att förändra? På vilket sätt kommer din verksamhet vara bättre när förändringen är genomförd? För de människor som skall vara med och göra förändringen verklig är motivationen viktig från början. Försök att förklara för din medarbetare hur den ökade försäljningen öppnar möjligheten till internationella kontakter eller hur den ökade effektiviteten i processer leder till en minskad stress. 


Den strategiska kommunikationen kring förändringen beskriver situationen vi skall ta oss till och förklarar vad som blir belöningen. I bland kan förändringsprocessen ta oss på villovägar eller momentant bromsas upp men att lyfta blicken och beskriva vart vi är på väg och varför vi är på väg måste vara ett ofta upprepat beteende för en förändringsledare. 


Den andra delen av kommunikationen handlar om att lyckas bryta ned visionen i de aktiviteter och beteenden som tar oss framåt. Kanske är det svårt för en chef att veta vilka beteenden som är de rätta att förändra för varje individ men här behöver organisationer bli bättre på att involvera kompetenta medarbetare i att besvara frågorna ”vilka beteenden behöver vi göra mer av för att ta oss dit vi vill?” och ”vilka beteenden skall vi sluta med eller göra mindre av för att ta oss dit vi vill?” Om vi inte får svar på dessa frågor på ett tydligt sätt så innebär det att vi förhåller oss passiva till förändringen eller att vi låter förändringen ske rent slumpmässigt. 


Ibland kan det bli fel och vi siktar in oss på fel beteenden. Här får vi backa och försöka finna viktigare beteenden att förändra. För att inte förlora motivation är det viktigt att fortsätta hålla blicken fäst på visionen. dvs dit vi skall.


2. Rom byggdes inte på en dag!

När förändringskartan är ritat genom att beskriva vart vi skall och vilka beteendeförändringar som krävs just nu behöver vi fundera över om förutsättningarna är tillräckliga för att starta resan. Finns verktygen och systemen som underlättar beteendeförändringen? Finns den kompetens och de färdigheter som krävs hos medarbetarna för att förändra beteenden i önskvärd riktning? Ibland behövs någon form av utvecklingsinsats för att lyckas. Om glappet är stort mellan befintliga färdigheter och önskade färdigheter kan det vara fråga om rekrytering eller utbildning som krävs men vid mindre glapp behövs oftast en mer tillämpad utvecklingsansats.


Förmågan att kombinera resultatfokus med tålmodighet kommer här att prövas för den som skall leda förändringen. Resultatfokus krävs för att kontinuerligt följa upp och engagera sig i beteendeförändringen medan tålmodigheten krävs för att inse att förändringen sker successivt (Rom byggdes inte på en dag!). 


När vi utvecklar en färdighet behöver vi fokusera på förändringen och belöna rörelsen i rätt riktning och inte hålla inne med belöningen tills slutmålet är nått. Det här är lite som att lära barn bordskick där första steget är att gå från att äta med handen till att hålla i skeden, vi belönar när denna övergång skett och väljer att bortse från alla de ärtor som faller ned till golvet. När en förändring i rätt riktning sker i arbetslivet så är chefens roll att coacha medarbetaren vidare till nästa steg, samtidigt flyttar vi vår belöningshorisont till nästa förändring (vi fortsätter inte att hurra över att barnet äter med sked när den lilla kan börja spetsa ärtorna med gaffeln!). Så här fortsätter vi tills dess att färdigheten är fullständigt utvecklad. På beteendespråk kallas denna process för Shaping och är vida använd för att lyckas uppnå förändringar inom många olika områden.


3. Hantera motstånd, rädsla och osäkerhet!


Det förändringsmotstånd som dyker upp kan i mina ögon till stor del förklaras av en rädsla och osäkerhet. När vi går från en beteendestrategi till en annan så kommer vi automatiskt att uppleva oss som mindre kompetenta till en början. Vi blir osäkra på hur framgångsrika vi kommer vara i nya situationer och allra helst skulle vi vilja återgå till det som funkar.


Som förändringsledare är det viktigt att ha förståelse och bekräfta att det är OK att känna sig osäker men samtidigt måste det finnas en beslutsamhet att inte fortsätta belöna de gamla beteendestrategierna som vi nu vill lämna bakom oss.


En hel del av förstärkningen av gamla strategier sker omedvetet. Det kan vara system som ligger kvar och försvårar övergången men det kan även vara beteenden hos chefer. Sättet att förhålla sig medarbetarnas prestationer kan fortfarande präglas av gamla invanda belöningsstrategier (en förändringsprocess kräver även av chefer att förändra sina chefsbeteenden).


Ibland när förändringen inte går som önskat kan det vara nödvändigt att göra en mer ingående analys av vad som styr både den låga förekomsten av nya önskade beteenden samt den höga förekomsten av gamla beteendestrategier. Många faktorer kan påverka så som kompetens, förutsättningar, kommunikation, belöningssystem eller chefskap. Analysen är självfallet komplex och en förutsättning att lyckas är att försöka hålla fokus på ett beteende åt gången. 


Jag hoppas att jag har kunnat ge lite inspiration till ert förändringsarbete! Kör ni fast eller vill ha hjälp redan från början så kan du kontakta något av PBM’s kontor och boka en tid med någon av våra beteendeexperter.


mc4

Martin Carlström

Leg. Psykolog & Seniorkonsult


Bild, Flickr Creative Commons, Collosseum, Steven Zwerink, Link

 

15 april 2014

Fotboll och beteendepsykologi

Er bloggredaktör som är hängiven MFF:are vill ju inte riktigt tro att det är sant när Djurgårdaren och legitimerad psykolog Andreas Schill skriver om varför det är svårt att vinna allsvenskan två år i rad. Han har dock sökt svaren i prestations- och organisationsforskning och det värsta är att han tycks ha vetenskapen på sin sida..

wembley

 

Hur vinner man fotbollsallsvenskan två år i rad?

Livet bjuder på många både större och mindre mysterium. Om man som jag har två stora intressen i livet i form av fotboll och beteendeanalys, (ja ok, jag ska erkänna att jag har ett par intressen till, men i alla fall..) så brottas man framförallt med två stora frågeställningar, för det första; hur får man en organisation att fungera optimalt? och för det andra, men minst lika viktigt; varför vinner aldrig samma lag allsvenskan två år i rad? Intressant nog så tror jag att svaret på båda gåtorna står att finna i en väl utförd beteendeanalys. 

Jag ska försöka förklara hur jag tänker i den följande texten och vågar nästan utlova att det räcker om man är intresserad av antingen fotboll eller mänskligt beteende för att tycka att det är intressant.  

När man arbetar med organisationsutveckling ur ett beteendeanalytiskt perspektiv finns det ett grundbegrepp som utgör själva essensen i det man är ute efter, nämligen; Discretionary Effort. En ganska svåröversatt term som i princip går ut på att om en organisation har ledare som arbetar med sina medarbetare på rätt sätt så kommer varje enskild individ att anstränga sig lite mer än vad som krävs, eftersom man är motiverad att göra så. Rätt drivkrafter i en organisation skapar alltså ett tillstånd där man presterar lite mer och lite bättre, för att man vill. Aubrey C. Daniels är en amerikansk psykolog och forskare som har ägnat fenomenet mycket eftertanke och vi låter med fördel honom sammanfatta resonemanget i grafen nedan.

discr effort


Aubrey C. Daniels http://aubreydaniels.com/discretionary-effort

Nyckeln till att åstadkomma skillnaden mellan ”måste” och ”vill” i Daniels kurva är att som ledare använda positiva förstärkare, vilket i princip innebär att uppmärksamma och återkoppla när rätt saker görs. När en organisation drivs av en positiv vilja att åstadkomma saker, istället för att göra saker för att man måste, så sjunker dessutom stressnivån hos individerna. Det går alltså åt mindre energi och man orkar mer om drivkraften är den rätta. I en organisation med låg stressnivå och hög motivation kommer man dessutom att vara kreativ och proaktiv, vilket sluter cirkeln; det finns plötsligt mer ”rätt beteenden” att uppmärksamma och återkoppla.

När vi nu har rett ut begreppen runt hur organisationer bör fungera, så kan det vara läge att vända blickarna mot fotbollsallsvenskan och konstatera att det finns många förklaringar till att svenska lag har så förtvivlat svårt att försvara sitt guld, en del är rent fotbollsmässiga; ”allsvenskan är så jämndålig och det finns så lite pengar i klubbarna att det är slumpen som avgör” andra är mer fatalistiska ”svensk fotboll befinner sig långt ner i näringskedjan och när man väl vinner ett guld så blir laget sönderköpt” man kan också väga in fysiologiska förklaringar ”svenska spelare klarar inte det tuffa matchandet det innebär att kvala till Champions League och samtidigt spela om guldet i allsvenskan” 

Troligen ligger det en del i alla ovanstående förklaringar, men jag skulle vilja sticka ut hakan och påstå att det allsvenska guldet tillfaller det lag som bemästrar sin beteendeanalys! och jag tror att det lag som vinner år 1 har problem med sin beteendeanalys år 2. Det är nämligen så att drivkraften per automatik förändras andra året, man kan inte längre bara vinna ett guld utan också förlora ett. 

Låt oss illustrera med ett exempel: 2009 vann AIK SM-guld med en trupp som inte på något vis stack ut från mängden. Kommer ni ihåg hur deras resultat såg ut under hösten? Typexemplet var 0-0 och ett slumpmål i 85 minuten som bärgade tre poäng. 

Hur såg då deras 2010 ut då? Jodå, man hade förstärkt truppen lite, var favoriter och i slutändan var man snubblande nära att ramla ur allsvenskan. 

Skillnaden mellan AIK -09 och -10 stavas positiv respektive negativ förstärkning, eller om man så vill Discretionary Effort. Man drevs 2009 av att vinna ett SM-Guld, medan man 2010 drevs av rädslan för att förlora ett guld och faktiskt mot slutet av säsongen; skräcken för att ramla ur.

Ett annat mer närliggande och ännu mer talande exempel är Djurgårdens förvandling under säsongen 2013. Första sju omgångarna; en poäng och tvärsist i serien. Andra halvan av säsongen; oslagbara och med ett poängsnitt som hade räckt till SM-Guld om bara serien varit längre. 

Det riktigt intressanta i det fallet är att det var i princip samma spelare på våren som på hösten, men drivkraften hos dem var helt annorlunda.  Under våren handlade det mesta i Djurgårdens spel om att ”inte göra fel, inte tappa poäng, inte släppa in mål och att undvika att förlora” man gick in på planen och höll så hårt i poängen man hade när matchen blåstes igång att man nästan hade svårt att andas. Under hösten gick man istället ut på planen och spelade avslappnat eftersom man någonstans kunde luta sig mot känslan att ”det är kul när matchen står och väger mot slutet, då brukar vi avgöra”. 

Om man frågar den geniförklarade norske tränaren, Per-Mattias Högmo (Per-Messias, för de troende), vad det var han gjorde för att åstadkomma förvandlingen så menar han själv att han satsade på att få spelarna att känna sig trygga, genom att bygga på det de var bra på och uppmuntra det som gjordes rätt. Inom parantes kan sägas att Högmo imponerade stort på mig, redan vid första intervjun som nybliven tränare, genom att han lyfte fram strategier från Acceptance and Commitment Therapy –ACT, som en väsentlig del i att bli ett vinnande fotbollslag (men det kan vi prata mer om vid ett annat tillfälle…)

Högmo är onekligen en klok man, med en pågående doktorsavhandling i prestationskultur i bagaget. Huruvida han noggrant funderade igenom hur han med uppmuntran skulle få spelarna i Djurgården att lyfta eller inte är oklart. Klart är dock att både Högmo 2013 och Stahre 2009 (i AIK) lyckades få spelarna att hamna i ett läge där de konsekvent sprang en extra meter, ständigt var lite mer på rätt ställe än sina motståndare och i slutet på en jämn match vågade kliva fram offensivt istället för att säkra defensivt. För att prata i Daniels termer: spelarna gjorde inte för att de måste, utan för att de verkligen ville! När en ledare väl lagt grunden och laget börjar vinna då är man i samma goda spiral som organisationen vi pratade om tidigare; spelarna gör rätt automatiskt, resultateten trillar in och tillfällena att komma i kontakt med positiva förstärkare blir fler och fler.

Återstår att se om Malmö FF lyckas hitta rätt drivkraft inför den kommande säsongen. I egenskap av fotbollssupporter med sympatier på annat håll, hoppas jag ju uppenbarligen inte det. Däremot hoppas jag att alla vi andra, som är ledare i mer alldagliga sammanhang kan lära oss av AIKs 2009 och Djurgårdens 2013 och inser att vi kan höja prestationen i våra organisationer genom att använda rätt drivkrafter!

ASC

Andreas Schill

Leg. Psykolog och Seniorkonsult

 

Den som vill fördjupa sig i hur man kan använda beteendepsykologi i organisationer, rekommenderas Aubrey C. Daniels böcker: ”Bringing Out the Best in People”, ”Performance Management” eller ”Measure of a Leader”

Bild: Lawrie Cate, Wembley football stadium 00068, Flickr Creative Commons

 

 

23 mars 2014

Vägen till ett lustfyllt och motiverande arbete

Vad är det som skapar arbetslust hos dig? Leg. Psykolog Johan Thorell visar hur du med några frågor hämtade från KBT kan utmana dig själv och höja din egen arbetslust.

road

Det är lätt att se farorna med sviktande motivation eller arbetslust i ett arbetslag. Dålig stämning, dalande resultat, som lätt kan bli en ond cirkel som är svår att bryta. Så vad kan vi själva göra för att maximera arbetslusten över tid och få ut så mycket som möjligt av tiden på jobbet?

För att förstå arbetslust behöver vi förhålla oss till begreppet motivation. Motivation handlar i grunden om de olika processer som gör att vi initierar, upprätthåller och styr vårt beteende i en viss riktning. Eftersom motivation i arbetslivet hänger ihop med produktivitet har detta område studerats i över 100 år och resulterat i en uppsjö olika förklaringsmodeller och motivationsteorier som bidrar med förståelse kring vad som motiverar de flesta för det mesta. Teorierna handlar då exempelvis om själva arbetsuppgifternas utformning, om krav/kontroll, om ledarskap, om vikten av social samvaro, om allmän arbetsmiljö och så vidare. Men, även om dessa faktorer är intressanta för att förstå motivation och arbetslust ur ett bredare perspektiv, ligger mycket av detta utom räckhåll för en enskild person som vill påverka sin egen situation och arbetslust. Så vad kan du själv påverka?

En hjälpsam utgångspunkt är om vi börjar med att fastställa att motivation inte är något som finns inom oss, utan istället något som är omväxlande och dynamiskt och handlar om mitt eget tillstånd i förhållande till vad jag kan uppnå i en given miljö. Vad detta innebär är att jag kommer känna mig motiverad att gå in i en situation beroende på vad jag tror att jag kommer kunna uppnå där, vilket i sin tur i mångt och mycket påverkas av hur tidigare erfarenheter av liknande situationer ser ut. Det finns alltså inte någon universell formel för arbetslust/motivation som direkt går att applicera på varje enskild individ, men med rätt ställda frågor kan du komma fram till vad just du behöver göra för att påverka ditt engagemang och motivation i rätt riktning. 

Steg 1: Kartläggning och problemlösning

Börja med att bli nyfiken på hur din känsla av arbetslust varierar över dagen. När ökar känslan i intensitet, när minskar den? Känns den olika intensiv under olika tidpunkter på dagen? 

Genom att kartlägga din aktuella situation med hjälp av de här frågorna har du tagit första steget mot att förstå och i längden kunna påverka din egen arbetslust. Utifrån denna kartläggning kan du sedan gå vidare med praktisk problemlösning, med fokus på att undersöka om det går att öka sannolikheten för att situationer uppstår där du brukar uppleva en ökad arbetslust. 

Steg 2: Tydliggör mål och värderingar

Om du inte kan förändra situationen du befinner dig i kan du istället försöka kartlägga dina långsiktiga mål och värderingar. Vad är det som är viktigt för dig på jobbet? Hur vill du vara som kollega, som chef, som arbetskamrat? Tänk dig att du just jobbat klart den sista arbetsdagen innan pensionen och några utvalda personer på din arbetsplats ska hålla var sitt tal om dig och din tid som yrkesverksam. Vad skulle du vilja att de uppmärksammade? Din punktlighet, att du ständigt strävade efter att utvecklas och lära nytt, att du tog dig tid att hjälpa andra, att du alltid bidragit till stämningen i fikarummet? Poängen är att vi i troligtvis känner mer engagemang och lust i en given situation om vi får uttryck för en övergripande värdering eller rör oss mot ett långsiktigt mål. Arbetslust handlar alltså i viss mån om hur jag väljer att se på och rama in det jag gör, att jag hela försöker hitta uttryck för vad som är viktigt för mig. 

Steg 3: Sätt upp konkreta beteendemål och experimentera med belöningar

Efter att ha klargjort dina värderingar är utmaningen att låta dessa ta så många konkreta uttryck som möjligt, att så att säga koka ner värderingen till konkreta steg och beteenden som du kan utföra. Inget steg eller beteende är för litet, så länge det går att koppla till din värdering. Förhoppningsvis kan detta göra att du upplever situationen som mer värdefull eller engagerande, vilket gör att det nästa gång känns ännu bättre, och så vidare.  

Om en situation eller uppgift varken känns lustfylld att angripa eller går att knyta an till någon övergripande värdering kan du istället skapa eller tydliggöra en belöning för att på så vis ändå väcka lusten att ta dig an uppgiften. Ett exempel här kan vara att spara den roligaste uppgiften till sist, att unna sig en lunch på stan efteråt, eller skapa ett belöningssystem där du efter att ha betat av X antal punkter på att-göra-listan får gå iväg och ta en fikapaus. 

Alla trick är tillåtna, om vi väljer att betrakta arbetslust och motivation som något som uppstår mellan oss själva och miljön är det bara kreativiteten som sätter gränserna.  

Johan bild

Johan Thorell

Leg. Psykolog, PBM

Fotnot 1: Märker du att arbetslusten hämmas på grund av rädsla att misslyckas eller andra störande tankar? Läs Elins tidigare blogginlägg om att bryta  tankarnas inflytande över våra beteenden.  

Fotnot 2: Dessutom har det visats sig att man tenderar att må bättre på jobbet om man mår bra på fritiden. Så att skapa en meningsfull och varierad fritid (träning, sömn, socialt umgänge, att göra saker du mår bra av) kan vara minst lika viktigt!

Bild Jesse! S?, Death Valley Road, Flickr Creative Commons

 

6 mars 2014

Hållbar prestation - ledarskapet betydelse för hälsa

Forskning visar på ett samband mellan hur vi mår på arbetsplatser och hur chefer agerar. Ibland kan det vara viktigare att utveckla chefer och deras beteenden snarare än att förändra hela organisationen om man vill ha en välmående arbetsplats, skriver Matilda Berg i sitt blogginlägg.

bild matilda b inlägg

Få höjer nog på ögonbrynen åt det faktum att ledarskap är viktigt för en organisation. Ledarskap är ju den påverkansprocess som har syfte att underlätta utförandet av en kollektiv uppgift. En ledarposition innebär inflytande och förmåga att föra gruppen mot ett gemensamt, värderat mål.

 

Men tydligen har chefer mer betydelse för organisationen och personalen än så. På senare tid har forskare börjat titta på vad en ledare har för inflytande även när det gäller medarbetares hälsa. Resultaten är tankeväckande. De visar nämligen att chefers agerande kan ha en direkt koppling till hälsan hos sin personal. Hälsa är i sig ett klurigt begrepp som oftast handlar om att minska graden sjukdom eller stress snarare än att maximera välmående. Oavsett finns det stora ekonomiska vinster i att titta på vilka faktorer på en arbetsplats som minskar ohälsa. Stressade, omotiverade, sjuka och frånvarande medarbetare kostar företag och organisationer stora summor pengar. Tänk om förändring av en chefs beteende kan förbättra medarbetarnas hälsa (och ge ekonomiska fördelar) på köpet?

 

  Det är en fråga med svar värda att titta närmare på. I forskning är det nämligen möjligt att mäta och skilja ut en mängd faktorer i arbetsmiljön och se i vilken utsträckning de hör ihop med olika utfallsmått, som exempelvis ohälsa. När ledarskapet lyfts ut och analyserats visar det sig att skattning av ledaren korrelerar (det vill säga hör ihop med) skattningar av hur stressade de känner sig och hur bra de mår. Hur anställda upplever sin chef har alltså en direkt koppling till (o)hälsa hos personalen.

 

I en annan typ av studie var till och med förändrade beteenden hos chefen lika med förändrade hormonvärden hos medarbetarna. Det var lite som att chefers agerande tog sig ända in i blodet hos medarbetarna och kickade igång ämnen som minskar stress och ökar prestationsförmågan.

 

  Kopplingen till stress och ohälsa gäller dock inte vilka ledarskapsbeteenden som helst. Den ledarskapsstil som framförallt har visat sig inverka är det så kallade transformativa ledarskapet. I en metaanalys av Skakon mfl (2009) var transformativt ledarskap lika med anställda som gillade jobbet mer, skattade lägre stress och mindre utbrändhet i 12 studier. En transformativ ledare agerar (enligt teorin) ”som en förebild”, uppmuntrar och utmanar medarbetarna till eget ansvar, kritiskt tänkande och kreativitet. Det är en ledare som uppmärksammar och förstärker individuella behov men också gemensamma visioner på gruppnivå. Transformativa ledare (upp)skattats vara rättvisa, ge tydlig information och klarhet kring mål och uppgift.

 

Nyberg (2009) visar även hon på ledarkapsbeteenden som hör ihop med medarbetare som upplever sig må bättre eller sämre. I en studie resulterade en ledarens förmåga att förse medarbetarna med autonomi, gemensamt deltagande och handlingsutrymme (likt delar av det transformativa ledarskapet) i reducerad risk för hjärt-och kärl sjukdomar över tid. Nyberg uppmärksammar också beteenden man bör undvika som chef, där passivitet, tvång och diktatoriskt agerande hörde ihop med mer stressade och sjuka medarbetare.  

 

Resultaten är glädjande, även om det kan vara bra att vara en smula varsam kring betydelsen av dem. I studierna går det till exempel inte att se vilken riktning sambandet går åt. Det är svårt att veta om medarbetarnas stress gör att en chef skattas som sämre eller om en chef exempelvis blir mer passiv just för att medarbetarna mår dåligt.

 

Oavsett finns det ett samband, där förändring av chefers beteenden kan få betydelse för hur medarbetarna mår. Istället för att vänta på att de anställdas stress ska minska och välmåendet öka kan chefen själv börja bete sig annorlunda och kanske förändra medarbetarnas hälsa, liksom företagets ekonomi, i samma sväng. Istället för att lägga resurser på att förändra en hel organisation eller göra omfattande insatser för hela personalen kan träning av chefers beteende kanske ge ett likvärdigt resultat.  

 

Det viktiga för chefer blir alltså att hitta vilka konkreta beteenden som är hälsofrämjande (transformativa). Transformativa ledare som inspirerar och behandlar andra rättvist säger tyvärr inte så mycket om hur en chef faktiskt ska göra på sin arbetsplats. Det studierna tydligt visar är dock vikten av att inte bli passiv, utan att agera och vara beredd att förändras, om målet är ostressad personal som mår bättre. Istället för att fastna i att undvika beteenden (såsom att inte tvinga någon eller inte agera diktatoriskt) är det mer användbart att fokusera på nya, önskvärda beteenden i värderad riktning. Hur kan du som chef göra mål och ansvarsfördelning mer tydligt? Hur kan du ge mer ansvar till dina medarbetare? Hur kan du göra för att utmana dem i deras tankesätt och uppmärksamma deras insats som individer men också som personalgrupp?

 

Varför inte fråga medarbetarna på en gång? 

 

Matilda Berg 

Matilda Berg

Psykologkandidat Linköpings Universitet

Bloggare PBM

 

Nyberg, A. (2009). The impact of managerial leadership on stress and health among employees. Stockholm: Karolinska institutet.

 

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being behaviors and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work and Stress, 24, 107-139.

 

Romanowska, J., Larsson, G., Eriksson, M., Wikström, B. M., Westerlund, H., & Theorell, T. (2010). Health effects on leaders and co-workers of an art-based leadership development program. Psychotherapy and psychosomatics, 80, 78-87.

 

 

 

 

 

14 februari 2014

Kvinnligt ledarskap - att bli och se sig själv som ledare

Bristen på kvinnor på kvinnor i företagens ledning har varit i blickfånget den senaste veckan. PBM's bloggare Lisa Rydstad läser boken "Lean In" av Facebooks COO Sheryl Sandberg och konstaterar hur både externa och interna faktorer påverkar bilden av sig själv som ledare.

apple

I Sverige är 97 procent av alla styrelseordförande i börsnoterade företag, 70 procent av cheferna i privat sektor och 33 procent av cheferna i offentlig sektor män. Det gör Sverige till ett av världens mest jämställda länder. Formella och informella strukturer som gynnar män i organisationer räcker inte ensamt som förklaringsmodell till denna snedfördelning. Varför uppsöker inte fler kvinnor ledarposter? Hur hänger strukturer och beteende egentligen ihop? Det psykologiska perspektivet har en nyckelroll i frågan om kvinnligt ledarskap; kvinnor behöver bli sedda som ledare – både av organisationen och av sig själva. 


Berättelsen om den högpresterande unga kvinnan som tvivlar på sin egen förmåga och den avslappnade självsäkra mannen är en berättelse som många ambitiösa kvinnor kan känna igen sig i. Anekdoterna på detta tema är många och träffande i Sheryl Sandbergs, idag COO på Facebook, bestseller Lean In (2013) som på kort tid har fått stor genomslagskraft i USA. Sandberg illustrerar i boken kvinnors inlärda bristande tillit till sig själva och hur detta utgör ett hinder för kvinnor att avancera i positioner i samma grad som män. Med utgångspunkt i sin egen karriär, understött av grundlig research, uppmuntrar Sandberg kvinnor i politik och näringsliv att tackla informella organisationsstrukturer såväl som sina inre domare för att våga ta de ledarroller de förtjänar. 


Frågan om kvinnligt ledarskap är knappast ny, men Lean Ins popularitet har gett diskussionen ny fart. Men vad är det som Sandberg egentligen har tillfört? Kanske har Lean In triggat debatten då Sandberg angriper frågan från en ny infallsvinkel – från insidan.  Den samhälleliga och vetenskapliga debatten kring den låga andelen kvinnliga ledare tenderar att handla om formella och informella samhällsstrukturer som gynnar män, men denna förklaring räcker inte ensam. Sandbergs utgångspunkt i individen är intressant då den öppnar upp för diskussion ur ett psykologiskt perspektiv: hur hänger strukturer och kvinnors beteende samman?


En psykolog skulle kunna förstå Sandbergs resonemang på följande sätt:

Förenklat kan man säga att samhälliga strukturer som gynnar manligt ledarskap internaliseras hos kvinnor – med andra ord omedvetet blir en del av kvinnors identitet. Detta är en process som sker från tidig ålder och fortsätter hela livet. I beteendetermer kan detta förstås som att beteenden tenderar att vara olika starkt associerade med olika kön och därför blir olika förstärkta av omgivningen beroende på om en person är tjej eller kille, vilket skapar olika självbild hos män och kvinnor på gruppnivå. Till exempel tenderar killar att uppmuntras till att vara självsäkra, bestämda och starka – beteenden som vi gärna ser hos ledare, medan tjejer uppmuntras till att vara lyhörda, omtänksamma och mjuka. Vidare gynnas män av så kallad modellinlärning, det vill säga att de kan observera och identifiera sig med andra män som leder på TV, i tidningen eller i det egna företaget. Så som media och organisationer är uppbyggda idag har inte kvinnor möjlighet i samma utsträckning till att observera andra kvinnor i ledarroller. Resultatet av dessa inlärningserfarenheter blir att många kvinnor har svårt att se sig själv i rollen som ledare samt tvivlar på sin förmåga att kunna leda – glappet mellan självbild och ledarroll är för stort. Detta leder till ett undvikande av ledarrollen och ledarbeteenden som slutligen hindrar många kvinnor från att ta makten att påverka politik och näringsliv. 


Hur bryts då denna inlärningsspiral? Sandbergs budskap är tydligt: för att förändring ska ske måste kvinnor våga överkomma sina inre tvivel på sig själva och våga ta plats. Fler kvinnor på ledarpositioner kommer att uppmuntra fler kvinnor att våga ”lean in”. Detta är en viktig, men förenklad poäng. Beteendet sker alltid i en kontext som förstärker eller släcker ut det – företagen har mycket att hämta från psykologisk kunskap för att främja och stärka kvinnligt ledarskap. 


Harvard Business Review publicerade i september artikeln Women Rising: The Unseen Barriers (http://hbr.org/2013/09/women-rising-the-unseen-barriers/). Författarna framhåller att en anledning till att andelen kvinnliga ledare inte ökar ambitiösa jämställdhetssatsningar till trots - som objektiva rekryteringsprocesser, tydliga karriärprogram och mentorskapprogram för kvinnor. Dessa insatser tar nämligen inte hänsyn till den sköra, psykologiska process som det innebär att se sig själv, och av andra, som en ledare. 


HR - personal och företagsledare har mycket användning av kunskapen att ledarutveckling inte handlar om att rekryteras till en ny position och lära sig nya färdigheter – det är en identitetsutveckling där ledarbeteenden behöver formas och förstärkas i en interaktiv process med anställda, ledare och mentorer. Denna process är dock mycket svårare för många kvinnor än män, både på grund av omgivningens subtila bias mot kvinnor och på grund av kvinnors självbild skiljer sig mer från ledarrollen än mannens. Författarna i artikeln menar att ledarskapsutveckling för kvinnor hjälps av att bara sätta ord på bias och öppet prata om glappet mellan självbild och ledarrollen. Det är centralt att få öva sina ledarfärdigheter i en stödjande och förstärkande miljö. Öppen kommunikation och förstärkning underlättar för kvinnor att frigöra sig från inre tvivel, fokusera på ledarskapets syfte och integrera ledarrollen i sin identitet. 


Sammanfattningsvis kan psykologiska mekanismer både hjälpa oss förklara varför mönster i könsfördelning på ledarposter i organisation, företag och samhälle reproduceras och hur vi kan ändra på dessa beteenden. I korthet; för att näringsliv och politik ska kunna ledas av lika många kvinnor som män i framtiden behöver kvinnor inte bara anta ledarrollen, utan bli sedda som ledare. Både av andra och av sig själva.


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykologkandidat Lunds Universitet

Bloggare PBM

 

Bild: Flickr Creative Commons, epSos.de

8 januari 2014

Grupputveckling, Surfing och att påverka det okontrollerbara

Hur väl din arbetsgrupp fungerar kommer påverka hur väl ni lyckas prestera men också hur bra ni mår. Mycket forskning har lagts ned på att förstå hur grupper fungerar och hur de utvecklas. Sara Svedlund överblickar forskningen och jämför grupputveckling med att surfa. I bland måste vi bara följa med utan att styra och lära oss att lyssna och prata om det vi ser.

surfer BW

 

Att tillhöra en grupp kan vara något oförutsägbart, någonting mer än summan av delarna, ibland vibrerande, ibland alldeles stilla. Det kan få oss att känna oss ömsom tydliga och synliga, ömsom otydliga och osynliga. Vi kan avsky det och vi kan älska det. För vissa är det en ynnest och ett privilegie, för andra ett nödvändigt ont. Vissa väljer bort det, andra försöker välja till det. Vi kan tro att alla tillhör en grupp, men alla gör det inte, och att inte göra det kan upplevas lika svårt och skavande, som det kan vara omedvetet och självklart att göra det. Att tillhöra en grupp kan vara att få bli sedd av andra, ett grundläggande mänskligt behov hos de flesta. Kanske är de allra viktigaste grupperna vi tillhör de som är utanför vårt arbetsliv? …om man har privilegiet att ha ett sådant. Det är dock om grupper i arbetslivet detta blogginlägg är tänkt att landa. 

För alla som har ett arbete att gå till, och på arbetet tillsammans med andra utgör en arbetsgrupp, kan det vara av vikt att gemensamt reflektera över och diskutera hur man upplever att samarbetet fungerar. Detta både på grund av kvalitativa och kvantitativa produktivitetsaspekter, och ur hälsoaspekter, i och med att vår arbetsgrupp är en del av vår arbetsmiljö lika mycket som stolarna och borden och luften vi andas på vår arbetsplats. Omfattande forskning på grupper har om och om igen styrkt att gruppens utvecklingsnivå har konsekvenser för gruppens resultat. Nu börjar också forskningsprojekt som handlar om gruppers utvecklingsnivå och påverkan på hälsoparametrar dyka upp. Att som chef ta initiativ till att jobba med grupputveckling är inte längre något man gör bara för att. Att som chef ta initiativ till att jobba med grupputveckling är något man gör för att det är humant och lukrativt på samma gång. Och det handlar inte om att falla i varandras armar, paddla kanot eller skjuta paintball. Det handlar om att prata om hur man gör sitt samarbete och sin interaktion i gruppen, hur man är eller inte är varandras positiva eller negativa förstärkning och vad man kan göra för att på olika fronter förbättra och utveckla sitt samarbete. Och efter att man har pratat om detta, ska man göra det man kommit överrens om och skapa en kontinuerlig uppföljningsprocess. Grupputveckling är inget man gör en gång och sen är det klart, i alla fall inte om man önskar säkerställa att det blir några bestående resultat.

Utifrån ca 100 års forskning om gruppers utveckling pekar mycket mot att grupper utvecklas över tid genom att gå igenom olika typer av faser. En forskare som i över 20 år varit en av de mest framträdande gällande gruppforskning är Susan Wheelan. Hennes översikt över gruppforskning och noggranna utveckling av en teoretisk modell med tillhörande diagnosticeringsinstrument har genererat gedigen kunskap om hur grupper utvecklas och vad det ger för effekter för verksamheter. Instrumentet kallas the Group Development Questionnaire (GDQ), och bygger på Wheelans Integrated Model of Group Development, vilken beskriver gruppers utveckling i fyra faser (Wheelan och Hochberger, 1996).

Vad är då skillnaden mellan mer eller mindre utvecklade grupper? Jag citerar min egen masteruppsats: ”Mindre utvecklade grupper karaktäriseras av otydlighet kring roller, avsaknad av struktur, motsägelsefulla krav, icke fungerande arbetsupplägg, upplevelser av bristande stöd, negativ feedback och avsaknad av gruppkänsla (Wheelan & Hochberger, 1996). … mer utvecklade grupper karaktäriseras exempelvis av definierade roller och förväntningar, positiv feedback, god kommunikation, tydliga beslutsmetoder och effektivitet (Wheelan & Hochberger, 1996) …”. Det som ovan nämns karaktärisera mindre utvecklade arbetsgrupper är också faktorer som i forskning visat sig förknippat med upplevelser av stress, utmattning och inproduktivitet. De karaktäristika som nämns för mer utvecklade grupper har tvärtom förknippats med lägre grader av stress och utmattning, samt högre grader av produktivitet och effektivitet, samt arbetstillfredsställelse. 

Det behöver vara tyst. Grupputveckling handlar inte om att från konsultens sida mata gruppen med information och teorier och skrivande av dokument och policys som beskriver hur gruppen ska göra. Grupputveckling handlar om att låta gruppen få plats att tala, få plats att tänka, få spegling och feedback i det som kommer upp, hjälp att koppla det till teorier, idéer och förslag om hur man skulle kunna gå vidare, för att gruppen själv ska bestämma hur man vill gå vidare. Skapa rum för att låta gruppen vara oense, komma överrens, lära sig tvista och diskutera, inte bara skriva om tillit och högt i tak utan uppleva tillit och högt i tak, utan att det är ett hot mot gruppens vara eller icke vara. 

Vad är det som lockar en psykolog att arbeta med grupper? Kanske är att arbeta med grupputveckling lite som att  surfa. Vågorna och vinden går inte att kontrollera. Oavsett hur väderprognosen såg ut kan känslan vara en helt annan när det väl är skarpt läge. Det är bara att använd alla färdigheter och kunskaper man har när vattenkrafterna börjar dra åt alla möjliga och omöjliga håll. Behåll lugnet. En av mina läromästare tipsade mig om en bok, som jag sedan köpte. Jag har efter mer än ett år efter inköpet inte kommit längre än ett halvt kapitel. Men boktiteln i sig lärt mig lika mycket som en hel bok skulle kunnat göra. ”Don´t just do something, stand there.” Försök inte att kontrollera genom att göra en massa saker som inte syftar till annat än att hålla din egen oro i schack, för det går inte att ha kontroll i eller över en grupp. Stanna upp, var tyst, se vad som händer. Och samtidigt, var som allra mest alert, koppla på alla sinnen och gör kunskapsbanken tillgänglig. Lyssna på det som gruppen lyfter fram. Våga reflektera och benämna, och hjälp gruppen att steg för steg hjälpa sig själva framåt. 


sara bild

Sara Svedlund

Psykolog PBM

 

Bild Flickr Creative Commons

29 november 2013

Tankar kring organisationskultur

Organisationskultur är ofta ett begrepp som används för att förklara beteenden som uppvisas i organisationen utan att man riktigt blir klok på varför. Det är beteenden som inte tycks vara styrda av de skrivna eller uttalade värderingar, regler, uppmaningar eller instruktioner som är avsedda för att vägleda våra beteenden. Men organisationskultur handlar om beteenden, hur vi beter oss mot varandra och som alla beteendefenomen går även organisationskultur att både förstå och förändra.

Följande inlägg skrev jag för ett par år sedan på den nu nedlagda exceedobloggen, då det är ett ständigt aktuellt ämne så väljer jag att publicera mitt inlägg även här på PBM-bloggen.

4728654368_dcbbc931f9

Apor, Bananer och Organisationskultur

Ibland kan man få uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” när man beskriver organisationskultur. Denna hand kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Ibland kan det uttryckas en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark för att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på fenomenet.

Som beteendepsykolog utgår jag från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en utlösare till person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A. Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på det gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker. Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta samspel återkommer kommer det leda till att bor Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men i mina ögon är det här som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållits. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats. De sociala konsekvenserna är starka och framförallt de som hotar med bestraffning.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är hämtat från den vetenskapliga studien ”five monkeys, a banana and corporate culture”. Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288. Exemplet som det presenteras här (och i andra "management" sammanhang) är ytterst friserat:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak- de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen. Kontentan av detta är att i buren finns nu fem apor där ingen vill äta bananer men ingen förstår riktigt varför!

Även om jag tillstår att organisationskultur är ett komplext fenomen så vill jag ändå hävda att det är något som går att förändra. Att lägga fokus på samspelet mellan individer på en arbetsplats – de sociala konsekvenserna – och se hur detta underlättar eller försvårar förändringar är nyckeln till att förstå sig på organisationskulturen på en arbetsplats.

bloggareimg[1]

Martin Carlström

Leg. Psykolog, Seniorkonsult


bild: Fuzzy Gerdes, Flickr Creative Commons

30 oktober 2013

Välkommen till PBM-bloggen!

valkommen

Om beteenden och vår vision med bloggen

Jag sitter i skrivande stund ca en mil ovanför marken och blickar ned på något som skulle kunna vara ett mindre samhälle i gränstrakterna mellan Småland och Östergötland (Mjölby?). Det är tidig måndagsmorgon och det är uppenbart att de flesta av oss här på planet är på väg att starta arbetsveckan. En arbetsvecka full av beteenden både funktionella och dysfunktionella på vår väg att uppnå våra mål.

Före avgång tog jag några minuter till att observera mina medresenärer, det är spännande att se hur vi alla har olika sätt att hantera situationen. Jag och många med mig har valt den sena flygbussen och får småspringande ta oss till gaten, andra har tagit sig tid att slå sig ned med en kopp kaffe och tycks bara vara i situationen tills det är tid att gå ombord, ytterligare vissa har plockat fram sina laptops och lyckas få något producerat före kontorstiden har hunnit starta.

Min fascination för beteenden tycks vara gränslöst och ambitionen att förstå och kunna påverka har blivit mitt professionella kall, ett kall som jag delar med mina kollegor på PBM. Det är med glädje jag nu klipper invigningsbandet för uppstarten av vår PBM-blogg och ser fram emot att få presentera PBM:s breda kompetens inom området beteendepsykologi oavsett om det berör det individuella eller organisatoriska perspektivet. Redan under de första månaderna har vi glädjen att få läsa inlägg om mikrostress, organisationskultur, grupputveckling och ledarskap.

Väl mött på PBM-bloggen!
/Martin Carlström
Bloggredaktör

Välj månad

KATEGORIER

SENASTE