• Kontakta oss

  • Hitta till oss

Klientinloggning

Pbmonline.se

Nyheter och blogg med det senaste inom beteendepsykologi från PBM

PBM - FLOW

23 juli 2019

Forskning inom arbetsmiljö och hälsa tilldelas 12 miljoner

Bedömning av arbetsförmåga vid mental trötthet, arbetsinriktad rehabilitering vid långvarig smärta samt metodstöd för ledarskap och organisatoriskt lärande i produktionsteam. Det är tre av fem forskningsprojekt som beviljats anslag i AFA Försäkrings andra anslagsomgång för år 2019.

Birgitta Johansson, docent i neurobiologi vid Sahlgrenska universitetssjukhuset har beviljats 1 037 000 kronor för att utveckla en metod för bedömning av arbetsförmåga vid mental trötthet i samband med förvärvad hjärnskada, utmattningssyndrom och hypotyreos. Samtliga är tillstånd som begränsar arbetsförmågan och gör att vardagliga aktiviteter blir krävande. Projektet väntas resultera i en metod som ger mer likvärdig bedömning av ovanstående patientgrupper och bidra till anpassad rehabilitering och återgång i arbete.

Therese Hellman, doktor i medicinsk vetenskap vid Uppsala universitet, har beviljats 2 022 00 kronor för sitt arbete med att undersöka hur patienter med långvarig smärta, under smärtrehabilitering, och deras chefer upplever KOF-samtal (Krav- och funktionsschema) samt för att utvärdera metoden för återgång i arbete.  Kunskapen väntas kunna tillämpas i vården och ge ett konkret stöd för samverkan mellan vårdgivare, anställd och arbetsgivare.

Industriforskaren Malin Hallin vid RISE IVF AB, har tilldelats 3 888 000 kronor för att i samverkan med Chalmers tekniska högskola och fyra industriföretag utveckla ett metodstöd för ledarskap och organisatoriskt lärande.  Bakgrunden till studien är att dagens utvecklingsprojekt inom industrin ofta har större fokus på teknik än på arbetsmiljö, ledarskap och lärande i organisationen. Projektet väntas leda till en systematik för ledarskap och organisatoriskt lärande - beskrivet i principer, riktlinjer och praktiska verktyg.

Läs mer om forskningsprojekten här: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2019/07/12-miljoner-till-forskning-inom-arbetsmiljo-och-halsa/

18 juli 2019

Samtalet – det som knyter oss samman

Relationer mellan människor är inte möjliga utan kommunikation, där samtal kanske är den viktigaste sortens kommunikation. Peter Sohlström, leg psykolog vid PBM i Gävle har 20 års erfarenhet av professionella samtal – såväl från psykologisk behandling som från ledar- och organisationsutveckling. I denna artikel ger han FLOWs läsare en djupare inblick i samtalets natur – hur viktigt samtalet är och hur man kan underlätta och komma vidare under samtal om känsliga ämnen, det så kallade ”svåra samtalet”.

”Det enda som gör oss till människor och som knyter oss samman är ordet.” Citatet är hämtat från den franske 1500-talsförfattaren Michel de Montaigne. Att ha samtal med andra människor är både något mycket vardagligt och något som kan ha helt avgörande betydelse i vissa situationer. Människans förmåga att kommunicera med ord, både muntligt och skriftligt, har spelat en betydande roll i vår evolution. Genom samtal kan vi förmedla kunskap och information. Forskning om kreativitet visar också på hur viktigt samtal kan vara för att skapa nya lösningar eller idéer. 

Relationer mellan människor är inte möjliga utan kommunikation, där samtal kanske är den viktigaste sortens kommunikation. I ett samtal får du möjlighet att läsa av den andres reaktioner på det du säger, möjlighet att direkt svara på frågor och göra förtydliganden, möjlighet att utveckla din tankegång utifrån det din samtalspartner säger och mycket annat. Dessutom i realtid! E-post och sms har inte en chans att matcha dessa fördelar. 

Människor som är inblandade i en konflikt på jobbet slutar samtala med varandra, precis som makarna kan göra i ett olyckligt äktenskap. Forskning om parrelationer har visat att så kallade nära samtal har en mycket stor inverkan på hur lycklig och långvarig relationen blir. Vill jag lära känna nya människor är något av det bästa jag kan göra att inleda ett samtal med dem jag möter. Vill jag skapa avstånd till någon är det effektivt att sluta eller avstå från att samtala. Samtal är kort sagt en viktig del av livet, våra relationer, våra möjligheter till samarbete och vår framgång i det vi tar oss för. 

I mitt arbete som psykolog har jag många och långa samtal med människor varje vecka. Samtalet är mitt allra mest användbara redskap i arbetet med att hjälpa människor till förändring. Det är genom samtal jag får den information jag behöver för att göra bedömningar och analyser av de svårigheter människor befinner sig i. Ibland är det som sker just under samtalet viktigt. Många av de klienter jag träffat genom åren har beskrivit hur samtalen har skapat möjligheter till att kunna se på sina svårigheter från andra vinklar, eller att det plötsligt blir möjligt att förstå samband som man tidigare inte sett. Många upplever att tankar, känslor och minnen blir tydligare när man försöker förklara dem för någon annan eller när man svarar på frågor från någon som har ett annat perspektiv. 

Samtal kan också aktivera känslor. För den som varit med om svåra händelser kan ett samtal om det som hänt skapa starka känsloreaktioner, ett slags eko av de känslor som uppstod vid händelsen. Att på ett särskilt sätt samtala om svåra händelser är t ex en viktig del av behandlingen av posttraumatiskt stressyndrom. 

Ibland är det som sker under samtalet inte det viktigaste. Istället är det kanske vilken motivation till förändring som samtalet kan bidra till, eller vilken ny kunskap som en klient kan få genom samtalet. Gemensamt för många psykologiska behandlingsmetoder är att det som händer mellan samtalen är det som har störst inverkan på behandlingsresultatet. Hittar klienten nya sätt att agera i de situationer som brukar leda till problem? Vågar klienten möta det som väcker rädsla? Klarar klienten att hålla fast vid sin förändringsplan även under de dagar då det verkligen är tungt? Samtalen under behandlingen är viktiga både för att skapa motivation och tilltro till att förändring är möjlig och för att tillsammans lära av de tillfällen då förändringsplanen inte fungerade.

Forskningen kring hur samtal kan hjälpa människor till förändring har gett oss viktig kunskap om hur samtalen behöver genomföras för att de ska ha den effekt vi önskar. En av de viktigaste slutsatserna är också en av de svåraste att följa, både i arbetet som psykolog och i många andra sammanhang. Det handlar om effekten av att ge råd. Forskning visar att även det vi skulle kunna kalla för goda råd ofta faktiskt minskar chanserna till att den vi samtalar med kommer att göra någon förändring. Förändring är betydligt mer trolig om vi i ett samtal avstår från att ge råd men istället på ett engagerat sätt frågar efter den andres egna idéer om förändring.

I varje samtal deltar minst två människor med sina respektive unika bakgrunder. Det som sägs i samtalet bygger på hur vi uppfattar det vi samtalar om och hur vi uppfattar det den andre säger samt hur den andre tar emot eller reagerar på det vi säger. Det kan också lätt hända att vi börjar anpassa det vi säger till något vi tror att den andre vill eller behöver höra. Ibland har vi ett särskilt syfte med samtalet och ibland kan syftet vara något helt annat hos den andre. 

Samtal kan också ha ett innehåll genom de ord vi säger och ett helt annat innehåll genom det vi kommunicerar med kroppsspråk eller tonfall. Vill jag vara ironisk kan jag säga ett och mena något helt annat. Är jag arg kan jag leta efter varje lucka i den andres resonemang och lägga stor kraft på att försöka smula sönder argumenten istället för att försöka förstå vad som menas. Kort sagt kan samtal vara komplicerade och svåra att förstå sig på och genomföra på ett konstruktivt sätt. 

Som tur är finns några allmänna principer som har sin plats i många typer av samtal, både på jobbet och i privatlivet. Även om varje samtal är unikt kan du t ex ha nytta av att försöka följa nedanstående tips:

Empati har sin plats i alla samtal. När du är empatisk visar du intresse för det den andre berättar och de tankar och känslor som den andre förmedlar. Varje bra samtal innehåller därför en stor andel lyssnande. Gör ditt bästa att försöka förstå den andres perspektiv och återförmedla det du förstått. Innan du kommer med motargument och ifrågasättanden har du mycket att vinna på att visa att du förstått vad den andre menar. 

Minska risken för att du bara utgår från ditt eget perspektiv genom att ställa öppna frågor och lyssna uppmärksamt på svaren. 

Förändring hos den andre sker sällan med hjälp av goda råd eller tjat. Det är mer effektivt att fråga om den andres tankar och idéer om förändring.

Var tydlig med att det går att se på saker och ting på olika sätt. Du kan beskriva ditt perspektiv och försöka förstå den andre så bra du kan. 

 

8 juli 2019

Stora arbetsgrupper påverkar hälsa och engagemang

En ny undersökning visar att storleken på arbetsgruppen påverkar såväl sjukfrånvaron som risken för konflikter på jobbet. I takt med att arbetsgruppen växer minskar dessutom medarbetarnas engagemang. Det skriver tidningen Arbetsliv.

Enligt en undersökning från konsultföretaget Brilliant Future är korttidsfrånvaron hälften så låg i grupper på upp till fem medarbetare jämfört med grupper på 40 medarbetare eller fler. Undersökningen visar också att när antalet medarbetare i en arbetsgrupp ökar från fem till sex eller tio stiger även den korta sjukfrånvaron.

En annan undersökning i studien, baserad på 162 681 svar, visar också på ett starkt samband mellan gruppstorlek och upplevda konflikter på arbetsplatsen. Och i takt med att arbetsgruppen växer minskar även medarbetarnas engagemang, något som visar att storleken på en arbetsgrupp är en stor bidragande faktor till hur en organisation både mår och går.

Läs artikeln här: https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2019/storleken-pa-arbetsgruppen-paverkar-halsan/

1 juli 2019

Kraftsamling för barn och ungas psykiska hälsa

Flera tunga aktörer kraftsamlar nu för att komma till rätta med den ökande psykiska ohälsan. Det rapporterar tidningen Dagens Medicin från Almedals-seminariet ”Hur tar vi gemensamt ansvar för barn och ungas psykiska hälsa?” – ett seminarium som arrangerades av statliga forskningsinstitutet Rise.

Sveriges kommuner och Landsting, SKL, vill se större kraft i regionernas långsiktiga arbete för att främja den psykiska hälsan och kommer därför att starta en nationell arena för att bland annat samla och sprida goda exempel. Det meddelade Anders Knape (M), ordförande i SKL, under seminariet. Kraftsamlingen, som börjar med en kick-off den 9 september, kommer att ledas av psykiatrisamordnare Ing-Marie Wieselgren, SKL.

Enligt Susanne Nordling (MP), regionråd och ansvarig för psykiatri i Region Stockholm, kommer regionen att införa terapimottagningar med digitala verktyg på alla vårdcentraler. Mottagningarna ska bemannas av sjuksköterskor, kuratorer och psykologer. Idén, som är hämtad från London, innebär i korthet att vårdcentralerna ska bli en sambandslänk för hela familjen.

Genom att stärka primärvården i Stockholm är målet att barn- och ungdomspsykiatrin ska få mer resurser att lägga på dem med större problem. Regionen uppger att de kommer att samla alla vårdcentraler under hösten för att skapa en primärvårdsstrategi som ska införas i verksamheterna under mandatperioden.

Under seminariet berättade även kommunalrådet i Norrköping, Lars Stjernkvist (S), om kommunens framgångar med sociala investeringar för att minska den psykiska ohälsan. Enligt Stjernkvist har åtta av tio projekt varit framgångsrika – särskilt satsningen på familjehemsplacerade barn som idag visar sig ha bättre skolresultat än snittet i kommunen.

Läs hela artikeln här: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2019/07/01/flera-kraftsamlingar-for-psykisk-halsa/

24 juni 2019

Arbetsmiljöproblem – störst i offentlig sektor

De största arbetsmiljöproblemen finns i kommuner och regioner, framför allt inom vård och omsorg. Det skriver tidningen Vårdfokus som granskat de 6:6a-anmälningar som vårdens skyddsombud skickat in mellan åren 2015 och 2019. Larmen handlar bland annat om hög arbetsbelastning, stress och underbemanning. Många vittnar också om brister i den psykosociala arbetsmiljön, som kränkande särbehandling, hot och våld.

Enligt Arbetsmiljöverket har cirka 500 av de senaste fem årens totalt 2 283 så kallade 6:6a-anmälningar - anmälningar som handlar om den psykosociala arbetsmiljön och att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet - lett till föreläggande om vite, något som är myndighetens kraftfullaste åtgärd. 

Den skattefinansierade vården är en komplex verksamhet, bland annat eftersom den politiska majoriteten kan bytas ut vart fjärde år. Dåliga arbetsvillkor leder till personalbrist, som i sin tur leder till brist på vårdplatser och ännu sämre arbetsmiljö, skriver tidningen Vårdfokus.

Enligt Jan Sandberg, sektionschef vid Arbetsmiljöverkets Region mitt, saknar ofta arbetsgivarna i vården dessutom förutsättningar att vidta åtgärder som har verklig effekt. Därför har myndigheten vidtagit en informationsinsats om systematiskt arbetsmiljöarbete som riktar sig till politiker och högre tjänstemän i kommuner och regioner, med förhoppningen att de ska ta fler initiativ i arbetsmiljöfrågor. Sådana initiativ efterlyses även av forskaren Maria Steinberg, docent i arbetsmiljörätt.

Maria Steinberg har i en ny studie undersökt 62 förelägganden om vite, samtliga resultat av 6:6a-anmälningar om brott mot den nya föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (Osa). Enligt Steinberg har Osa-föreskriften satt fokus på brister i kvinnors arbetsmiljö på ett helt nytt sätt. Hennes studie visar bland annat att majoriteten av 6:6a-anmälningarna kommer från kvinnor inom offentlig sektor – framför allt inom vård och omsorg – och de flesta av anmälningarna handlar om hög arbetsbelastning, samarbetsproblem och kränkande särbehandling.

Läs hela artikeln här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2019/juni/skyddsombud-pa-sjukhus-gor-flest-anmalningar/

12 juni 2019

Arbetsmiljöverkets kartläggning visar att fler dör av stress

Arbetsmiljöverkets två nya rapporter om arbetsrelaterad dödlighet i Sverige visar att tusentals fler dör av arbetsrelaterade sjukdomar jämfört med olyckor. Stress, skiftarbete och damm är det vanligaste orsakerna till att människor dör på grund av arbetet skriver tidningen Arbetsliv.

Cirka 3000 personer avlider varje år till följd av arbetsrelaterade sjukdomar, där 86 procent av dödsfallen är orsakade av sjukdomar och 14 procent av olyckor. Trots detta kommer arbetsrelaterade sjukdomar ofta i skymundan i massmedierna jämfört med dramatiska dödsolyckor. Detta beror troligtvis på att förloppet vid sjukdomar är mer komplicerat och utdraget. 

Enligt Beng Järvholm, professor i yrkes- och miljömedicin vid Umeå universitet, beräknas arbetssjukdomar orsakade av fysiska faktorer bli färre i framtiden. Tvärtom gäller för arbetsrelaterade sjukdomar på grund av stress. Medan dödsfall på grund av fysiska faktorer förväntas minska kommer stressrelaterads sjukdomar att öka. 

Stress är den faktor som ökar mest när det gäller den arbetsrelaterade dödligheten. Idag beräknas hela 500 dödsfall per år bero på stress. Även kränkande särbehandling och mobbing tror man leder till många dödsfall. Detta på grund av såväl ohälsa kopplat till det psykiska trauma som man utsätts för, men också på grund av att många som mobbas begår självmord.

Läs hela artikeln här:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/fler-dor-av-stressrelaterade-sjukdomar/

7 juni 2019

Christian Walén tar över som VD för PBM

- Det är något visst med beteendepsykologiska verksamheter, säger leg psykolog Christian Walén som den 10 juni tar över rollen som VD för PBM Sweden AB efter Catharina Nordlander. Christian kommer närmast från den internationella konsultjätten Accenture, där han varit ansvarig chef för organisationsstrategi och förändringsledning.

- Det är något visst och väldigt speciellt med beteendepsykologiska verksamheter, säger Christian Walén och ler med hela ansiktet. PBM är inget undantag – tvärtom är det ett otroligt spännande företag som genomgått en fantastisk utveckling. Jag känner verkligen stor ödmjukhet inför att nu få leda och vara med och utveckla verksamheten vidare tillsammans med alla medarbetare och kunder.  

Christian Walén har gjort en lite annorlunda karriär som psykolog. Utbildningen till psykolog fick han vid Linköpings universitet och därefter har han lagt till en MBA från Handelshögskolan i Stockholm. Sin yrkeskarriär startade han som klinisk psykolog och därefter har han arbetat såväl som entreprenör i ett psykologkollektiv som i verksamheter som framför allt utvecklat och varit drivande i den digitala utvecklingen av beteendepsykologiska tjänster till företag och organisationer. 

Christian kommer närmast från konsultföretaget Accenture, en internationell verksamhet som arbetar i gränslandet mellan IT och affärer, där han ansvarat för organisationsstrategi och förändringsledning. Han har även ett förflutet som VD för konsultföretaget Assessios svenska verksamhet, ett företag som specialiserat sig inom strategiskt HR med digitala lösningar. Därutöver är han idag också engagerad i olika snabbväxande teknikbolag, bland annat som styrelseledamot, något som han tror kan komma PBM till godo.

- PBM befinner sig ju redan i dag långt framme i utvecklingen av digitala tjänster – inte minst med sina VR-drivna terapier. Men utveckling är ju som bekant inte statisk… Den input jag får genom att vara engagerad i olika verksamheter kommer förhoppningsvis även att gagna PBMs digitala utveckling.

Vad ser då Christian framför sig – vilken är hans vision för PBM - om låt oss säga tre år?

- PBM kommer verkligen att kunna dra fördel av sin, redan nu, unika position inom beteendepsykologi. Det vill säga att applicera det beteendepsykologiska perspektivet inom olika segment – från organisationsutveckling, arbetsrelaterad ohälsa och klinisk psykologi till psykiatrisk verksamhet. Min vision är att vi kommer att utveckla och bli ännu starkare inom dessa områden. Det kan vi göra genom att lyssna in och organisera oss utifrån våra kunders behov och önskemål och troligtvis även genom ytterligare förvärv av verksamheter. 

Enligt Christian finns det ett stort behov, ett behov som tycks öka konstant, av beteendepsykologiska tjänster i dag. Det gäller för såväl enskilda individer, företag och organisationer som för samhället i stort.

- Ja, enligt min mening är det beteendepsykologiska perspektivet relevant inom de flesta områden. Ett exempel som för närvarande är på tapeten är att företagshälsovården – en mycket viktig aktör för arbetsgivare och anställda (läs samhället) - inte längre räcker till. Här är min ambition att PBM ska kunna vara med och fylla en viktig roll för alla sina nuvarande och blivande kunder.

4 juni 2019

Allt vanligare med jobbmobbning i sociala medier

Enligt Rebecka Cowen Forsell, som publicerat en avhandling vid Malmö universitet, ökar nätmobbning i arbetslivet och idag uppskattas cirka tio procent vara utsatta för upprepade och systematiska kränkningar via digitala kanaler. Mest utsatta är män och chefer samt anställda i så kallade kontaktyrken.

Nätmobbning i arbetslivet är ett relativt outforskat fenomen.  I en avhandling vid Malmö universitet har Rebecka Cowen Forsell studerat vad som är utmärkande för mobbning genom sociala kanaler och hur utbrett fenomenet är. I korthet kan hon konstatera att mobbning i arbetslivet nu även fått digitala uttrycksformer och ökar, men hur mycket är svårt att säga.

Skillnaden mellan mobbning i digitala kanaler och mobbning ansikte mot ansikte är att maktdynamiken förändras till fördel för den som mobbar.  I sin avhandling har Cowen Forsell kunnat se att män är utsatta i högre grad än kvinnor och chefer i högre grad än övriga medarbetare. Men även anställda i så kallade kontaktyrken, t ex lärare, är oftare drabbade jämfört med andra anställda. 

Medan mobbning via mail ofta är subtilt är mobbning via sociala medier mer aggressivt. Enligt Cowen Forsell flyttas gränsen för vad som är tillåtet fram. Detta eftersom sociala medier ofta befinner sig i gränslandet mellan jobb- och privatliv. Det innebär att konsekvenserna för den som mobbas kan bli förödande – det vill säga eftersom publiken består av både privata och jobbrelaterade kontakter. 

För att förebygga mobbning via sociala kanaler är det viktigt med riktlinjer för kommunikation på arbetsplatsen. Särskilt på de arbetsplatser där arbetsgivaren uppmuntrar de anställda att vara aktiva i sociala kanaler.

Ta del av avhandlingen här: http://muep.mau.se/handle/2043/26918

Läs mer: https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/mobbning-pa-jobbet-sker-allt-oftare-pa-natet/

23 maj 2019

Nu stänger PBM:s VD ett fönster och öppnar ett nytt

Efter snart åtta år avgår Catharina Nordlander som VD för PBM Sweden AB. Det är med värme och många skratt som hon berättar om resan hon genomfört tillsammans med alla medarbetare. Sedan år 2011 har PBM utvecklats från ett mindre psykologföretag till att idag vara en koncern med ett multiprofessionellt åtagande inom organisationsutveckling, psykisk ohälsa och öppenvårdspsykiatri. Det är hon stolt över.

Sedan Catharina Nordlander kom till PBM har koncernen omsättningsmässigt vuxit med 800 procent. Trots detta är Catharina ödmjuk inför mitt konstaterande och säger att hon framför allt är så otroligt stolt över vad alla medarbetare åstadkommit tillsammans - naturligtvis även över kundernas förtroende - och att hon snarast sett det som en ära att få leda koncernen under dessa expansiva år.

- Visst har det varit tufft ibland, men framför allt har jag faktiskt – helt ärligt – haft ett otroligt stimulerande och roligt jobb. Men nu är det dags, både för mig och för företaget, att nya krafter tar vid, säger Catharina.

Catharina är utbildad beteendevetare och har även en MBA från Handelshögskolan i Stockholm i bagaget. Innan hon rekryterades till VD-posten i PBM hade hon olika chefsbefattningar inom svensk företagshälsovård och drev även egen konsultverksamhet där PBM var en av kunderna.

- Det var under konsulttiden som jag rekryterades till VD-posten, den 3 december 2011. Då befann sig PBM i en fas där man hade att välja mellan att fortsätta att bli vid sin läst eller att omstrukturera och expandera. Styrelsen valde det senare.

År 2011 var PBM ett renodlat psykologföretag, där de största uppdragen var Stockholms läns landstings projekt inom stressrelaterad ohälsa ”Ögat på sjukskrivning” samt KBT till sjukvårdsförsäkringskunder. Därefter har företaget genomgått en omfattande utveckling. 

Idag erbjuder PBM ett multiprofessionellt åtagande från lättare psykisk ohälsa till psykiatrisk öppenvård för barn, unga och vuxna. Samtidigt har man vidareutvecklat den privata marknaden – det vill säga att erbjuda KBT till sjukvårdsförsäkrings- och privatbetalande kunder samt även breddat och utvecklat tjänsterna till företag och organisationer när det gäller ledarskaps- och organisationsutveckling.

- Vårt åtagande är definitivt breddat, såväl geografiskt och numerärt som vårdkomplexitetsmässigt. Från att ha varit ett renodlat psykologföretag har vi idag flera olika yrkeskategorier och specialister i företaget, exempelvis specialistläkare inom psykiatri, smärta, rehabilitering och allmänmedicin samt fysioterapeuter, rehabkoordinatorer och administratörer. Den största yrkesgruppen är dock fortfarande psykologer och verksamheten bygger på beteendepsykologiska grunder.

- Jag skulle vilja säga att de flesta länkarna i den beteendepsykologiska kedjan är på plats nu, säger Catharina. Med det menar jag att PBM kan erbjuda såväl förebyggande insatser – det vill säga innan någon drabbas av psykisk ohälsa - i form av till exempel ledarskapsutbildning och organisationsutveckling som efterhjälpande insatser som exempelvis behandlingar mot depression, ångest, stress, fobier, utmattning och långvarig smärta. Ett nytt spännande projekt att nämna är också behandling med hjälp av Virtual Reality, VR, som visar på strålande resultat så här långt. Håll utkik efter mer information om det!

 Den 10 juni lämnar Du så över VD-posten till Christian Walén?

- Ja, det är dags att lämna över stafettpinnen nu. Det behövs nya krafter för PBMs fortsatta utveckling och jag tror att Christian är rätt person att lyckas med det. Jag hälsar honom varmt välkommen till en fantastisk verksamhet och önskar stort lycka till. Själv ser jag fram emot en – förhoppningsvis – lång, avkopplande och härlig sommarledighet för att sedan ta mig an nya utmaningar. Visst kommer jag att sakna alla mina fantastiska medarbetare i PBM, men det är dags att gå vidare och jag måste medge att det känns spännande att glänta på fönstret till något nytt!

Fotnot: FLOW återkommer inom kort med en intervju med Christian Walén.  

20 maj 2019

Trygghet – en förutsättning för kreativa arbetsplatser

Kreativa medarbetare är en tillgång för alla arbetsgivare, men frågan är hur man som chef lyckas locka fram kreativiteten? Enligt Elin Söderberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM Gävle, frodas kreativitet i de miljöer där människor känner sig sedda och hörda. I miljöer som uppmuntrar medarbetare att testa nya idéer och där det är tillåtet att begå – och lära sig av - misstag.

Kreativitet och kreativ problemlösning är en tillgång på alla arbetsplatser. Ibland uppstår nya idéer spontant, men oftast dyker de upp först när de rätta förutsättningarna ges.

- Det som framför allt är utmärkande för kreativa arbetsplatser är medarbetarnas öppenhet för intryck från varandra, säger Elin Söderberg. Och för att uppnå ett öppet arbetsklimat krävs något som heter psykologisk trygghet. 

För att uppnå psykologisk trygghet, det vill säga kreativa miljöer, krävs att man som chef lyckas skapa en kultur med beteenden som bygger på respekt och samverkan. En miljö där alla kan påverka och få feedback. 

Enligt Elin, som bland annat utbildar chefer i företag och organisationer om psykologiska perspektiv på kreativitet, krävs det framför allt fyra hörnstenar för att lyckas: Att vara öppen för intryck. Att ha tillit till varandra. Att våga sikta högt. Att lära sig av sina misstag.

- Detta gäller naturligtvis inte endast för medarbetarna – det gäller i lika hög grad för chefen själv, säger Elin. Som chef måste man vara ett föredöme, till exempel genom att våga dela med sig av egna misstag och att man, även som chef, kan känna otrygghet ibland. 

Ett talande exempel på hur viktigt det är med psykologisk trygghet på en arbetsplats är Googles stora interna forskningsprojekt Aristoteles. Ett projekt som genomfördes för att ta reda på vad som utmärkte framgångsrika och innovativa team.  

- Resultatet av projektet visade bland annat att de team som jobbade bäst, såväl när det gällde uppkomsten av kreativa lösningar och idéer som goda ekonomiska resultat, betecknades som psykologiskt trygga.

Läs mer om Aristoteles-projektet här: http://www.framgångsfaktorer.com/framgangsrika-team-betydelsen-av-psykologisk-trygghet

Läs mer om PBMs ledarskapsutbildningar: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

15 maj 2019

PBM utbildar kommunchefer i hälsofrämjande ledarskap i PEPP-projektet

”PEPP – Personligt engagemang på plats för ett hållbart arbetsliv” är namnet på Burlöv, Lomma och Kävlinge kommuners gemensamma projekt för att bryta fysisk och psykisk ohälsa och skapa ett arbetsliv där medarbetare och ledare kan vara välmående och utvecklas. En av dem som varit behjälplig för att nå målen om ett hälsofrämjande ledarskap är Celina Sari Segerlund, leg psykolog och Regionchef för PBM i södra Sverige.

Sjukstatistiken i kommunerna Burlöv, Lomma och Kävlinge skiljer sig inte nämnvärt från övriga landets. Även här har sjukskrivningarna ökat de senaste åren, framför allt bland kvinnor, och det är den psykiska ohälsan som står bakom en stor andel av de ökade sjuktalen. 

Målet med PEPP-projektet – som är finansierat av Svenska ESF-rådet och pågår fram till och med oktober 2019 – är att det ska kunna bidra till att bryta fysisk och psykisk ohälsa och därmed även sjukfrånvaron i kommunerna. Med en kombination av höjd kompetens hos individen, en översyn av de organisatoriska förutsättningarna och ett starkt erfarenhetsutbyte mellan deltagarna förväntas effekterna på sikt att bli mycket tydliga. 

PBM är ett av de företag som via en upphandling fått förtroendet att ingå som utbildare i EU-projektet. 

- Vi har ansvarat för, och nyligen avslutat, utbildningar för chefer inom svåra samtal och konflikthantering samt inom feedback. Detta är ett delområde som ingår i kompetensutvecklingsprogrammet för cheferna, säger Celina Sari Segerlund. Här har de under ett antal halvdagar fått ta del av vad nuvarande forskning säger, fått med sig praktiska verktyg och fått träna på konflikthantering och svåra samtal i grupp. 

Förutom rent praktisk och teoretisk utbildning har utbildningstillfällena även stimulerat till dialog och ett rikligt erfarenhetsutbyte mellan cheferna. Bland annat om självupplevda ”svåra samtal” och konflikthantering. Detta har, enligt Celina, lett till nya insikter bland cheferna om hur viktigt det är att hålla balansen när man som chef ska hantera konflikter.  

– Det är en vanlig fallgrop att man som chef vill gå in och lösa konflikten. Det vill säga man börjar gå in och fatta beslut åt medarbetarna, men då riskerar man att inte få dem med sig, säger Celina. I värsta fall kan det upplevas som att man som chef tar någons parti och att man istället blir indragen i konflikten. Därför är det viktigt att lära sig metoder för effektiv konflikthantering. 

- Det som varit mest spännande med detta uppdrag har varit att få arbeta tillsammans med så många olika ledare från så vitt skilda verksamheter, såväl geografiskt som förvaltningsmässigt, säger Celina. Trots olikheter i verksamheterna så är det ändå samma utmaningar som kommer upp när man arbetar med människor. Det har också känts väldigt givande och meningsfullt att få vara en del i ett större projekt som syftar till att främja hälsa för både chefer och medarbetare i kommunerna. Det vill säga att arbeta i ett projekt där man, precis som vi inom PBM, vill skapa verklig förändring som håller.

Ta del av projektbeskrivningen här: https://www.esf.se/Resultat/Projektbanken-2014-2020/Alla-Projekt/PEPP/

9 maj 2019

PBMs digitala resa fortsätter – en ny beställningsportal lanseras

Som ett första steg i en mer genomgripande utveckling av digitala tjänster lanserar nu PBM en beställningsportal via webben där avtalskunder kan logga in säkert med hjälp av BankID. Enligt Andreas Schill, leg psykolog och affärsområdeschef för PBM Digital, planeras även en helt ny webbplats med uppgraderad funktionalitet, som exempelvis utökade kommunikationsmöjligheter och ytterligare digitala behandlingstjänster.

Under innevarande år kommer PBM att förbereda sin digitala infrastruktur för att på sikt kunna erbjuda företagskunder och klienter en fullt utvecklad digitalt understödd ”hälso- och serviceresa”. Där både kliniska- och ledarskapsinriktade tjänster kommer att stöttas av digitala hjälpmedel. 

- Vi startar nu med att öppna en beställningsportal, vilket förenklar beställningar och kommunikation med våra kunder, säger Andreas Schill.

Enligt Andreas är PBMs mål och vision att företagets digitala erbjudande ska förenkla kontakttagande, ge en högre servicegrad och enklare tillgång till kvalificerade psykologtjänster.

- I dagsläget är nio av tio klienter som anlitar oss bosatta i storstadsområden. För dem handlar utvecklingen om att de ska få en smidigare leverans av våra tjänster, till exempel att kunna träffa oss hemifrån eller få uppföljning av sin behandling på ett okomplicerat sätt. Samtidigt är KBT en bristvara utanför storstäderna och där handlar utvecklingen om att kunna erbjuda klienter en faktisk tillgång till bra och kvalificerad behandling.  

Läs mer här:https://se.visibacare.com/foretagsportalen-pbm/

29 april 2019

Delat ledarskap - hälsosam avlastning och bättre resultat

Marianne Döös, professor i organisationspedagogik vid Stockholms universitet, har i sin forskning visat på att ett delat ledarskap mellan chefer kan bidra till såväl hälsosam avlastning för cheferna ifråga som bättre resultat för verksamheten.

Under 20 års tid har professor Marianne Döös forskat om delat ledarskap mellan chefer. De senaste två åren har hon uppehållit sig runt forskningsprojektet ”Funktionellt delat ledarskap – en modell för hållbart chefskap i skola och förskola?” som finansierats av AFA Försäkring.

Ett delat ledarskap kan vara en styrka i dagens arbetsliv – ett arbetsliv som ofta karakteriseras av hög förändringstakt, fusioner och allianser, komplexa chefsuppdrag och stora medarbetartal. Enligt Marianne Döös menar många av de chefer som delar ett ledarskap att det leder till såväl bättre kvalitet och lönsamhet som bättre beslut. De blir även mer tillgängliga. Cheferna säger att de helt enkelt känner sig mer nöjda, de mår bättre och upplever ledarskapet som roligare.

Det som krävs för att ett delat ledarskap ska fungera är att det finns en så kallad bottenplatta med de tre nödvändiga delarna: Inbördes prestigelöshet, ömsesidigt förtroende och gemensamma värderingar. Om några av dessa delar fallerar uppstår det svårigheter.

Enligt Döös kräver ett bra ledarskap ett lärande förhållningssätt, mod och uthållighet hos organisationen. Det är även viktigt att ledningen ser till att det delade ledarskapet i praktiken blir likställt.

Läs mer här: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2019/04/delat-ledarskap--det-nya-hallbara-chefskapet/

24 april 2019

Relationella motorstopp – det finns hjälp att få

Min bil stannade mitt på vägen en gång för några år sedan. En ny dieselbil som nyligen varit servad. Bilen gav ifrån sig ett plötsligt pling och sedan stannade den. Jag lyckades rulla bilen till vägrenen men drabbades snabbt av panik - jag hade ingen aning om vad jag skulle göra! Så inleder Emelie Allansson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg, sin krönika om relationer som krånglar.

Jag lyfte motorhuven och tittade på allt som fanns där, men jag begrep inte vad som var fel och hade för lite kunskap om vad som skulle göras för att få bilen att fungera igen. Det var ingen härlig känsla. Jag kunde inte analysera och förstå hur jag skulle åtgärda det som var fel och hade därmed en väldigt låg känsla av kontroll.

I relationell bemärkelse är det likadant. När något i en relation krånglar behöver vi kunna lyfta på huven och se efter var problemet ligger. Kan det vara oljan? Kan det vara kylarvätskan som är för låg? Kan det vara motorn som är för varm? Vi behöver ha teorier som hjälper oss att förstå det som sker i mellanmänsklig bemärkelse, både hos sig själv och hos den andre, och vi behöver ha verktyg för att åtgärda och fylla på det som har blivit en bristvara. När vi lär oss detta, minskar vår stress och vår förmåga att känna kontroll ökar. 

Om jag som chef leder en grupp som uppvisar motstånd och som inte genomför det de säger att de ska göra, då behöver jag ha verktyg och teorier som hjälper mig att förstå vad jag ska göra för att skapa en förändring. Jag behöver lyfta på huven och fundera över vad det är som inte fungerar. Och hur jag ska åtgärda det som är problematiskt. På samma sätt är det om jag som chef har en medarbetare som jag hamnar i konflikt med. Då behöver jag lyfta på huven och fundera över vad det är som sker mellan mig och den andre. Vad är det som krånglar? Var behöver vi fylla på om vi ska få relationen i rullning igen? 

Jag fick hjälp med min bil. Det kom en bärgare som plockade upp den och körde den till en verkstad. Där fick den stå i några dagar. De förklarade och berättade för mig vad som var fel. Och vad jag behövde tänka på framåt för att inte hamna i samma situation igen. Ibland kan det vara så även med våra relationer. Man kan behöva konsultera någon som kan mellanmänskligt samspel och har verktyg för att skapa förändring. En organisationskonsult eller en psykolog kan lyfta på huven, peka på vad som är problematiskt samt tydliggöra vad man ska göra för att minska risken för relationellt motorstopp framöver. Det brukar göra att man inte drabbas av samma panik, nästa gång något krånglar.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: http://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/medarbetare

3 april 2019

Att leda i lågkonjunktur - var förberedd

Att vara ledare under en lågkonjunktur ställer helt andra krav jämfört med att leda under högkonjunktur. Enligt Josef Ericson och Celina Sari Segerlund, båda leg psykologer och regionchefer inom PBM, är det när orosmolnen tätnar som kraven på ledarskapet ökar och då gäller det att vara förberedd. Det vill säga att ha en färdig strategi för de utmaningar och svårigheter som kan dyka upp. Detta kan PBM hjälpa företag och organisationer med.

Josef Ericson, leg psykolog och regionchef PBM Göteborg och Celina Sari Segerlund, leg psykolog och regionchef i Malmö, har båda lång erfarenhet av att hjälpa organisationer och ledare - såväl individuellt som i grupp - att utvecklas, hantera och navigera i de utmaningar som ett modernt arbetsliv medför. Något som många organisationer och ledare inte alls är förberedda inför, vilket kan få minst sagt besvärliga konsekvenser.

Enligt Josef befinner vi oss just nu i en tid där rapporterna om högkonjunkturen duggar tätt, men alla vet att efter en period med hög tillväxt kommer ekonomin att mattas av. Frågan är mer om när och hur den kommer att påverka företag/organisationer och de ledare som aldrig axlat ledarskapströjan under en lågkonjunktur.

- När stormen drar in är det A och O att man i tid har förberett sig och sin omgivning för vad som komma skall. Det gäller även för företag och organisationer.  Att kasta ankar i tid så att man tryggt ligger kvar även efter att stormen dragit förbi är alltid ett bra tips, säger Celina Sari Segerlund.

När lågkonjunkturen kommer förändras förutsättningarna att leda ganska drastiskt. Som exempel måste kanske organisationen genomgå en ordentlig bantningskur, vilket leder till mer slimmade organisationer och därmed till begränsade möjligheter och betydligt svårare frågor att hantera för ledaren. 

- Att vara ledare i en lågkonjunktur kräver ett annat ledarskap helt enkelt, säger Josef Ericson. Kombinationen av sämre förutsättningar och att behöva hantera frågor som jag inte tränats i tidigare, det vill säga som jag inte har några verktyg för att hantera, kan bli mycket påfrestande och stressande för såväl ledaren själv som för medarbetarna. Till syvende och sist något som påverkar hela organisationen. 

Vikten av att rusta sig i tid inför sämre dagar är något som Josef och Celina inte nog kan understryka. De menar att det är hur vi som ledare agerar just nu som kommer att påverka vilken tillit vi har från hela organisationen - och därmed vilka förutsättningar vi kommer att ha - när det blir svårare tider.

- Vi är övertygade om att de företag/organisationer som förberett sina ledare i tid också kommer att få en lättsammare resa genom stormen. Till exempel behöver de inte bli ”tagna på sängen” av skenande kostnader för en ökad psykisk ohälsa och sjukskrivningar. 

Under april månad kommer ett efterfrågat frukostseminarium ”Att leda i lågkonjunktur - Hur förbereder du dig inför tuffare tider medan det fortfarande går bra” att anordnas av PBM i såväl Göteborg som i Malmö och Stockholm. 

 

Fotnot: PBM Sweden AB stödjer organisationer och enskilda ledare med chefsstöd/coaching och ledarutbildningar/ledarutvecklingsprogram utifrån Full Range Leadership Model och transformerande ledarskap samt OBM (Organizational Behaviour Management).

Läs mer om PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Här kan du ta del av ett exempel på hur PBM arbetar tillsammans med sina kunder kring dessa frågor: http://www.pbm.se/flow/blogg/pbm-utbildar-vastra-gotalandsregionens-blivande-ledare-1

1 april 2019

Dags att anpassa arbetsveckan efter individers dygnsrytm

Forskarna bakom en ny studie från University of Birmingham anser att det är dags att skrota 40-timmarsveckans upplägg och istället anpassa schemat efter individers dygnsrytm. Enligt Svenska Dagbladet visar studien att det finns fysiologiska skillnader i hjärnan som tyder på att kvällsmänniskor missgynnas av samhällsklockan.

Forskare från University of Birmingham har med hjälp av bland annat magnetkamera-undersökningar granskat hur människans dygnsrytm är kopplad till hjärnans funktioner. I studien har man tittat på skillnader mellan personer som kategoriseras som morgon- eller kvällsmänniskor och funnit att morgonmänniskor har en högre ”resting brain connectivity” – ett tätare kopplingsmönster i hjärnan under vilotillstånd - än kvällsmänniskor. Detta visade sig vara kopplat till bättre uppmärksamhet och mindre trötthet under dagen, vilket antyder att morgonmänniskor har bättre förutsättningar att hantera ett 9-17-schema.

Sömnforskaren Christian Benedict vid Uppsala universitet, säger till Svenska Dagbladet att resultatet av studien inte är överraskande, men att man måste vara försiktig när man tolkar resultatet. Detta eftersom det låter som att kvällsmänniskor inte har förmågan att göra bra ifrån sig under dagen, vilket inte är sant. Alla människor har tider på dygnet när vi är extra pigga och andra tider när vi är tröttare. För morgonpigga infaller dessa timmar tidigt på morgonen och de får istället en dipp sex timmar senare, alltså runt lunch. För kvällsmänniskor är denna rytm fördröjd.

Enligt Benedict innebär detta att kvällsmänniskor kan få problem. I ett samhälle som är skapat för morgonmänniskor är det många timmar av arbetsdagen som inte gynnar dem – kopplingsmönstren i deras hjärnor är helt enkelt inte redo under morgonens tidigaste timmar. Men när vi fungerar som bäst, tidigt eller sent, beror enligt denna och tidigare studier delvis på våra gener men även på var i livet vi befinner oss. Barn är till exempel ofta morgonmänniskor och merparten av tonåringar är kvällsmänniskor – oavsett gener.

- Samhället är inte precis anpassat efter tonåringar. Forskning har visat att om du lägger en tenta på eftermiddagen istället för, som vanligtvis, under morgonen presterar de som är nattugglor bättre än de gör annars, säger Christian Benedict till SvD. 

Benedict håller absolut med Birminghamforskarna om att det är dags att tänka om när det gäller hur arbetsveckan ska läggas upp. Det vill säga att vi för att effektivisera och optimera en persons möjligheter att utnyttja sin intellektuella och fysiska kapacitet i högre grad måste anpassa arbetstider till den individuella dygnsrytmen.

Läs hela artikeln:https://www.svd.se/studie-samhallsklockan-missgynnar-nattugglor

25 mars 2019

Oroväckande brister i den psykosociala arbetsmiljön

Majoriteten av de arbetsmiljöproblem som tjänstemän brottas med idag är psykosociala. Samtidigt visar fackförbundet Unionens årliga undersökning Arbetsmiljöbarometern att var tredje arbetsmiljöombud anser att arbetsgivarens kunskap om den psykosociala arbetsmiljön är dålig och att det på vissa arbetsplatser inte bedrivs något som helst arbetsmiljöarbete.

2 497 arbetsmiljöombud har svarat på den senaste Arbetsmiljöbarometern, Unionens årliga undersökning om arbetsmiljön på arbetsplatsen. I korthet visar resultatet att det arbetsmiljöombuden anser vara det i särklass viktigaste området att jobba vidare med är stress och arbetsbelastning.  

Var tredje arbetsmiljöombud anser samtidigt att arbetsgivarens kunskaper om riskerna i den psykosociala arbetsmiljön är dåliga eller mycket dåliga. Undersökningen visar också att det på var tionde arbetsplats inte bedrivs något systematiskt miljöarbete över huvud taget. Detta trots att det är ett lagstadgat krav.

Martin Linder, ordförande i Unionen, säger i ett pressmeddelande att detta är oroväckande. För att komma tillrätta med stress och ohälsa måste arbetsgivaren jobba proaktivt med den psykosociala arbetsmiljön - innan medarbetarna blir sjuka. Framför allt är det viktigt att ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete. 

Som nummer två, bland de mest angelägna arbetsmiljöriskerna att jobba vidare med, kommer enligt ombuden chefs- och ledarskapsfrågor. 

Läs mer här: https://www.unionen.se/om-unionen/press/dalig-kunskap-om-psykosocial-arbetsmiljo

20 mars 2019

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I nyhetsbrevet samlar vi populära artiklar som tidigare publicerats på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi kontinuerligt samlar uppskattade artiklar som vi tidigare publicerat här på FLOW – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på "PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till ”PBM Tipsar” nr 1 2019 och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-mars

OBS: Samtliga nummer som publicerats av PBM Tipsar finns att hämta här till höger – under rubriken KATEGORIER och underrubriken PBM Tipsar.

18 mars 2019

Effektivt med Internet-KBT och vårdsamordnare i primärvården

KBT via internet och en modell med vårdsamordnare för patienter med depression inom primärvården leder till vinster för såväl patienter som för samhällsekonomi. Det visar Anna Holsts, läkare och forskare vid Sahlgrenska akademin, avhandling.

- Att få tillgång till vård och att få kontinuitet och samordning i vården är centralt för patienter med psykisk ohälsa. Det konstaterar Anna Holst, specialistläkare och vårdcentralchef inom Närhälsan i Göteborg, som i sin avhandling studerat kostnadseffektiviteten av kognitiv beteendeterapi, KBT, via internet och funktionen vårdsamordnare i primärvården för patienter med depression. 

Närmare 400 patienter med mild till medelsvår depression har studerats och enligt avhandlingen visade sig KBT via internet vara ett gott alternativ till sedvanlig depressionsvård i primärvården samt lika kostnadseffektiv. Dessutom var många patienter positiva till friheten med Internet-KBT – det vill säga att kunna få tillgång till behandling när och var de ville. Även kontakten med en särskild vårdsamordnare visade sig vara av stort värde, både för tillfrisknade och ekonomi.

Den modell med särskilda vårdsamordnare i primärvården som studerades – i detta fall specialistutbildade sjuksköterskor som följde, stöttade och lotsade patienten i vården – visade sig leda till ett snabbare tillfrisknande från depressionen och en signifikant tidigare återgång i arbete. Dessutom var modellen mycket kostnadseffektiv. 

Cecilia Björkelund, senior professor i allmänmedicin vid Sahlgrenska akademin, Göteborgs universitet, säger i ett pressmeddelande att psykisk ohälsa är en stor utmaning för primärvården och att det för den som drabbas är särskilt viktigt med kontinuitet och tillgänglighet. Något som fungerar dåligt idag. En patient kan få vänta månader på att få träffa en psykolog eller terapeut. Därför är värdet av evidensbaserad forskning om hur organisation och metoder kan utvecklas i den hårt pressade primärvården mycket värdefullt.

Läs mer på: https://www.gu.se/omuniversitetet/aktuellt/nyheter/detalj//internet-kbt-och-vardsamordnare-i-primarvarden-effektivt-vid-depression.cid1617756

Ta del av avhandlingen här:Aspects of cost-effectiveness and feasibility of implementations for care of depressed persons in primary care - internet-based treatment and care manager organization

4 mars 2019

Arbetsmiljöverket nagelfar offentlig sektor

Arbetsmiljöverkets pågående nationella tillsyn av äldreomsorgen har hittills lett till närmare 3 500 krav på åtgärder av brister i arbetsmiljön. Nu rapporterar myndigheten att de kommer att genomföra ytterligare 2000 inspektioner under år 2019, framför allt inom primärvård och ambulansverksamhet, för att förebygga psykisk ohälsa.

Enligt tidningen Vårdfokus är det kvinnodominerande branscher, framför allt inom vård- och omsorg och sociala tjänster, som är drabbade av arbetsorsakade besvär.  I syfte att få arbetsgivarna att förebygga arbetsrelaterad psykisk ohälsa kommer nu Arbetsmiljöverket att genomföra 2000 inspektioner på olika arbetsplatser runt om i landet. 

Peter Burman, regionchef vid Arbetsmiljöverket och ansvarig för inspektionerna, säger i ett pressmeddelande att myndigheten genomför inspektionerna för att se till att arbetsgivarna tar sitt ansvar och systematiskt förebygger skador och ohälsa som är orsakade av brister i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.

Nu rapporterar även myndigheten om omfattande arbetsmiljöbrister i äldreomsorgen. Hösten år 2017 inledde Arbetsmiljöverket en nationell tillsyn av äldreomsorgen – en tillsyn som kommer att pågå under tre år och omfatta cirka 200 arbetsgivare. Syftet är att minska den höga sjukfrånvaron, antalet arbetssjukdomar, belastningsskador och olyckor. Myndigheten har hittills genomfört 1 200 besök hos 150 arbetsgivare som redan fått 3 500 krav på arbetsmiljöbrister som måste åtgärdas. 

Många av bristerna handlar om att arbetsgivarna inte har undersökt, riskbedömt och åtgärdat risker i arbetet. Myndighetens krav gäller därför förbättringar i det förebyggande systematiska arbetsmiljöarbetet – såväl det organisatoriska som det sociala. 

Enligt Peter Burman påverkar en sjukdom, stress eller en olycka inte bara en person utan även familjen, kollegorna och arbetsplatsen. Arbetsgivarna måste därför skapa förutsättningar för ett hållbart arbetsliv där ingen behöver bli sjuk, skadas eller slås ut för tidigt från arbetslivet.

Läs mer här: https://www.av.se/press/okade-insatser-mot-psykisk-ohalsa-pa-grund-av-jobbet/

https://www.av.se/press/krav-pa-att-atgarda-arbetsmiljobrister-inom-aldreomsorgen/

27 februari 2019

Fri som en fågel: Om managementbyråkratisk styrning

Chefer som är fostrade i managementbyråkratisk styrning utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor med självständiga medarbetare. Det menar forskarna vid Centrum för Tjänsteforskning som står bakom rapporten ”Fri som en fågel”.

Den managementbyråkratiska styrningen av offentlig sektor, så kallad New public management (NPM), har enligt kritikerna lett till detaljstyrning, splittrade arbetsuppgifter och anmärkningsvärt dåliga resultat. Statliga Tillitsdelegationen menar att välfärden skulle kunna bli bättre om medarbetarna istället gavs större frihet, självstyre och handlingsutrymme.

Enligt tidningen Chef har nu forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet, granskat hur vägen från dåligt ledarskap till ökad professionalism ser ut. Granskningen har rört ett försök vid två enheter inom Försäkringskassan, där man testat att slopa detaljstyrningen. 

Eftersom medarbetarna tidigare hade haft en tydlig och detaljerad styrning - och därför inte var rustade att använda sitt eget professionella kunnande för att ta självständiga beslut om arbetets organisering – visade det sig bli en besvärlig resa. Enligt forskarna hindrades medarbetarna av sina invanda managementbyråkratiska föreställningar. De hade exempelvis inte bara svårt att ta egna beslut, de hade också låg tilltro till den egna och kollegornas förmåga.

Under försöksperioden behöll cheferna sitt formella ledaransvar, men frestelsen att inte gå in och styra när problem uppstod var enligt cheferna stundtals stor. Forskarna anser att försöket trots allt ledde till goda resultat. Medarbetarna lyckades gradvis öka sin kompetens och professionalism genom det nya och mer självständiga sättet att arbeta. Insikten att de i högre grad måste ta initiativ och förstå komplexa samband sjönk in – till exempel att sätta sig in i lagstiftningen istället för att rutinmässigt citera beslut.

Efter försöket visade det sig att klagomålen från de sjukskrivna minskade, men även att medarbetarna var mer överens, ordningen större och stressen mindre. Trots detta såg inte alla chefer fördelar med att slopa managementbyråkratin - det vill säga ett ledarskap med stort fokus på siffror, mätbarhet och målstyrning. 

Forskningsrapporten är dock klar över att NPM-influerade chefer utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor, särskilt på hög nivå. Forskarna skriver att om regeringen vill återprofessionalisera offentlig sektor måste rekryteringsprofilen vid tillsättandet av nya myndighetschefer ses över. Inom t ex vården är det nu färre läkare än vad det är chefer och andra administratörer, så övertaligheten är påtaglig.

Läs hela artikeln här: https://chef.se/forskning-darfor-ar-chefer-ett-hot-offentlig-sektor/

20 februari 2019

Det vet vi om välfungerande team

Att samarbeta med andra kan vara både roligt och effektivt, men ibland fungerar det inte alls. Tvärtom kan samarbetet upplevas både frustrerande och konfliktfyllt. Vad beror det då på att vissa team lyckas och att andra lyckas sämre med att nå sina mål? Linda Cardeberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM i Stockholm, berättar i detta inlägg om sina erfarenheter och om vad den senaste forskningen kring teamarbete säger.

Välfungerande teamarbete kan leda till såväl välmående medarbetare som högre produktivitet och kvalitet på arbetet. Tyvärr är det dock inte alltid som teamarbetet blir lyckosamt, men det finns några handfasta tips att hålla sig till för att det ska lyckas. 

När vi pratar och försöker förstå mer om team och teamarbete i yrkeslivet är det viktigt att komma ihåg att medlemmarna befinner sig i en organisatorisk kontext. Det vill säga vad förutsättningarna för teamet är - till exempel vad gäller arbetsbörda, kultur på arbetsplatsen och hur gott ledarskap det finns. Detta påverkar naturligtvis resultatet. 

Det spelar även stor roll vilka som ingår i teamet – underförstått menar jag här att det inte går att skapa ”magi” av något som inte finns från början. Med andra ord är det viktigt att veta/förstå vilka teammedlemmar vi rekryterar: Hur ser deras kompetens, begåvning och personlighet ut? 

Enligt IPO-modellen - Inputs- Processer- Outputs – är det teammedlemmarna som, tillsammans med övriga organisatoriska förutsättningar, står för ”inputs” vilket skapar förutsättningarna. Nästa steg är ”processer” som talar om hur man ska bete sig, tänka och känna på ett ändamålsenligt sätt, vilket i slutändan är det som ger goda arbetsresultat – ”outputs”.

Den samlade forskningen visar att effektiva team har tydliga mål och tydliga rollbeskrivningar. Det finns med andra ord ett tydligt syfte med att de överhuvudtaget är ett team. Samtidigt som dessa team är effektiva (produktiva) är deras medlemmar välmående. Det har nämligen visat sig att vi som medarbetare mår som allra bäst när vi får arbeta i ett ”riktigt” team eller när vi får jobba helt individuellt. 

Vidare visar forskningen att beteenden som ökar effektiviteten i ett team – oavsett vilket område teamet arbetar inom – är graden av det stöd teamet har och graden av informations- och kommunikationsutbyte inom teamet samt förmågan att tydliggöra prioritering och vägleda varandra inom teamet. 

Vikten av en välfungerande och öppen kommunikation i teamet kan inte nog understrykas. Att jobba med så kallade ”after action rewiews” har i metaanalyser visat sig kunna förbättra teamprestationer med så mycket som 20-25 procent.  Begreppet innebär i korthet att man helt enkelt stannar upp efter genomfört arbete och på ett strukturerat sätt - gärna under vägledning - utvärderar vad som fungerat bra och mindre bra under arbetets gång. Något som ger möjlighet att korrigera arbetet till nästa gång. Detta strukturerade sätt att kommunicera kring arbetet skapar i sin tur så kallade ”team mental models”. Det vill säga en samsyn och kunskap i teamet kring vem som besitter vilket expertkunnande och vem som har vilken information, samt hur vi arbetar på den här arbetsplatsen. 

Läs mer om PBMs utbildningar inom organisations- och teamutveckling här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/medarbetare


13 februari 2019

Destruktivt ledarskap - när chefen inte fungerar

Ledarskapets betydelse för medarbetares och organisationers hälsa och produktivitet är välkänt. Den senaste tiden har allt mer fokus riktats mot det så kallade destruktiva ledarskapet. Ett ledarskap som enligt Emelie Allansson, leg psykolog i PBM, kan vara både aktivt och passivt – där det sistnämnda är det minst kända, men som kan vara mycket förödande för alla inblandade.

De allra flesta har någon gång haft en dålig chef – exempelvis en destruktiv dominant chef som varit arrogant och orättvis och som påverkat organisationen på ett negativt sätt. 

- Det vi inte pratar lika ofta om, men som kan vara minst lika förödande för medarbetare och organisation, är det passiva destruktiva ledarskapet – det vill säga den frånvarande chefen, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg. Detta är något som vi som organisationskonsulter – och även ny ledarskapsforskning - vill rikta ett starkare fokus på. 

Att den frånvarande chefen kan vara lika destruktiv för medarbetare och organisation som den dominante och aggressive är något som många organisationer och ledare inte tror är lika farligt - och därmed inte lika viktigt att ta tag i. Men enligt Emelie är det tvärtom. Detta är något som man som ledare, medarbetare och arbetsgivare måste våga lyfta upp till ytan och diskutera.

- Ett destruktivt ledarskap behöver inte vara bundet till personlighetsdrag, så som narcissism eller psykopati, det kan vara helt andra faktorer som spelar in. Exempelvis kan det hos den frånvarande chefen handla om okunskap, stress, bristande förmåga eller konflikträdsla.

- Det går att få hjälp med att bryta ett destruktivt ledarskap, såväl det passiva som det aktivt destruktiva, säger Emelie. Nyckeln är att organisationen har rätt verktyg och att det finns en vilja hos personen i fråga att förändra. Finns inte det, ja då blir det svårt. 

Enligt Emelie är det också viktigt att förstå att ett destruktivt ledarskap har lättare för att växa fram och frodas i vissa miljöer. För att komma till rätta med problemet måste man som arbetsgivare ha olika infallsvinklar, exempelvis titta på hur den aktuella gruppsammansättningen och dynamiken ser ut i arbetsgruppen. Detta eftersom vissa medlemmar i en grupp kan stödja ett destruktivt ledarskap, vilket kan leda till förödande konsekvenser för produktivitet, hälsa och välmående.

 - Ett destruktivt ledarskap kan helt dränera medarbetarna på energi. Ett symtom på att något inte står rätt till är till exempel att arbetsgruppen får allt lägre produktivitet och om en stor del av arbetstiden går åt till att prata om den dåliga chefen och olika oförrätter som medarbetarna blivit utsatta för. Ett annat exempel är arbetsgrupper där personalomsättningen är oroväckande hög. Som organisation är det med andra ord oerhört viktigt att ta tag i destruktiva ledarskapsbeteenden på rätt sätt.  

Enligt Emelie finns det många rekommendationer för hur man ska hantera ett destruktivt ledarskap. Allmänt sett handlar det om att tidigt upptäcka tendenser till destruktivt ledarskap, värdera vad som behöver göras och sedan agera. Att organisationen har tydligt uttryckta värderingar som vilar på humanistisk grund är väsentligt i detta arbete, samt att chefer och ledare agerar i enlighet med dessa. Om en chef skulle agera i motsats till dessa värderingar är det centralt att högre ledning snabbt reagerar och tar tag i de oönskade beteendena. 

- Därför är det också ytterst viktigt att de personer som har höga poster inom en organisation utövar ett konstruktivt ledarskap. Om de inte gör det – ja, då kommer de inte heller att kunna intervenera på ett framgångsrikt sätt och deras destruktiva ledarskap kommer att smitta av sig på övriga delar av organisationen.

- Men det är också viktigt att som chef och medarbetare förstå/lära sig vad ett destruktivt ledarskap är – vad som kännetecknar det, säger Emelie. Är man kanske till och med själv med och bidrar till att ett destruktivt ledarskap får fortgå, genom att man låter kränkningar eller andra icke önskvärda beteenden passera förbi? 

Läs mer om PBMs ledarskaps- och teamutbildningar: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du komma i kontakt med PBM – klicka här: http://www.pbm.se/kontakt

6 februari 2019

Neuropsykiatrisk problematik på arbetsplatsen

De senaste åren har kunskapen och intresset för neuropsykiatriska diagnoser, exempelvis ADHD och Aspbergers syndrom, ökat i arbetslivet. Detta är något som välkomnas av Helena Nizic, leg psykolog vid PBM i Malmö, som menar att trots att dessa diagnoser kan innebära ett lidande så kan det också finnas en stor och outnyttjad potential bland dessa individer.

Varför verkar Anna alltid tänka på något annat under mötet? Av vilken anledning är Ove så fruktansvärt oförskämd och hur kommer det sig att Göran aldrig deltar i sociala sammankomster på jobbet? På alla arbetsplatser händer det från och till att det uppstår konflikter och inte allt för sällan är det samma individer som är i skottgluggen. Det vill säga dem som oftast hamnar i konflikt med sina medarbetare och chefer eller som indirekt är anledningen till att det blir ”dålig stämning”. 

- Vi har alla olika personlighetsdrag som är mer eller mindre påtagliga för vår omgivning, men som för den skull inte behöver uppfylla några diagnoskriterier, säger Helena Nizic, leg psykolog vid PBM i Malmö och som bland annat arbetar med neuropsykiatriska utredningar. Det är först när dessa ”drag” blir riktigt handikappande i vardagen som vi kan tala om neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, som exempelvis ADHD, Aspergers syndrom eller andra autismspektrumtillstånd. 

Enligt Helena har personer med en neuropsykiatrisk diagnos totalt sett svårt med sina exekutiva förmågor, exempelvis med att sortera och planera, med förändringar eller med mer socialt accepterade beteenden. De kan också ha ett uppskjutarbeteende och tvärtom – när de väl kommit igång med en uppgift bli helt absorberade. 

Vi är alla olika och vi har alla mer eller mindre en utmärkande personlighet/läggning. Det är något som de flesta av oss har förståelse för och som medarbetare och chefer måste kunna hantera på en arbetsplats. Men hur hanterar vi en person som går lite utanför socialt accepterade ramar? Det vill säga när personlighetsdragen blir så påtagliga att de blir handikappande för såväl individ som för arbetskamrater. Detta är något som Helena med kollegor specialiserat sig på att hanteraDet vill säga att hjälpa såväl individen som arbetsgruppen att hitta och ta till vara på varandras olikheter. 

- För att lyckas ta till vara dessa personers fördelar måste man som arbetsgivare våga bryta rigida mönster och vara pragmatisk, säger Helena. Att ge dem en struktur och en arbetsmiljö som också är anpassad för dem – att komma fram till när den här personen fungerar som bäst.  Det kanske inte är klockan 08.00 – 16.30 eller i stora grupparbeten. Istället kanske det är klockan 10.30 – 19.00, i ett tyst rum eller i mindre arbetsgrupper. 

Helena gör en liknelse med ett fysiskt handikapp: 

- Låt oss säga att Bertil brutit benet. Alla förstår att han inte kan delta i företagets årliga femkamp – istället får han vara med som domare. Något som han går in för till 100 procent, vilket blir lyckat för alla inblandade. 

- Ett annat bra – och lyckat – exempel på vad som kan hända när hundra blommor får blomma är vår nya ”miljö-kändis” Greta Thunberg, som har Aspergers syndrom. Hon bryr sig inte alls om det sociala spelet eller förstår sig på vita lögner – exempelvis nu senast vid World Economic Forum i Davos. Hon säger istället direkt vad hon ser/uppfattar och jobbar sedan oförtrutet med det hon är intresserad av. 

Läs mer om PBMs utredning, ledarskap och organisationsutveckling här: http://www.pbm.se/utredning-1

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du ha kontakt med PBM klicka här: http://www.pbm.se/kontakt

4 februari 2019

Det händer medarbetare som inte passar in

Hur hanterar chefer de personer som inte anses passa in på arbetsplatsen? Det är något som Kristina Sutter-Beime, forskare i företagsekonomi vid Örebro universitet, studerat i sin avhandling ”Den avvikande anställde – en studie av den disciplinära processens misslyckande”. Sammanfattningsvis visar resultatet att medarbetare som inte passar in ofta blir utköpta.

Kristina Sutter-Beime har i avhandlingen – som fått Wallanderstipendiet på drygt 1.7 miljoner kronor – intervjuat 50 chefer i offentliga och privata verksamheter. Målet har varit att få syn på strukturer för hur chefer tänker och agerar kring ”jobbiga personer”. I intervjuerna har fyra olika beskrivningar av sådana personer utkristalliserats: De som presterar för dåligt, de som inte fungerar socialt, de som bryter mot regler i organisationen och de som – utifrån mer diffusa grunder – inte anses passa in. Detta skriver tidningen Arbetsliv.

Beroende på hur chefen sedan beskriver personens beteende väljer han/hon olika strategier för att korrigera beteendet. Strategin för att korrigera beteendet hos personer som inte presterar handlar om att chefen upprättar handlingsplaner och regelbundet ger återkoppling. Om detta inte leder till förändringar så köps personen ofta ut från verksamheten. När det gäller personer som inte fungerar socialt kallar chefen ofta in experter, beteendevetare eller företagshälsovård, för att personen ska komma till insikt. Fungerar inte det så blir även dessa personer oftast utköpta.

För de personer som bryter mot organisationens regler görs dock inga försök till korrigering av beteendet. Dessa personer utesluts oftast snabbt. Korrigeringar av beteendet görs inte heller hos dem som på mer diffusa grunder inte anses passa in. Här är det vanligt att chefen istället hänvisar till t ex arbetsbrist, omplacerar eller marginaliserar personens inflytande.

Kristina Sutter-Beime hoppas nu att avhandlingen kan bidra till en diskussion ute på arbetsplatserna.

Läs hela artikeln här och ladda ner avhandlingen:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/medarbetare-som-inte-passar-in-blir-ofta-utkopta/

21 januari 2019

Psykologiskt trygga arbetsplatser mest produktiva

Begreppet ”Psykologisk trygghet” är myntat av Amy Edmondson, författare och professor inom ledarskap och management vid Harvard University i USA. Hennes senaste forskning visar bland annat att psykologisk trygghet är en framgångsfaktor för att få orädda och innovationsstarka arbetsplatser. Psykologiskt trygga arbetsplatser har även visat sig vara företagsekonomiskt lönsamma.

Professor Amy Edmondson, som anses vara en av världens främsta tänkare, menar att den mest angelägna frågan idag för chefer och ledare är hur man får team att fungera optimalt. Detta enligt tidningen Chef. I sin nya forskning har Edmondson under fem år studerat psykologisk trygghet hos medarbetare på ett antal arbetsplatser. Resultatet, som presenterats i hennes senaste bok Fearless organization, visar att psykologisk trygghet i organisationer är helt avgörande för trivsel, utveckling, kreativitet och produktivitet. 

Psykologisk trygghet består av lika delar trygghet och respekt och tar på så sätt bort det som hindrar oss från att fungera maximalt. Det vill säga att medarbetare vågar säga sin mening, oavsett om det handlar om att han/hon har en avvikande åsikt, nya idéer eller vill påpeka fel. 

Enligt Amy Edmondson accepterar, respekterar och välkomnar en orädd organisation relationellt risktagande – det vill säga att medarbetare vågar göra sina röster hörda.  För – som hon säger till tidningen Chef – om du är rädd är du mindre kreativ, korttidsminnet fungerar sämre och du är betydligt mindre förmögen att utföra ett högkvalitativt och komplicerat arbete. Dessutom visar en tysk studie att psykologisk trygghet får effekt på den sista raden. De företag som hade en högre psykologisk trygghet hade också en högre return on investment (ROI). 

Avgörande för om medarbetare blir psykologiskt trygga eller ej hänger dock på chefen – om han/hon klarar av att svara på ett bra sätt på saker som medarbetarna börjar rapportera om. 

Läs hela artikeln här:https://chef.se/forskning-darfor-ar-oradda-chefer-mer-framgangsrika/

9 januari 2019

God stämning på jobbet hjälper inte mot stressrelaterad ohälsa

Två nya studier som genomförts bland personal inom hemtjänst och särskilda boenden visar att god stämning och trivsel på jobbet inte räcker om stressen och arbetsbelastningen är för hög i vardagen. Ryggproblem, stor risk för utbrändhet och hög korttidsfrånvaro – så ser situationen ut idag enligt tidningen Kommunalarbetaren.

Två studier, den ena från Arbets- och miljömedicin i Lund och den andra från Stockholms läns landsting visar på liknande resultat: Arbetsbelastningen och stressen måste minska inom hemtjänsten. 

I studien från Arbets- och miljömedicin har 129 personer, verksamma inom hemtjänst och särskilt boende i två kommuner, undersökts. Resultaten visar på hög fysisk belastning, stora problem med ryggen, ökad risk för utbrändhet och hög korttidsfrånvaro. Detta oavsett om personen trivs med kollegor och chefer eller inte. 

Enligt Inger Arvidsson, doktor i medicinsk vetenskap vid Lunds universitet och ansvarig för studien, visar resultaten att god stämning på jobbet inte räcker om arbetsbelastningen samtidigt är för hög.

I Stockholmsstudien – som fortfarande pågår och beräknas vara klar år 2021 – har man hittills samlat in enkätsvar från 469 personer inom hemtjänsten. Resultaten från dessa svar visar att tidspress är den viktigaste orsaken till den dåliga arbetsmiljön. Personalen angav bland annat att de hade små möjligheter att påverka tiden som de tillbringade hos vårdtagarna. Resultaten visar även att 15 procent av personerna låg i riskzonen för utbrändhet och att det finns ett tydligt samband mellan förhöjd risk och höga psykiska krav – t ex att tvingas fatta svåra beslut på egen hand.

Men det finns ljusglimtar trots allt. I en nu pågående studie som leds av Gerd Johansson, professor vid Lunds tekniska högskola, lyfts flera goda exempel från olika kommuner fram. Exempel som kan minska tidspressen inom hemtjänsten.  

Läs mer här: https://ka.se/2018/12/18/bra-kolleger-hjalper-inte-mot-stress/

7 januari 2019

Han anser att arbetsplatsmobbing borde kriminaliseras

Varje år utsätts cirka 250 000 personer för mobbing på svenska arbetsplatser och orsaken till mobbingen står nästan alltid att finna i organisationen. Enligt tidningen Fysioterapeuten vill nu Stefan Blomberg, psykolog och nationell expert på arbetsplatsmobbing, kriminalisera mobbing och införa en särskild Mobbingombudsman.

Mobbing skiljer sig från personliga konflikter och kränkande särbehandling. Det som definierar mobbing är istället systematiken, långvarigheten och framhärdandet i kränkningarna. Och för den som drabbas kan konsekvenserna bli allvarliga. Forskningen har bland annat visat att mobbade personer ofta drabbas av PTSD, såsom tortyroffer, och att det finns ett samband mellan mobbing och t ex hjärt-kärlproblem, kronisk smärta, diabetes typ 2 och depression. Dessutom tror forskarna att mellan 100 och 300 självmord per år beror på mobbing. 

Enligt Stefan Blomberg, doktorand vid Linköpings Universitet och verksam som psykolog vid Arbets- och miljömedicin (AMM) vid universitetssjukhuset i Linköping, är otydliga roller den största riskfaktorn för att arbetsplatsmobbing ska kunna förekomma. Även så kallade klämda roller – exempelvis rollen som HR-person eller projektledare - är en klassisk risk. Det vill säga där man har en roll som innebär att hur man än gör så är det alltid någon som bli arg på en. Även första linjens chefer ligger illa till. Men i grund och botten handlar det om organisationen.

Tydliga organisationer med ett genomtänkt ledarskap, där mål och policydokument hålls levande, har de bästa förutsättningarna att förhindra att mobbing uppstår. Det räcker inte med att ha fina, vackra värdeord. De måste också omsättas i praktiken och man måste kontinuerligt jobba med dem.

Blomberg anser att skyddet för arbetsplatsmobbade är alldeles för lågt idag. Även om Arbetsmiljöverkets föreskrifter är bindande så har verket endast mandat att kontrollera att det finns rutiner och policys – inte om de tillämpas. Därför skulle han dels vilja se att Arbetsmiljöverket fick rätt att döma ut omedelbara viten till arbetsgivare som inte följer föreskrifterna, dels att arbetsplatsmobbing införs i brottsbalken. Dessutom vill han att en ny myndighet inrättas: Mobbingombudsmannen.

Läs artiklarna i sin helhet på: http://fysioterapi.se/vackra-vardeord-racker-inte/

http://fysioterapi.se/mobbning-vanligt-inom-varden-och-akademin/

17 december 2018

PBM utbildar Västra Götalandsregionens blivande ledare

En av Sveriges största arbetsgivare, Västra Götalandsregionen (VGR), har som mål att bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare. Som ett led i att nå dit kommer PBMs organisationskonsulter i Göteborg att vara med och ansvara för utvecklingen av framtida chefer.

Med sina 55 000 anställda är VGR en av landets största arbetsgivare och för att lyckas bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare behöver regionen också ha de bästa cheferna, chefer med rätt organisatoriska förutsättningar. För att förbereda framtida potentiella chefer i organisationen för vad en chefsroll kan innebära driver regionen ett chefskandidatprogram. Från och med 2019 kommer PBM som extern partner att ansvara för ledarutvecklingen inom detta program.   

-Vi är naturligtvis oerhört glada och inte så lite stolta över att, i konkurrens med andra upphandlade företag, ha fått förtroendet av regionen att driva deras omfattande chefskandidatprogram, säger Josef Ericson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg. Från och med januari 2019 kommer vi alltså att vara med och rusta framtidens chefer utifrån vår organisations- och beteendepsykologiska profil. Något som vi tror kommer att innebära ett stort värde för såväl organisationen som för dem som antagits att delta i programmet.

Som grund för chefskandidatprogrammet - som pågår under 6-7 månader - ligger VGRs chefskriterier*). PBM kommer i sitt upplägg att fokusera på tre delar: Att leda sig själv, att leda andra och att leda i förändring. 

Den teoretiska plattformen för PBMs utbildning vilar på det beteendebaserade ledarskapet och ”Full Range Leadership Model” som betonar det transformerande ledarskapet i kombination med det aktivt belönande ledarskapet. Fokus ligger här på att skapa motivation och ansvarstagande hos chef och medarbetare, vilket innebär att chefskandidaterna får träna på ledarskapsbeteenden kring bland annat kommunikation, feedback och coaching. 

- För oss är det oerhört viktigt att programmet inte blir en teoretisk produkt. Vi kommer därför att bygga in mycket träning i den vardag som kandidaterna befinner sig i – vilket kan vara allt från sjukvård, kultur och utbildning till trafik och miljö. Vi kommer även att arbeta med frågor som rör exempelvis konflikthantering, svåra samtal samt med grupper och gruppers utveckling, säger Josef. 

Ramverket för programmet är också utbildningar i internatform.  Med andra ord praktisk träning, kunskapspåfyllnad och reflektion. 

-Det är med stor tillförsikt vi ser fram emot att få sjösätta detta program, säger Josef. Vi ser också fram emot att tillsammans med regionen ta fram goda nyckeltal för att kunna mäta de verkliga effekterna av våra insatser.

*)Läs mer om VGRs chefskandidatprogram på: https://www.vgregion.se/ov/vgr-akademin/utbildningskatalogen/ledarskap-och-personlig-utveckling/chefer-och-ledare/chefkandidatprogrammet/

Läs mer om ett av PBM Göteborgs ledarutvecklingsprogram: http://www.pbm.se/flow/blogg/ledarutveckling-i-praktiken-en-intervju

13 december 2018

PBM Sweden AB förvärvar Psykiatripartners i Östergötland AB

PBM Sweden AB har träffat avtal om att förvärva företaget Psykiatripartners i Östergötland AB, ett företag som bedriver barn- och ungdomspsykiatri (BUP) på uppdrag av region Östergötland. Sedan 2016 bedriver företaget även vuxenpsykiatri inom regionens vårdval ”Specialiserad psykiatrisk öppenvård”. Förvärvet innebär bland annat att PBM kan utvidga sitt verksamhetsutbud att omfatta även psykiatri.

- Vi är mycket glada över förvärvet av Psykiatripartners i Östergötland, ett välfungerande företag med gott rykte som kompletterar vårt verksamhetsutbud på ett utmärkt sätt. Psykiatripartners behandlingsmetodik bygger, precis som PBMs, på beteendepsykologi och kognitiv beteendeterapi (KBT) med stark koppling till evidens och forskning, säger Catharina Nordlander, VD PBM Sweden AB. 

- Förvärvet är av strategisk betydelse för oss genom att vi nu kan bredda och stärka våra tjänster och bli mer heltäckande inom beteendepsykologi. Till exempel kommer vi nu även att kunna erbjuda utredning och terapi inom barn- och ungdomspsykiatri (BUP). 

Psykiatripartners har verkat inom BUP i Östergötland under närmare åtta år. I dag bedriver man barnpsykiatri - på uppdrag av regionen - i hela Östergötland. Företaget är representerat med mottagningar i Norrköping, Linköping, Motala och Mjölby. Sedan år 2016 ingår Psykiatripartners även i Vårdvalet ”Specialiserad psykiatrisk öppenvård” med uppdrag att hantera måttlig till svår psykiatrisk sjukdom i öppenvården (exklusive beroendeproblematik, demens samt akutpsykiatrisk sjukvård).

Psykiatripartners i Östergötland AB har cirka 70 anställa - psykologer, specialistläkare, ST-läkare, psykoterapeuter, socionomer, sjuksköterskor, arbetsterapeuter, specialpedagoger, fysioterapeuter med flera. Under verksamhetsåret 2017 omsatte företaget 70Mkr. 


PBM Sweden AB är ett företag som under mer än 30 år varit verksamt inom beteendepsykologi. Vi använder oss av behandlingsmetoder som bygger på kognitiv beteendeterapi (KBT) med stark koppling till evidens och forskning. Våra drygt 130 medarbetare hjälper och stödjer idag enskilda individer och företag/organisationer till bestående beteendeförändringar genom såväl individuell behandling och utredning som utbildning och kartläggning. PBM är även ackrediterad vårdgivare i Stockholms läns landstings vårdval för långvarig smärta och utmattning och region Skånes Vårdval Psykoterapi. Med en omsättning på cirka 125 Mkr år 2017 och verksamheter på flera platser i landet hör PBM idag till ett av de större företagen inom beteendepsykologi.

10 december 2018

Ny studie undersöker varför destruktivt ledarskap uppstår

Forskaren Susanne Tafvelin, docent i psykologi vid Umeå universitet, har tilldelats 3 182 000 kronor av AFA Försäkring för ett forskningsprojekt som ska undersöka om arbetsmiljön kan vara en orsak till att chefer utvecklar destruktiva ledarbeteenden. Det vill säga beteenden som har en negativ inverkan på medarbetarnas hälsa.

Susanne Tafvelin ska i studien ”När det brister: Orsaker till och förekomsten av destruktivt ledarskap i svenskt arbetsliv” kartlägga hur vanligt destruktivt ledarskap är på svenska arbetsplatser och vad som får chefer att utveckla beteenden som inverkar negativt på medarbetarnas hälsa, men även på själva arbetsplatsen.

Den forskning som hittills genomförts inom detta område i Sverige är Försvarshögskolans studie om destruktiva ledarskapsbeteenden inom militären (en studie vi tidigare skrivit om här på FLOW). Och det som studerats internationellt, till dags datum inom området, har handlat om konsekvenserna av destruktivt ledarskap, med fokus på chefen som individ. Susanne Tafvelins forskning kommer dock att ha ett annat fokus. Hon och hennes kollegor kommer att undersöka hur vanligt det är med denna typ av ledarskap och vad som bidrar till att det uppstår.

Forskarna kommer bland annat att skicka ut enkäter till chefer och medarbetare i privat näringsliv samt till kommuner och landsting. Förhoppningen är att de ska lyckas inhämta så mycket kunskap så att de kan utveckla åtgärder som organisationer och företag sedan kan använda för att förebygga att destruktiva ledarskapsbeteenden överhuvudtaget uppstår. 

Lär mer på: https://www.afaforsakring.se/forskning/forskarportratt/susanne-tafvelin/

 

3 december 2018

Uppmärksamma kollegor kan minska självmordsrisken

En ny kunskapsöversikt om arbetsplatsens betydelse för självmord visar att kamratstödjande åtgärder och utbildning i suicidprevention kan minska risken för att anställda begår självmord. Men viktigast av allt är att uppmärksamma den psykiska ohälsan, framför allt tecken på depression, hos en medarbetare.

Tidningen Arbetsliv skriver att trots att antalet självmord stadigt minskat sedan 80-talet begår fortfarande mellan 1200 och 1300 personer i Sverige, flest män, självmord varje år. Cirka hälften av självmorden begås av personer i arbetsför ålder. Trots detta har det satsats lite på forskning kring självmord.

Enligt Bo Runesson, professor vid Institutionen för klinisk neurovetenskap, Karolinska Institutet, har självmord hittills varit ett tabubelagt ämne, men det är något som vi måste börja tala om. Vi behöver få arbetskamrater att våga fråga hur kollegan mår och få dem att söka professionell hjälp.

I bland annat USA, Australien och Kanada finns olika arbetsinriktade program för att förebygga självmord bland yrkesgrupper där det är vanligare med självmord jämfört med andra yrkesgrupper. De anställda har bland annat fått tillgång till en hjälplinje att vända sig till och utbildning i att lära sig känna igen tecken på självmordsrisk. Enligt Bengt Järvholm, professor i yrkes- och miljömedicin vid Umeå universitet och den som arbetat med kunskapsöversikten, har dessa insatser minskat andelen självmord dramatiskt. 

Höga krav, låg kontroll, dåligt kollegialt stöd och mobbing är faktorer i arbetsmiljön som ökar risken för självmord, men även tillgången till olika medel att använda sig av för att begå självmord spelar in (t ex starka läkemedel och skjutvapen). 

Enligt Bo Runeson har dock arbetsmiljöfaktorer en liten betydelse när det gäller risken att begå självmord. Istället är det den psykiska hälsan hos den enskilda individen som är avgörande – där depression är den diagnos som ökar risken mest. Något som måste tas på stort allvar eftersom depression är den vanligaste psykiatriska diagnosen. 

Läs hela artikeln här:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2018/kollegialt-stod-minskar-sjalvmordsrisk/?utm_campaign=arbetsliv-nyhetsbrev&utm_content=28nov18&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3

19 november 2018

En bra arbetsmiljö leder till högkvalitativ forskning

Forskare på Karolinska Institutet har under sex år studerat vilken roll den psykosociala arbetsmiljön har för den vetenskapliga prestationen. Enligt professor Irene Jensen, en av forskarna bakom studien, är resultatet föga förvånande: Forskare som har en bra arbetsmiljö och en rättvis chef presterar bättre.

Den sexåriga studien bygger på medarbetarundersökningar och bibliometri. Det sistnämna är ett mått på prestationer i forskningsvärlden som bland annat innefattar hur många artiklar en forskare skrivit, i vilka tidskrifter de publicerats och hur ofta de är citerade. Erhållna forskningsbidrag är ett annat mått som använts i studien.

Eftersom studien pågick över tid hade forskarna möjlighet att följa studiedeltagarnas arbetsmiljö från år ett - och därefter titta på deltagarnas prestationer åren efter. Resultatet visade tydligt att en bra arbetsmiljö leder till bättre prestationer. 

Den viktigaste faktorn bakom deltagarnas mående och prestationer visade sig vara cheferna och deras ledarskap. Framför allt handlar det om chefernas förmåga att vara rättvisa och att stötta medlemmarna i sin forskargrupp – att ge feedback och bry sig. 

Professor Irene Jensen säger till tidningen Arbetsliv att forskare naturligtvis fungerar som vanliga människor när det gäller arbetsmiljö, men i och med denna studie blir det tydligt vilken roll den psykosociala arbetsmiljön har för vetenskapliga prestationer. Det går med andra ord att påverka det vetenskapliga utfallet genom att förändra arbetsmiljön. 

Läs mer om studien:https://ki.se/imm/forskares-arbetsmiljo-och-dess-paverkan-pa-vetenskaplig-prestation?_ga=2.267824590.1588402081.1542304186-1357759422.1538404671

Läs artikeln på:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2018/hogre-kvalitet-pa-forskning-om-arbetsmiljon-ar-bra/?utm_campaign=arbetsliv-nyhetsbrev&utm_content=7nov18&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3

15 november 2018

Passiva ledare kan slå sönder gruppsammanhållningen

Det är inte när man som medarbetare upptäcker att chefen är en aktiv och utåtagerande narcissist som varningsklockorna bör ljuda som starkast. Istället är det låt gå-chefen, den som praktiserar ett passivt ledarskap, som är farligast. Det menar forskarna, och författarna till boken Destruktivt ledarskap, Maria Fors Brandebo, Sofia Nilsson och Gerry Larssons.

Enligt Maria Fors Brandebo, fil dr i psykologi och forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum, kan alla chefer bli destruktiva ledare. Dessvärre har många organisationer ingen beredskap för att hantera destruktiva ledare, vilket faktiskt kan vara ett brott mot arbetsmiljölagstiftningen Det skriver tidningen Chef. 

Maria Fors Brandebo, med forskarkollegor, har tagit fram ett mätinstrument som beskriver fem olika typer av destruktivt ledarskap: 

-Arrogant/orättvis. 

-Hotande/bestraffande/överkrävande. 

-Ego-inriktad/falsk. 

-Passiv/låt-gåig/feg. 

-Otydlig/osäker/rörig. 

De tre första typerna karakteriseras av aktiva destruktiva ledarskapsbeteenden och de två sista av passivt destruktivt ledarskap. Narcissism och psykopati passar delvis in på de aktiva formerna av destruktivt ledarskap, men enligt Maria finns det även forskning som visar på ett samband mellan narcissism och passiva beteenden – det vill säga att man helt enkelt inte är så engagerad i någon annan än sig själv.

Det är, tvärtemot vad man kanske kan tro, det passiva ledarskapet som är farligast och inte det aktiva och utåtagerande. Enligt Maria beror det bland annat på att vid ett aktivt destruktivt ledarskap blir ledaren ofta en yttre fiende och beteendet behöver inte ha lika stor effekt på omgivningen, förutsatt att det råder stark sammanhållning i gruppen. Men om det destruktiva ledarskapet är passivt blir ledaren otydlig, vilket leder till att det uppstår oklarheter vem som ansvarar för vad och detta kan leda till osämja bland medarbetarna och därmed kan småchefer poppa upp. 

Det passiva destruktiva ledarskapet är svårare att värja sig emot. Dessa ledare slår helt enkelt sönder gruppsammanhållningen mer effektivt och särskilt snabbt kan det gå i krissituationer. Exempelvis när organisationen har det jobbigt av olika anledningar och behöver värja sig mot andra yttre hot.

Enligt Maria Fors Brandebo är det viktigt att organisationer tar hand om frågan destruktiva ledare och ser till att det finns en instans som medarbetare kan vända sig till och en klar struktur för hantering om problem uppstår. Detta är dessvärre inte så vanligt idag. Men destruktiva ledare kan ju, enligt Maria, faktiskt vara ett brott mot arbetsmiljölagstiftningen och då är det den högsta ledningen som är ansvarig.

Läs hela artikeln här:https://chef.se/darfor-ar-passiva-chefer-farliga-dig/

12 november 2018

Psykologerna får en nyckelroll i framtidens primärvård

Enligt regeringens särskilda utredare, Anna Nergårdh, innebär den kraftigt ökande psykiska ohälsan i samhället att psykologerna kommer att få en nyckelroll i framtidens primärvård, men en god och nära vård kräver också ett interprofessionellt arbetssätt. Det skriver Psykologtidningen.

Anna Nergårdh, som leder den statliga utredningen ”Samordnad utveckling för god och nära vård”, anser att dagens hälso- och sjukvårdssystem är föråldrat och inte anpassat att hantera den stora grupp patienter som lider av psykisk ohälsa. Enligt Psykologtidningen anser hon att det saknas ett strukturerat omhändertagande med patienten i centrum. 

I sitt arbete som utredare ser Anna Nergårdh över hela hälso- och sjukvårdssystemet, där primärvården ska vara basen för framtidens sjukvård. Sitt slutbetänkande ska hon lämna i mars 2020, men redan i juni 2018 kommer hon att lämna delbetänkandet ”God och nära vård – En primärvårdsreform” till socialministern. Att basen för framtidens vård ska vara primärvården kommer att framgå i lagtexten, vilket även gäller de kompetenskrav som krävs för att möta upp behoven i första linjens sjukvård.

Anna Nergårdh säger till Psykologtidningen att den psykiska ohälsan fortsätter att öka och att det är psykologerna som är bäst rustade att ta hand om den. Psykologerna kommer att få en nyckelroll, men psykisk ohälsa är samtidigt en så stor utmaning att det krävs bättre strukturer för arbetet. Det vill säga som gör det möjligt att använda alla professioner i primärvården på ett klokt sätt. 

Att vi måste stärka ett interprofessionellt arbetssätt är hon övertygad om och för att detta ska vara möjligt krävs ett hälso- och sjukvårdssystem som underlättar och främjar samverkan mellan olika professioner. Därför inkluderar alla hennes förslag skrivningar om hur en bra och hållbar arbetsmiljö kan skapas.

I delbetänkandet föreslås bland annat en särskild satsning för att stärka tillgången till allmänläkare i primärvården. Någon liknande satsning finns inte för psykologer. Anledningen till detta är enligt Nergårdh att regeringen redan gett ett uppdrag till Socialstyrelsen och Universitetsämbetet, det vill säga att titta på den frågan. Deras utredning ska redovisas innan Anna Nergårdh lämnar in sitt slutbetänkande, vilket innebär att det kan komma att påverka slutförslaget i utredningen ”Samordnad utveckling för god och nära vård”.

Läs hela artikeln här:http://psykologtidningen.se/2018/11/09/psykologen-far-en-nyckelroll/

15 oktober 2018

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett nytt kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I ”PBM Tipsar” samlar vi populära artiklar som publicerats här på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information som till exempel seminarie- och kursinbjudningar. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi under året kommer att samla artiklar som vi publicerat här på ”FLOW” – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på ”PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss på PBM.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till vårt nyhetsbrev ”PBM Tipsar” och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-psykisk-ohalsa


3 oktober 2018

Sänk kraven och mota utbrändhet i jobbet

En ny studie från Linköpings universitet visar att höga krav i arbetlivet kan leda till utbrändhet oavsett hur stort handlingsutrymme eller gott socialt stöd man har. Resultatet av studien visar på samma resultat oavsett arbetsplats.

Om utbrändhet ska kunna förebyggas måste arbetsgivarna först sänka kraven. Det menar Linköpingsforskarna Anna-Carin Fagerlind Ståhl och Christian Ståhl som nyligen publicerat en studie om utbrändhet och arbetsmiljö.

Forskarduon har tillsammans med forskare i Kanada analyserat enkätsvar från medarbetare i sju olika organisationer, drygt 1700 personer, som fått svara på hur de uppfattar krav, handlingsutrymme och socialt stöd i sitt arbete. De har även fått svara på frågor om symtom på utmattning.  Resultatet bekräftar att det är en bekväm myt att höga krav i arbetet kan kompenseras med ökat handlingsutrymme och socialt stöd. 

En styrka i studien är att enkäten besvarats av anställda på helt olika typer av arbetsplatser och med vitt skilda utbildnings- och inkomstnivåer, t ex anställda inom tillverkningsindustri, statliga myndigheter, vårdföretag och kommunal sektor. Oavsett arbetsplats visar resultaten att det inte går att kompensera höga krav med positiva aspekter i arbetsmiljön - höga krav leder till utbrändhet. 

Enligt Christian Ståhl, medförfattare och biträdande professor i arbetslivsinriktad rehabilitering, pekar studien på behovet av att förbättra arbetsmiljön genom sänkta krav innan problemen blir för stora.  Genom exempelvis enkäter och medarbetarsamtal kan arbetsgivaren få information om hur medarbetarna upplever sin arbetssituation och om kraven ligger på en orimlig nivå eller inte.

Ytterst är det en fråga om hur arbetet är organiserat. Ansvaret får inte hamna på den enskilde individen – det är förebyggande arbete på organisationsnivå som krävs.

Läs mer på: https://www.forskning.se/2018/09/18/sankta-krav-enda-sattet-mota-utbrandhet-i-jobbet/

26 september 2018

Lärosäten kan förebygga psykisk ohälsa bland studenter

Enligt Folkhälsomyndigheten är nedsatt psykiskt välbefinnande vanligare bland universitets- och högskolestudenter än bland yrkesverksamma. Idag är psykisk ohälsa den vanligaste orsaken till att studenter söker sig till studentmottganingarna. Enligt myndigheten kan dock lärosätena främja studenternas hälsa genom att arbeta med interventioner på individ- och gruppnivå, till exempel KBT.

Mellan åren 2004 och 2016 uppgav nästan varannan student att de led av nedsatt psykiskt välbefinnande i form av ängslan, oro eller ångest - jämfört med var tredje yrkesverksam i samma ålder. 

Enligt Regina Winzer, utredare vid Folkhälsomyndigheten, är det svårt att säga varför fler studenter än yrkesverksamma har besvär. En förklaring kan vara att studietiden innebär en omställning i livet med nya påfrestningar som t ex oro över studieresultat, osäker ekonomi och arbetsmarknad. 

Eftersom psykiska besvär i form av svår stress och symtom på utmattning kan leda till sämre studieresultat - och som följd till bland annat minskad professionalitet i yrket - är det viktigt att universitet och högskolor når studenterna med insatser som kan främja hälsa och förebygga ohälsa. Exempelvis genom att arbeta med interventioner på individ- och gruppnivå, till exempel KBT eller Mind-body (där mindfulness ingår).

I en nyligen genomförd metaanalys framgår att effekterna av psykologiska interventioner, för att minska symtom på psykisk ohälsa, kvarstår övertid. Insatser för att t ex minska ångest består upp till tolv månader och för depression upp till 18 månader. 

Enligt Regina Winzer bör insatser för att främja befolkningens hälsa inte bara bedrivas på individ- och gruppnivå utan även på organisatorisk och strukturell nivå. Universitet och högskolor kan som exempel skapa och utvärdera stödjande fysiska, sociala och akademiska miljöer.

Läs mer på:https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2018/september/universitet-och-hogskolor-kan-forebygga-psykisk-ohalsa-bland-studenter/

24 september 2018

Ambulans rycker ut vid psykisk ohälsa

Som en av satsningarna för att uppnå nollvisionen mot självmord har en ny typ av ambulans, en så kallas psykiatrisk bedömningsbil, initierats inom ambulanssjukvården i Skaraborg. Ambulansen drivs i samverkan mellan Skaraborgs sjukhus och psykiatrin, uppger SVT väst.

Ambulansen, som kommer att vara bemannad med en psykiatrispecialiserad sjuksköterska och ambulanssjuksköterska, ska vara i tjänst lördagar och söndagar från kl 15.00 till 23.00. Syftet är att kunna genomföra akut hjälp och bedöma om patienten är i behov av psykiatriska insatser. 

Hans Halén, verksamhetschef vid Skaraborgs sjukhus och den som står bakom initiativet, poängterar att akuta situationer som rör psykisk ohälsa ofta sker efter kontorstid. Samtidigt som den psykiska ohälsan är stor i samhället är resurserna begränsade på kvällar och helger.

Ambulansen för psykiskt sjuka innebär också hjälp och avlastning för Polisen, som ofta är den första instans som kontaktas vid situationer som rör psykisk ohälsa. Enligt Halén har poliserna hittills varit ganska ensamma i sådana situationer och är därför oerhört tacksamma för initiativet. Hans Halén hoppas nu att Skaraborgsinitiativet ska sprida sig över landet.

Läs mer på: https://www.svt.se/nyheter/lokalt/vast/psykiarisk-bedomningsbil-hjalper-polisens-arbete

19 september 2018

Chefer i Sverige mår psykiskt dåligt

Tidningen Chefs senaste undersökning bland 1 696 chefer visar att sju av tio mår så psykiskt dåligt att de har svårt att hantera sitt arbete. De främsta orsakerna uppges vara ohanterlig stress och sömnstörningar. Resultatet av undersökningen överensstämmer med flera andra som genomförts bland chefer den senaste tiden.

I Chefs undersökning, som genomfördes i augusti månad, framkommer att sju av tio chefer anser att deras psykiska mående hindrade dem i deras arbetsroll. Som exempel uppger 39 procent att de mår så psykiskt dåligt att de har svårt att göra färdigt sina arbetsuppgifter, 35 procent uppger att de har svårt att vara en bra ledare och 17 procent har ställt in möten och arbetsresor på grund av att de mått dåligt. 

Vidare framkommer av undersökningen att 61 procent av cheferna uppger att de har problem med sömnen. Andra vanliga symtom är nedstämdhet, depression, utbrändhet och ångest.

Flera olika undersökningar visar på samma tendens som tidningen Chefs undersökning. Bland annat visar en rapport från fackförbundet Saco, en rapport som genomfördes i april månad och grundade sig på statistik från bland annat Arbetsmiljöverket och Försäkringskassan, att den psykiska ohälsan ökar bland chefer. Även i den undersökningen uppgav sju av tio att arbetet är så psykiskt påfrestande att de har svårt att koppla bort tankarna på jobbet under fritiden. 

En ytterligare stor undersökning från Brillant, som baserar sig på intervjuer med 200 000 medarbetare vid 200 företag i Sverige, visar på att stress och konflikter är de vanligaste orsakerna bakom sjukfrånvaro.  I den undersökningen svarade t ex 43 procent att de inte har en rimlig stressnivå, 37 procent att de inte får tillräcklig återhämtning och en tredjedel att de saknar förutsättningar att göra ett bra jobb.

Giorgio Grossi, stressforskare vid Karolinska universitetssjukhusets stressmottagning, säger till tidningen Chef att psykisk ohälsa där stress är den bakomliggande motorn är den främsta orsaken till sjukskriving bland män och kvinnor idag. Och han ser tyvärr ingen avmattning av själva problemet.

Läs mer på: https://chef.se/7-av-10-chefer-mar-uselt-har-ar-orsakerna/

12 september 2018

Psykisk ohälsa – svårt för både chefen och medarbetaren

Länsförsäkringars senaste undersökning visar att många anställda, sex av tio, tycker att det är skamligt och svårt att prata öppet om psykisk ohälsa i arbetslivet. En tidigare undersökning, även den genomförd på uppdrag av Länsförsäkringar, visar samtidigt att sex av tio småföretagare vare sig har kompetens eller verktyg att hantera anställdas ohälsa.

Länsförsäkringar har under ett flertal år ställt frågor om arbetsrelaterad hälsa till både arbetsgivare och medarbetare. Såväl deras undersökningar som forskningen visar att en viktig förutsättning för att effektivt förebygga psykisk ohälsa saknas på våra arbetsplatser. 

I den senaste undersökningen, som genomfördes genom webbintervjuer med drygt 7000 personer i åldrarna 18-79 år, framkom att bara sex av tio upplever att de kan ta upp psykisk ohälsa med sin chef. Detta ska jämföras med att nästan åtta av tio uppgav att de inte har problem att prata om den fysiska hälsan. 

Om man drar sig för att berätta för chefen att man mår psykiskt dåligt är risken stor att det får gå alldeles för långt. Då ökar risken för långtidssjukskrivning, vilket är mycket olyckligt, enligt Länsförsäkringar.

I början av 2018 genomfördes ytterligare en undersökning bland 1 000 slumpmässigt utvalda företagsledare i företag med 1 till 10 anställda. I den undersökningenframkom att mer än varannan chef i mindre företag anser sig sakna kompetens att ta hand om psykisk ohälsa. Dessutom uppgav cirka hälften av småföretagarna att de även saknade verktyg att hantera stress, utmattning eller ångest hos en medarbetare. 

- Det är mycket oroande med tanke på att sjukskrivning kan ha sin grund i arbetslivet. Och har en medarbetare det besvärligt på hemmafronten är det extra betydelsefullt att jobbdelen fungerar bra, så att den totala påfrestningen inte blir för stor, säger Kristina Ström Olsson, hälsostrateg på Länsförsäkringar.

Läs mer på:https://www.lansforsakringar.se/stockholm/privat/om-oss/press-media/pressmeddelanden/182988/

https://www.lansforsakringar.se/stockholm/om-oss/press-media/pressmeddelanden/161498/

6 september 2018

Högpresterande – på gott och ont

Högpresterande medarbetare är en dröm för alla chefer, men om de ständigt blir överbelastade finns en risk att det tar stopp – även för dem. Enligt en artikel i tidningen Chef kan högpresterande personer befinna sig i riskzonen för stressrelaterade sjukdomar. Därför är det av största vikt att som chef vara observant.

Marc Plummer, skribent på tidningen Harvard Business Review, har tittat närmare på hur situationen ser ut för högpresterande personer och hittat tre vanliga scenarier: 

 - Högpresterare får alltid de tuffaste projekten. Därför gäller det att inse att om samma medarbetare används hela tiden riskerar chefen att köra slut på vederbörande eftersom högpresterare tar alla arbetsuppgifter på största allvar.

 - De kan tvingas bli mentor för andra. Risken är här att högpresteraren inte trivs i rollen eller känner att det tar för mycket energi. Då blir mentorskapet en börda som läggs ovanpå deras övriga arbete.

 - De får fler och fler arbetsuppgifter. Om alla vänder sig till den högpresterande, om hjälp med små arbetsuppgifter kan det till slut bli ett berg av jobb som läggs på hans/hennes axlar. 

Plummer delar med sig av tre strategier för hur chefer ska hantera ovanstående. Den första är att låta högpresteraren själv välja projekt, åtminstone ibland. Den andra strategin är att para ihop högpresterare med varandra, det kan nämligen öka motivationen. Och den tredje strategin är att som chef hjälpa högpresterare att prioritera eftersom de ofta har svårt att säga nej.

Läs mer på: https://chef.se/sa-stoppar-du-dina-stjarnor-fran-att-ga-vaggen/?utm_campaign=unspecified&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3&pc_pid=994da738908506bae44ad464bbe5dced278fbc2d32d749d94d47bbb850e5eb52

 

4 september 2018

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM startar nu ett nytt kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I ”PBM Tipsar” kommer vi att samla populära artiklar som publicerats här på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information som till exempel seminarie- och kursinbjudningar. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi under året kommer att samla artiklar som vi publicerat här på ”FLOW” – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på ”PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss på PBM.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till vårt första ”PBM Tipsar” och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-ledarskapstips-guide

 

22 augusti 2018

Kränkande särbehandling – viktigt att ta på allvar

Vad innebär det egentligen att någon är utsatt för kränkande särbehandling? Hur förebygger och motverkar vi förhållanden som kan ge upphov till kränkande särbehandling? Och om det redan förekommer – hur ska detta hanteras? Ja, det är några av de frågor som leg psykolog Charlotta Lundgren, med kollegor vid PBM i Göteborg, hjälper företag och organisationer att komma till rätta med.

Att motverka förekomsten av kränkande särbehandling är enligt Arbetsmiljöverket ett arbetsgivaransvar, det vill säga att det är arbetsgivaren som har ansvar för att arbetstagarna inte utsätts för kränkningar på arbetsplatsen.  Verkets definition av begreppet är: ”Handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt, och som kan leda till ohälsa eller att dessa ställs utanför arbetsplatsens gemenskap.” 

Charlotta Lundgren har lång erfarenhet av att utbilda chefer och arbetsgrupper i hur kränkande särbehandling kan förebyggas, men även i att kartlägga och identifiera riskfaktorer, föreslå åtgärder och praktiskt hjälpa till vid redan uppkomna problem. 

Utifrån ett arbetsmiljöansvar finns det, enligt Charlotta, ett stort behov av ökad kunskap bland chefer och arbetsledare om hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. Men även medarbetare och arbetsgrupper inom organisationen behöver bli medvetna om att det är allas ansvar att agera så att ingen hamnar utanför. Medarbetarna bör exempelvis tillsammans diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling. De behöver också skapa en samsyn kring hur man bör uppträda på arbetsplatsen. Många arbetsgrupper är också i stort behov av grundläggande kunskap om konflikter och konflikthantering. I arbetsmiljöföreskriften är det en mycket öppen definition av vad som räknas som kränkande särbehandling. 

- Det här fenomenet handlar inte om antigen eller. Kränkande särbehandling ligger på en glidande skala och därför är det så viktigt att lägga kraft på förebyggande insatser så att vi hamnar långt ifrån gränsen, säger Charlotta. 

Det som ofta mynnar ut i kränkande behandling på individnivå har vanligtvis en upprinnelse i arbetsorganisationen, exempelvis otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, ett svagt ledarskap eller en allmänt rörig organisation. Många gånger är individerna stressade och frustrerade över rådande omständigheter på arbetsplatsen, men kan själva ha svårt att identifiera de bakomliggande orsakerna till frustrationen. Brister i organisationen kan leda till stora problem för företag och organisationer och, för individen, till ohälsa och sjukskrivning som följd.Dessa faktorer är PBM experter på att kartlägga, identifiera och hjälpa till att åtgärda.

Charlotta ger ett exempel: Ett barn behöver specialundervisning några timmar i veckan under skoltid. Vems är ansvaret att se till att barnet förbereds och kommer till specialläraren? Är det ordinarie lärare, specialläraren eller assistentenen? Istället för att prata med varandra startar en mailväxling som snart urartar till personangrepp och innan någon vet ordet av så har det blossat upp en stor konflikt där en av parterna anser att den är utsatt för kränkningar. 

- I detta exempel handlar det ursprungligen om otydliga roller och dålig information. Inte vem av individerna som har rätt eller fel, det vill säga vem som har skuld. Arbetsuppgifter och ansvar får inte vara obegripliga för medarbetare. Eskalerade konflikter kring detta kan riskera att urarta i kränkningar.

Enligt Charlotta beskriver kränkande särbehandling handlingar – inte känslor. Människor har rätt till sina egna känslor och till sin upplevelse, men att man känner sig kränkt innebär inte att man per automatik utsatts för kränkande särbehandling. Ibland kan det vara så att det fattats ett sakligt beslut på arbetsplatsen som den enskilda medarbetaren starkt ogillar och motsätter sig, men det är inte kränkande särbehandling. Vidare har alla medarbetare också en skyldighet att uppträda på ett respektfullt sätt mot varandra, oavsett vad man har för känslor. 

- Visst är det viktigt att ha en policy för hur man som arbetsgivare ska hantera kränkande särbehandlingar, men allra viktigast är att lära hela organisationen – på individ-, grupp- och verksamhetsnivå – hur man kan förebygga att fenomenet alls uppstår, säger Charlotta. Man behöver se arbetet mot kränkande särbehandling som en ständigt pågående utvecklingsprocess för hela organisationen.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: http://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

Läs mer om kränkande särbehandling på Arbetsmiljöverkets hemsida: https://www.av.se/halsa-och-sakerhet/psykisk-ohalsa-stress-hot-och-vald/mobbning/

 

20 augusti 2018

22 miljoner till forskning om arbetsmiljö och hälsa

AFA Försäkring har i 2018 års anslagsomgång beviljat drygt 22 miljoner kronor till åtta nya forskningsprojekt inom arbetsmiljö och hälsa. Ett av projekten, som tilldelats tre miljoner kronor, är professor Ewa Wikströms, verksam vid Göteborgs universitet. Wikströms projekt handlar bland annat om att utveckla arbetssätt för strategiskt och processinriktat arbete med att främja arbetsmiljö och förebygga ohälsa i offentlig sektor.

För att utveckla ett förebyggande arbetsmiljöarbete som främjar hälsosamma arbetsplatser behöver chefer, företagshälsovård och HR-avdelningar samverka och fånga upp tidiga signaler på ohälsa. 

Forskningsprojektet ”Strategisk samverkan – utvärdering och utveckling av nya arbetssätt inom arbetsmiljöarbetet i offentlig sektor” har tilldelats 3 miljoner kronor för att utvärdera effekterna av en arbetsmiljösatsning i Västra Götalandsregionen samt arbetsmiljöarbetet i tre förvaltningar. Projektet ska utveckla arbetssätt för att främja arbetsmiljö och förebygga ohälsa. 

Projektet pågår till och med augusti 2021 och förväntas ge ökad kunskap om hur förebyggande och hälsofrämjande arbetsmiljöarbete kan utvecklas och hur samverkan mellan chefer, företagshälsovård och HR-avdelning kan utformas för att bidra till ett hållbart arbetsliv.

Läs mer här: https://www.afaforsakring.se/forskning/beviljade-anslag2/anslagsomgang-2-2018/

15 augusti 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver viveta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete.Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 

Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

http://www.pbm.se/vi-behandlar

13 augusti 2018

Antistressutbildning för 135 000 anställda

De senaste två åren har ABB i Sverige utbildat 900 chefer i organisatorisk och social arbetsmiljö. Nu går företaget vidare med antistressutbildning för de 135 000 anställda världen över. Utbildningsmetoden ”Stress resilience training” ska öka medarbetarnas motståndskraft och förebygga utmattningsdepressioner.

Enligt en artikel i Dagens Nyheter var sjukfrånvaron inom ABB 3,3 procent i mars månad, det vill säga något lägre jämfört med övriga näringslivet. Men även inom ABB ökar de långa sjukskrivningarna till följd av stressrelaterad psykisk ohälsa. 

För att mota Olle i grind har nu koncernledningen beslutat att alla medarbetare ska få genomgå Stress resilience training – en metod som bland annat används för att bearbeta posttraumatisk stress bland hemvändande militärer och som lär ut fysiologin bakom stress och återhämtning. Träningsmetoden fokuserar på stressens positiva effekter för att höja prestationer och samtidigt motverka framtida stressproblem.

Cirka 500 av ABBs 8000 anställda i Sverige har deltagit i de första föreläsningarna kring metoden, som i ABB:s version bland annat fokuserar på avslappning, respekt för sina egna gränser, vikten av fysisk träning, sociala kontakter och betydelsen av återkommande pauser i vardagen. Samtliga deltagare får skriva en handlingsplan och utbildningstillfällena ska kontinuerligt följas upp av cheferna.

Enligt ABBs hållbarhetschef Lena Westerholm handlar väldigt mycket om att ha en dialog och att inte titta åt sidan när en kollega inte verkar må bra.

Läs hela artikeln på: https://www.dn.se/arkiv/jobb/abb-lar-sina-135-000-anstallda-hantera-stress-enligt-militarmetod/

31 juli 2018

Arbetsgivare saknar riktlinjer för nåbarhet utanför arbetstid

En ny undersöknings från Saco visar att endast var sjunde akademiker uppger att det finns riktlinjer på arbetsplatsen för hur de bör vara tillgängliga via mail eller mobil under semestern.

För akademiker är många gånger linjen mellan arbetstid och fritid diffus och faktum är att många uppskattar mobiljobbandet på grund av flexibiliteten. Desto viktigare är det då att det är tydligt vad som förväntas av den anställde. Här brister landets arbetsgivare enligt Saco.

Undersökningen, som utförts av Novus på uppdrag av Saco, omfattade 1047 personer under 65 år som fick svara på frågan: ”Finns det riktlinjer på din arbetsplats som reglerar hur du bör vara tillgänglig på mailen och mobilen utanför ordinarie arbetstid?” 14 procent svarade Ja, 69 procent svarade Nej och 17 procent svarade Vet ej. 

En av många faktorer som kan leda till stress och på sikt till ohälsa är otydliga regler på arbetsplatsen. En sådan faktor är till exempel att inte veta vad som förväntas av en när det gäller hur tillgänglig arbetsgivaren anser att man ska vara utanför ordinarie arbetstid.  

Enligt Saco är det akademikerna som står för den största ökningen av sjukfrånvaron i samhället och hälften av dessa sjukskrivningar beror på psykisk ohälsa.

Trots en snabb teknikutveckling anser nog alla att semestern ska vara en tid för återhämtning. Sacos ordförande, Göran Arrius, säger i ett pressmeddelande att vi därför måste få till en bättre dialog på våra arbetsplatser om hur vi förväntas vara tillgängliga efter arbetstid. 

Läs mer på: https://www.saco.se/press/aktuellt-fran-saco/pressmeddelanden/arbetsgivare-saknar-riktlinjer-for-nabarhet/

12 juli 2018

Arbetsklimatet prioriteras allt högre bland chefer

Prevents senaste undersökning ”Arbetsmiljöindikatorn 2018” visar att det förebyggande arbetet med organisatorisk och social arbetsmiljö har ökat de senaste två åren. Undersökningen visar samtidigt att sju av tio chefer och skyddsombud önskar mer kunskap om hur man förebygger stress och stöttar medarbetare med psykosociala problem.

Arbetsmiljöindikatorn, som har genomförts bland 1000 chefer och skyddsombud, visar bland annat att upp emot 80 procent av cheferna anser att de ger arbetsmiljöarbetet hög prioritet – jämfört med 75 procent för två år sedan.  Av de intervjuade cheferna svarar 73 procent att de arbetar aktivt med arbetsmiljön för att förebygga sjukdom och ohälsa. 

Samtidigt är färre nöjda med dagens arbetsklimat. En möjlig förklaring till det är, enligt Prevents VD Maria Schönefeld, att de nya reglerna om organisatorisk och social arbetsmiljö tydliggjorts och att medvetenheten om dem ökat. Men det kan också handla om att arbetsmiljön försämrats på vissa arbetsplatser. 

Resultatet av undersökningen visar dock att cheferna har andra drivkrafter än att endast följa regelverket. Framför allt handlar det om att de vill skapa arbetsplatser där medarbetarna trivs och mår bra samt att de inser att ett förebyggande arbete är ett effektivt sätt att minska sjukfrånvaron.

Arbetsmiljöindikatorn 2018 indikerar dock att det finns en hel del kvar att åtgärda när det gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Som exempel säger sju av tio chefer och skyddsombud att de är i behov av mer kunskap om organisatoriska och sociala frågor samt om hur man förebygger stress, stöttar medarbetare med psykosociala problem eller som är på väg att ”gå in i väggen”. 

Läs mer på: https://www.prevent.se/om-prevent/pressmeddelanden/Pressmeddelanden/2018/arbetsklimatet-hogt-pa-foretagens-agenda/

 

 

 

8 juli 2018

Smärtpatienten och vården – ett drama om onödigt lidande

Uppskattningsvis 40 procent av alla svenskar lever med långvarig eller återkommande smärta i varierande grad. Trots nationella riktlinjer och en nationell smärtplan finns ingen tydlig process för omhändertagande av patienterna. Hur länge ska smärtpatienter lida i onödan när hjälp finns att få?

Om detta diskuterar docent Gunilla Brodda Jansen, medicinskt ansvarig i PBM, tillsammans med ett flertal experter och sjukvårdspolitiker under ett seminarium i Almedalen, arrangerat av tidningen Dagens Medicin.

Titta på ett inslag från seminariet här: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2018/07/03/smartpatienten-och-varden--ett-drama-om-onodigt-lidande/

4 juli 2018

Chefer i vården behöver bättre förutsättningar

Vårdförbundets senaste chefsenkät visar att allt för många chefer i vården saknar rätt förutsättningar för att klara sitt ledarskap. Tung administration, för stora personalgrupper, undermåligt verksamhetsstöd och kompetensutveckling i ledarskap är några av de brister som resultatet från enkäten visar.

Det har gått tre år sedan Vårdförbundet genomförde sin senaste chefsenkät. Årets enkät, som skickats ut till 3000 chefsmedlemmar och besvarats av 1 340, visar på ett flertal faktorer som behöver åtgärdas för att cheferna ska kunna utöva sitt ledarskap på ett bättre sätt. 

Bland annat visar enkätsvaren att drygt 40 procent av cheferna har personalansvar för 30 medarbetare eller fler. De chefer som har för stora personalgrupper uppger att de arbetar mer övertid jämfört med andra, 30 procent har en arbetstid på 45 – 49 timmar i veckan och hälften anser att de inte har tillräcklig tid för återhämtning. 

I enkäten frågades även efter hur nöjda cheferna är med det stöd de får inom områden som ekonomi, personal och schemaläggning. Mest nöjda är de med stödet inom ekonomi och mest missnöjda är de med de stöd de får inom områdena personal och informationsteknik. Exempelvis uppger cirka hälften av cheferna att de saknar kompetensutveckling i ledarskap samt befogenheter att påverka rekryteringsärenden. 

Unga chefer är mer missnöjda jämfört med äldre och de chefer som är verksamma inom slutenvård och primärvård är mer missnöjda jämfört med dem som arbetar inom öppenvård och ”andra verksamheter”.  Många av de tillfrågade uppger att administrationen ökat samtidigt som stödet minskat, att de är klämda mellan ledning och medarbetare samt att resursbrist gör att det är svårt att nå upp till de krav som ställs.

Vårdförbundet riktar nu sju krav till vårdens beslutsfattare – krav som handlar om ett förbättrat stöd till cheferna. Förbundet anser även att staten ska avsätta 100 miljoner kronor för att visa vägen och bidra till en fortsatt utveckling inom personcentrerad och nära vård.

Läs mer om Vårdförbundets krav här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2018/juli/kraver-battre-forutsattningar-for-chefer-i-varden/#.WztXZ4bjjfU.email

27 juni 2018

3-0 mot Mexiko – ett ledarskap i världsklass

Förbundskapten Janne Andersson har gjort det igen! I dag, den 27 juni, vann svenska fotbollslandslaget med 3-0 mot Mexiko i VM, vilket innebär att Sverige nu är etta i gruppspelet. Tidningen Chef har undersökt vad som är de viktigaste faktorerna bakom Anderssons framgångar och vad om genomsyrar hans ledarskap.

För två år sedan var det inte många som trodde att Janne Andersson hade det som krävdes för att bli förbundskapten. Idag har han bevisat att de hade fel. Tidningen Chef har listat de sex viktigaste anledningarna till vad som gjort att han har lyckats så bra som tränare och ledare:

  • Tydlighet i varje beslut. Alla måste veta sin roll och då är det ordning och reda som gäller.
  • Fokus. Andersson fick forma ett lag i spillror (utan Zlatan). På endast några dagar var han tvungen att forma laget, bygga teamanda och hitta ett gemensamt mål att jobba mot. Detta har gjort att han är extremt resultatfokuserad – bland annat genom att se till att landslagssamlingarna sker så effektivt som möjligt.
  • Vågar omvärdera sitt ledarskap. Janne Anderssons ledord är ordning, disciplin och fokus. Men efter några månader som förbundskapten insåg han att spelarna behöver frihet under landslagssamlingarna. Detta för att de ska trivas och bli ännu mer motiverade.
  • Hitta en ledare på planen. En av de första åtgärderna som Andersson gjorde som ny förbundskapten var att utse mittbacken (och bänkspelaren) Andreas Granqvist till lagkapten. Idag är Granqvist den naturliga ledaren på planen.
  • Vill jobba med sina motsatser. När Andersson blev förbundskapten bytte han ut halva ledarstaben. Idag är han chef för ett 15-tal personer och det som sticker ut är att ingen i staben är den andre lik. Janne Andersson har byggt sitt ledarteam på olikheter som kompletterar varandra.
  • Vågar jobba datadrivet. Genom att undersöka data från klubblag och landslag kom Andersson fram till att Andreas Granqvist är Sveriges säkraste straffskytt. Inte för att Granqvist är den störste bolltrollaren utan för att han har den bästa straffstatistiken. Något som bevisades i dagens match. 

 Läs mer på: https://chef.se/6-anledningar-till-jannes-rekordsnabba-vm-succe/

 

25 juni 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver vi veta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete. Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

 Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 


Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

http://www.pbm.se/vi-behandlar

 

 

18 juni 2018

Psykisk ohälsa kostar samhället cirka 80 miljarder per år

Stress på arbetsplatsen pekas ofta ut som boven bakom den ökade psykiska ohälsan i samhället. Enligt en artikel i Svenska Dagbladet menar vissa experter att den inte bara får allvarliga konsekvenser för den enskilde individen utan även för samhället i stort. Idag beräknas den faktiska samhällskostnaden för sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa ligga på upp emot 80 miljarder kronor per år.

Ulrich Stoetzer, sakkunnig i organisatorisk och social arbetsmiljö vid Arbetsmiljöverket, säger till Svenska Dagbladet att internationella undersökningar visar att vi i Sverige jobbar väldigt mycket. Ibland kan det naturligtvis vara bra att vara högpresterande, men det kan också få allvarliga konsekvenser för individen. Detta måste arbetsgivarna ta på allvar och se över krav och resurser på arbetsplatsen. 

Martin Linder, ordförande för fackföreningen Unionen, håller med. Arbetsbelastningen är helt enkelt för hög och trenden tycks vara att situationen blivit än värre de senaste åren. En anledning till den ökade stressen kan enligt Linder vara teknikutvecklingen, det vill säga som tillåtit att arbetslivet blivit allt mer gränslöst. 

Unionens undersökning från 2016 visar bland annat att 60 procent av privatanställda tjänstemän upplever stress på arbetet, till exempel uppger fyra av tio att de dagligen är tillgängliga utanför ordinarie arbetstid. Eftersom man vet att längre tid av stress kan leda till psykisk ohälsa och sjukskrivning anser Linder att detta, från arbetsgivarnas sida, är ett kortsiktigt sätt att arbeta och dessutom till ett orimligt högt pris – både för individ, arbetsgivare och samhället i stort. 

Enligt Mattias Lundbäck, ekonom på Svenskt Näringsliv, finns det olika sätt att räkna på hur hög samhällskostnaden för sjukskrivningar är. Man brukar enligt honom prata om att den totala kostnaden per år för sjukskrivningar i Sverige är 81 miljarder kronor för staten samt 18,5 miljarder för arbetsgivarna. Men egentligen – när man räknar in produktionsbortfallet - är den faktiska kostnaden för samhället upp emot 200 miljarder per år, där sjukskrivningar för psykisk ohälsa står för cirka 40 procent.

Läs hela artikeln på: https://www.svd.se/psykisk-ohalsa-okar-dags-att-inse-vad-vi-behover

13 juni 2018

Metaanalys om ledarskaps-utbildningars effekt

Forskarna bakom metaanalysen ”Leadership training design, delivery and implementation”, publicerad i Journal of Applied Psychology, slår fast: Ledarskasputbildningar har effekt – såväl när det gäller att ändra deltagarnas beteende som att ge nya kunskaper och påverka organisationen resultat.

Bland amerikanska arbetsgivare anser endast 13 procent att de är bra på att utveckla ledarskapet. Detta trots att de, enligt tidningen chef, lägger 1 252 dollar per anställd och år på vidareutbildning, där den största delen går till ledarskapsutveckling. Forskarna bakom metaanalysen har nu sammanställt resultaten från 335 tidigare studier med över 26 000 deltagare och kommit fram till att ledarskapsutbildningar visst har effekt på såväl individ- som på organisationsnivå. 

Enligt forskarna finns det dock ingen universallösning när det gäller framgångsrik ledarskapsutveckling, men det finns vissa fundament som gäller mer generellt för att lyckas väl. Dessa handlar exempelvis om vikten av att genomföra en grundlig behovsanalys, en analys som är baserad på mål. Att använda sig av flera olika metoder för att uppnå en effektiv inlärning - oavsett vilket resultat man vill uppnå. Dessutom har det visat sig att flera - över tid – utspridda utbildningstillfällen är att föredra framför korta och koncentrerade kurser.

Johan Bertlett, lektor i psykologi vid Lunds universitet, känner igen en hel del av bilden som de amerikanska forskarna presenterar i sin analys. Enligt honom finns det dessutom tre viktiga saker som en arbetsgivare bör tänka på innan man väljer ledarskapsutbildning: Att beställaren har rätt kompetens för att genomföra en upphandling. Att inte bara lyssna på andras rekommendationer samt att konkretisera behovsanalysen hela vägen fram till utvärderingen.

Läs mer på:

https://www.researchgate.net/publication/318737359_Leadership_Training_Design_Delivery_and_Implementation_A_Meta-Analysis

https://chef.se/story/chefkurser-battre-sitt-rykte 


6 juni 2018

Ny rapport: Stress och press påverkar lärares hälsa

I en nyligen publicerad rapport från Lärarförbundet, som har 230 000 medlemmar, bekräftas Försäkringskassans senaste statistik: Psykiska diagnoser – där stressrelaterad ohälsa ingår – är den främsta orsaken till sjukskrivningar inom skolan. Detta gäller för både manliga och kvinnliga lärare.

Vi har tidigare, här på PBM FLOW, rapporterat om att den psykiska ohälsan bland landets läkare ökar, framför allt bland kvinnliga läkare. Nu är det nästa stora yrkeskollektiv som tycks vara drabbat. Lärarförbundets nya rapport visar att lärare, både män och kvinnor, upplever en högre grad av arbetsbelastning och stress jämfört med andra yrkesgrupper. Stressen och pressen leder bland annat till sömnsvårigheter, att lärarna hoppar över raster och arbetar igen förlorad arbetstid under helger och annan ledighet. Den yttersta konsekvensen av detta blir sjukskrivning.

Resultatet av undersökningen visar bland annat att fem av tio lärare anser att arbetsbelastningen är för hög eller alldeles för hög. Var femte lärare säger att de har svårigheter att varva ner varje dag och varannan lärare uppger att de har sömnsvårigheter, vilket får konsekvenser på deras funktionsförmåga dagen efter. 

Enligt Lärarförbundets ordförande Johanna Jaara Åstrand, har kraven på lärare och skolledare ökat samtidigt som tillgången på behöriga kollegor minskat. Det innebär att lärarna inte får ägna sin arbetstid till det som spelar roll för elevernas utveckling utan istället överöses med arbetsuppgifter som inte känns meningsfulla. Detta ökar den så kallade samvetsstressen, vilket i sin tur leder till en förhöjd risk att drabbas av psykisk ohälsa.

Ta del av hela rapporten på: https://www.lararforbundet.se/artikelsidor/rapport-om-larares-stress-brist-paa-balans-mellan-krav-och-resurser

2 juni 2018

Ledaren – en viktig länk mellan vårdens styrmodell och medarbetare

Debatten om sjukvårdens olika styrmodeller och utvärderingar av desamma är intensiv idag. Men vad vet vi egentligen om hur den ekonomiska styrningen påverkar chefer och medarbetare i den kliniska vardagen och hur ser kopplingen mellan styrsystem och personalens inre drivkrafter ut? Detta är frågor som ett antal forskare, däribland Sara Korlén, leg psykolog, organisationskonsult vid PBM och doktorand vid Karolinska Institutet, studerat.

I en artikel i Läkartidningen presenterar de fem forskarna från Karolinska Institutet, Handelshögskolan i Stockholm och Institutet för hälso- och sjukvårdsekonomi, resultatet av sin översyn. Dessutom återger de ett empiriskt exempel från en nyligen publicerad kvalitativ studie av en lokal vårdvalsmodell, samt olika strategier för att förena ekonomiska krav med vårdpersonalens drivkrafter att ge god vård. 

Enligt forskarna finns det skäl att tro att inre drivkrafter, med koppling till det kliniska arbetet, är av hög relevans för medarbetarna. De empiriska studierna bekräftar också ledarskapets betydelse. En förutsättning för att lyckas motivera medarbetare att förbättra och anpassa verksamheten i linje med styrmodellens krav tycks vara ledarnas förståelse för det dagliga arbetet och för de värderingar som präglar personalgruppen.

Sammanfattningsvis visar resultaten följande: 

-För att ekonomisk styrning av hälso- och sjukvården ska fungera krävs att den påverkar vad personalen gör i sin vardag. 

-Ekonomiska incitament är inte per automatik motiverande – eller demotiverande. 

-Den ekonomiska styrningen behöver vara samstämmig med professionella värderingar och främja god kvalitet för att uppfattas som motiverande. 

-Ledare i sjukvården fungerar som viktiga översättare mellan sjukvårdens styrmodeller och medarbetare. 

-Styrmodeller bör utformas och förbättras i samverkan mellan profession och beslutsfattare.

Resultaten visar att styrmodellens utformning är central, men att det framstår som en omöjlig uppgift att skapa något som träffar helt rätt från början. Därför kanske vi bör skifta fokus från att skapa ”rätt modell” till att istället utveckla processen för hur sjukvårdens styrning utformas och förbättras - där en tätare samverkan mellan profession och beslutsfattare skulle öka möjligheterna för modeller som stödjer både ekonomisk effektivitet och kvalitet.

Läs hela artikeln på: http://www.lakartidningen.se/Klinik-och-vetenskap/Originalstudie/2018/05/Ledaren--viktig-lank-mellan-styrmodell-och-medarbetare/

16 maj 2018

PBM – ett spännande tillväxtföretag för psykologer

PBM är i en spännande tillväxtfas vilket innebär stora möjligheter för engagerade psykologer att kunna utvecklas på olika sätt i sin profession. Det skriver tidningen ”Framtidens karriär – psykolog”. PBM erbjuder bedömning, behandling och rehabilitering för individer med utmattningssyndrom, smärta eller psykisk ohälsa, men även organisations- och ledarskapsutveckling till företag och organisationer.

I och med att vårdvalet för långvarig smärta och/eller utmattningssyndrom infördes i Stockholms läns landsting ändrade PBM sitt behandlingsupplägg till en mer renodlad multimodal rehabilitering. Idag arbetar psykologer, fysioterapeuter, läkare och rehabkoordinatorer tillsammans i multiprofessionella team kring varje patient. Det ger inte bara bättre förutsättningar att hjälpa människor tillbaka till en välfungerande vardag – det ger också flera fördelar för psykologerna. Bland annat att ha nära tillgång till kollegor att lära av.

Förutom vårdvalet vänder sig PBM även till privatpersoner med behandling samt till företag och organisationer med organisations- och ledarskapsutveckling.  Genom att kombinera affärs- och verksamhetsnytta med psykologisk kunskap kan PBM åstadkomma långsiktigt hållbara resultat för företagen/organisationerna som verkligen gör skillnad på riktigt. 

I artikeln berättar två psykologer om hur det är att arbeta i PBM. Läs hela artikeln här: karriarpsykolog.se/presentation/hogt-anseende-och-fortroende-hjalper-pbm-att-vaxa

9 maj 2018

Alla påverkas när chefen är stressad

Enligt fackförbundet Unionens senaste Novusundersökning upplever närmare två av tre chefer sig generellt stressade av sitt arbete. I ett debattinlägg i Dagens Samhälle skriver Marina Åman, andre vice ordförande för Unionen, att det nu är hög tid att arbetsgivarna tar sitt ansvar och säkerställer att cheferna har en rimlig arbetssituation.

Unionens senaste undersökning visar att chefer jobbar övertid i större utsträckning jämfört med genomsnittet. De är också oftare tillgängliga utanför arbetstid och känner sig tvungna att arbeta när det är lediga. 

Alla människor påverkas av stress, även chefer. När chefen är stressad, samtidigt som han/hon ska verka för en god arbetsmiljö för andra, går det lätt ut över andra anställda på jobbet. Därför är det så viktigt att arbetsgivarna skapar bra förutsättningar för att även cheferna ska kunna göra ett bra jobb, enligt Marina Åman. En chef som inte får rätt förutsättningar riskerar att skapa irritation, bli otydlig och ofokuserad istället för tvärtom – vara en tillgång för organisationen. 

Det finns mycket som arbetsgivaren kan och måste göra för att inte riskera att arbetet leder till ohälsa för de anställda. I debattinlägget har Åman därför listat fyra observandum till arbetsgivarna. I korthet handlar det om att se till att arbetsbelastningen är rimlig, att det råder tydlighet i arbetet, att erbjuda hjälp och stöd samt se till att chefer har kunskaper och förutsättningar för att kunna arbeta för en god arbetsmiljö. 

Läs hela artikeln på: https://www.dagenssamhalle.se/debatt/nar-chefen-ar-stressad-paverkas-hela-arbetsplatsen-21984

 

7 maj 2018

Ny myndighet för arbetsmiljökunskap

Den 1 juni startar den nyinrättade Myndigheten för arbetsmiljökunskap sin verksamhet. Den nya myndigheten ska fylla tomrummet efter det nedlagda Arbetslivsinstitutet. Enligt den nye generaldirektören Nader Ahmadi, professor i sociologi och prorektor vid Högskolan i Gävle, kommer myndighetens första uppdrag handla om att ta fram kunskap om framtidens arbetsliv.

I en artikel i tidningen Arbetsliv säger Nader Ahmadi att frågor kring arbetsmiljökunskap inte behandlats på ett systematiskt och bra sätt sedan Arbetslivsinstitutet lades ner. Något som såväl arbetsmarknadens parter som politiken nu efterlyser. 

Idag är det svårt att få en helhetsbild av den kunskap som finns om arbetsmiljö. Målet är nu att samla denna kunskap och göra den lättillgänglig. Enligt Nader Ahmadi ska den nya myndigheten inte initiera forskning på området – det vill säga såsom Arbetslivsinstitutet gjorde. Myndigheten ska istället vara lyhörd och utgå från frågor som arbetsmarknadens parter och forskarvärlden anser vara viktiga. Myndigheten har även i uppdrag att analysera och stimulera till forskning, eller att ge anslag inom områden där det finns kunskapsluckor.

Som första uppdrag ska myndigheten ta fram kunskap om framtidens arbetsliv och analysera, bland annat, hur globalisering och teknikutveckling påverkar arbetsmiljön. 

Enligt Nader Ahmadi är det grundläggande att förebygga olycksfall och ohälsa i arbetslivet, men det är också viktigt att titta på de positiva faktorerna i arbetslivet, det vill säga som kan bidra till hälsa. Det sistnämnda perspektivet har varit styvmoderligt behandlat och är nu något som han vill ändra på: ”Arbetet ska tillföra något positivt till människors hälsa.”

Läs mer på: https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2018/arbetet-ska-tillfora-nagot-positivt-till-manniskors-halsa/

 

 

25 april 2018

Regnjacka – bra att ha även i yrkeslivet

Att ha rätt kompetens för sitt yrke är en självklarhet för de flesta. Däremot är det inte lika självklart att alla har kompetens och erfarenhet att kunna hantera de mellanmänskliga relationerna på en arbetsplats. Enligt PBM-psykologen Emelie Allansson är det viktigt att den enskilde medarbetaren, och arbetsgruppen, är väl rustad för de orosmoln som kan uppstå på arbetsplatsen. Hennes recept är: Skaffa en regnjacka.

PBM i Göteborg anordnar utbildningar i att hantera mellanmänskliga relationer på arbetsplatsen. Kurserna kan exempelvis handla om hur vi samarbetar bättre, hur vi ökar den psykologiska tryggheten i en grupp och hur vi hanterar svåra samtal samt hur vi säger nej på ett så bra sätt som möjligt. Utbildningarna handlar också om hur vi hanterar våra externa kontakter. När en kund är arg på mig och skriker i telefonen, hur ska jag då kommunicera för att inte väcka mer ilska? Och hur försvarar jag mig på ett professionellt sätt om någon uttrycker sig kränkande mot mig?

Enligt Emelie Allansson, leg psykolog vid PBM i Göteborg, finns det ett stort behov av att träna sina medarbetare i hur de kan hantera relationella utmaningar på jobbet. I ett första skede är det viktigt att reflektera över hur man brukar göra i situationer när man utmanas relationellt. Det är därefter centralt att man får teoretisk input om vad den senaste forskningen rekommenderar avseende framgångsrikt beteende. Till sist är det avgörande att man också får möjlighet att träna in nya ändamålsenliga förhållningssätt. Med denna metodik skapar både individer och arbetsgrupper beredskap inför olika typer av utmaningar på arbetsplatsen.

- Jag brukar likna budskapet i våra utbildningar vid en regnjacka. Lever vi i ett land där det då och då regnar är det smart att investera i en regnjacka. Att vara utomhus utan skydd när det kommer regn är ganska obehagligt och det tar tid att torka upp efter en riktig regnskur. Att helt oförberedd gå ut i sin tunna vårjacka eller skicka sina barn till dagis utan galonbyxor en dag med ösregn är ju inte något bra tips. Detsamma gäller på arbetsplatsen - arbetsgivaren måste se till att rusta sina medarbetare med rustika ”regnjackor”.

Att utrusta medarbetare och organisationer med ”regnjackor” är också en viktig arbetsmiljöfråga. Det ökar individens känsla av inre kontroll, vilket också påverkar upplevelsen av stress på arbetet.  

- Själva poängen med våra utbildningar är att man ska lära sig att se när det börjar dra ihop sig till ”regn” och när det är dags att ta på sig sin regnjacka, säger Emelie. Att relationella utmaningar kan uppstå på arbetet är, precis som regn, något mycket naturligt. Är man rätt rustad kommer man inte att uppleva det som farligt och inte heller att bli lika påverkad av det som hänt. Man börjar inte heller ägna sig åt beteenden som förvärrar situationen, utan kan istället underlätta för den andre att bibehålla sitt lugn. Man håller sig helt enkelt torr, samtidigt som man hjälper den andre att också vara det.

- Lyckas man med detta blir det enklare att gå in i nästa arbetsuppgift och det är lättare att lämna tankarna på arbetet när dagen är slut.  Detta är en vinst, inte bara för individen utan för hela arbetsgruppen.

Alla arbetsplatser och individer har olika behov. Därför kartlägger och skräddarsyr PBM utbildningar i samarbete med kunden. Det kan vara kortare eller längre utbildningar både på grupp- och individnivå.


Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: http://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

http://www.pbm.se/medarbetare

 

15 april 2018

Regeringen utser psykolog till nationell samordnare

Idag utgör psykisk ohälsa cirka 46 procent av alla pågående sjukskrivningar i Sverige. Sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa har ökat med 129 procent från juni 2011 till halvårsskiftet 2017. Den 12 april i år utsågs Mandus Frykman, psykolog, ekonom och forskare vid Karolinska Institutet, till nationell samordnare för sjukskrivningsprocessen.

Rollen som nationell samordnare för sjukskrivningsprocessen är en nyinrättad funktion som ingår i regeringens åtgärdsprogram för en trygg sjukförsäkring med människan i centrum. I åtgärdsprogrammet ingår även en nytillsatt utredning om sjukförsäkringen, ledd av Claes Jansson.

Som samordnare ska Frykman se över individens resa genom sjukförsäkringen, det vill säga hur själva sjukskrivningsprocessen kan utvecklas utifrån ett individperspektiv.

Eftersom sjukskrivningsprocessen involverar ett flertal aktörer – arbetsgivare, hälso- och sjukvård, försäkringskassa och arbetsförmedling, kommer Frykman bland annat att analysera förutsättningarna för, och främja, samverkan mellan dessa parter.

Mandus Frykmans bakgrund och erfarenheter, även från företagshälsovården, gör honom mycket lämpad att se över hur sjukskrivningsprocessen fungerar och kan utvecklas utifrån ett individperspektiv, enligt regeringen.

Den nationella samordnaren ska delredovisa sitt uppdrag den 30 april 2019. Uppdraget ska slutredovisas senast den 30 april 2020.

Läs mer på: http://www.regeringen.se/pressmeddelanden/2018/04/regeringen-ser-over-sjukforsakringen/

Läs mer på: https://ki.se/nyheter/ki-forskaren-mandus-frykman-utsedd-till-nationell-samordnare

 

9 april 2018

Aktivitetsbaserade kontor – delade åsikter

Ett forskarlag vid Umeå Universitet har studerat 400 kommuntjänstemäns upplevelser av att byta kontor från företrädesvis cellkontor med egna rum till ett mer aktivitetsbaserat kontor. Resultatet visar att typen av arbetsuppgifter är avgörande för hur bra eller dåligt man mår i öppna miljöer. Därför är det av största vikt att göra en noggrann kartläggning av behov och arbetsuppgifter innan man fattar beslut om aktivitetsbaserade arbetsplatser.

Enligt Lisbeth Slunga Järvholm, docent vid Umeå Universitet och projektledare för forskarlaget som följt och utvärderat flytten av cirka 400 tjänstemän i Örnsköldsviks kommun, finns det många åsikter och känslor kring aktivitetsbaserade kontor. Av bland annat den anledningen ville forskarlaget så långt som möjligt ta reda på fakta kring företeelsen.

Innan flytten hade tjänstemännen i huvudsak egna rum, så kallade cellkontor. Efter flytten fick drygt hälften en aktivitetsbaserad arbetsplats och övriga fick egna eller delade rum. Båda grupperna följdes sex månader före flytt samt sex respektive 18 månader efter.

Resultatet visar att nöjdheten bland medarbetarna varierar kraftigt. Medan chefer och medarbetare med behov av att ofta interagera med kollegor var nöjda visade det sig att medarbetare som hade koncentrationskrävande arbetsuppgifter var missbelåtna. De sistnämnda uppgav att de blev störda och att deras produktivitet sjönk. Även de medarbetare som haft tidigare besvär med stress och psykisk ohälsa upplevde problem med den öppna miljön.

Sammantaget visar resultaten hur viktigt det är med en noggrann kartläggning av arbetsuppgifter och anställas behov, samt att arbetsgivaren tar fram gemensamma spelregler och rutiner innan man beslutar sig för ett aktivitetsbaserat kontor.

Läs hela rapporten här: http://www.phmed.umu.se/digitalAssets/209/209026_slutrapport-aktikon-final.pdf

 

 

 

2 april 2018

Stressrelaterad ohälsa – ett arbetsgivaransvar

Utredningen för hållbart arbetsliv över tid har på uppdrag av regeringen kartlagt kostnaderna för stressrelaterad sjukfrånvaro. Kostnaderna är hisnande och utredarna menar bland annat att arbetsgivarnas kunskaper om hur vi kan förebygga stressrelaterad psykisk ohälsa måste öka och att kunskaperna implementeras på alla arbetsplatser.

I ett debattinlägg i Aftonbladet skriver utredaren Anders Wallner och Walter Osika, docent i klinisk neurovetenskap, att enbart de offentliga utgifterna för stressrelaterad sjukfrånvaro ligger på mellan åtta och nio miljarder kronor per år. Lägger man därtill kostnaden för produktionsbortfall och individens egna kostnader blir summan svindlande.

Den forskning som finns om hur stressrelaterad sjukfrånvaro kan förebyggas och vilka riskfaktorerna är måste användas i arbetslivet. På samma sätt som skyddshjälmen är obligatorisk på byggarbetsplatsen måste kunskaperna om stressrelaterad psykisk ohälsa öka och implementeras i arbetslivet, enligt utredaren.

Forskningen visar bland annat att höga krav kombinerat med svag kontroll, dåligt stöd och bristande ledarskap är farligt. Detsamma gäller för emotionell belastning - samvetsstress - som uppstår på arbeten med hög detaljstyrning, produktivitetskrav och närkontakt med människor inom välfärdssektorn.

Kvinnor är överrepresenterade när det gäller stressrelaterad sjukfrånvaro, men det betyder inte att de är känsligare än männen. Det handlar istället om att kvinnodominerade arbetsplatser har fler riskfaktorer.

Utredningen har även tittat på ökade möjligheter till ledighet och sänkt arbetstid som ett led i att minska stressrelaterad ohälsa, men vare sig utredaren eller forskningen ser arbetstidsförkortning som en effektiv lösning. Tvärtom kan det finnas risker med kortare arbetsdagar. Detta om samma uppgifter ska utföras på kortare tid eller om pausar bortprioriteras.

Läs artikeln här: https://www.aftonbladet.se/a/L0ey21

Läs om utredningen här: http://www.regeringen.se/rattsdokument/statens-offentliga-utredningar/2018/03/sou-201824/

28 mars 2018

Ökad samverkan behövs mellan vård och arbetsgivare

I en ny studie ska forskare vid Institutet för Miljömedicin undersöka vad som krävs för att uppnå bra, men även vad som förhindrar, samverkan mellan vården och arbetsgivaren för att den som är sjukskriven för psykisk ohälsa lättare ska kunna komma tillbaka i arbete.

Vad behövs för att samverkan mellan vården och arbetsplatsen kan fungera bra och vilka faktorer hindrar samverkan samt vilka etiska frågor kan uppstå? Det är några av de frågeställningar som Elisabeth Björk Brämberg vid Institutet för Miljömedicin, Karolinska Institutet, ska titta närmare på i en ny studie som handlar om sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa. Målet med studien är att förbättra den arbetslivsinriktade rehabiliteringen – att kunna ge verktyg till arbetsgivare, vård och medarbetare.

Satsningen på rehabiliteringskoordinatorer i vården - det vill säga dem som ska underlätta den sjukskrivnes kontakter med chef, primärvård, försäkringskassa med flera aktörer - blir allt vanligare. Satsningen har dock hunnit olika långt i landet.

Enligt Elisabeth Björk Brämberg behövs det verkligen någon som håller i kommunikationen för att förbättra möjligheterna för den som är sjukskriven att komma tillbaka till arbetet. Dessutom måste arbetsgivaren vara involverad i processen. Detta eftersom det är han/hon som är ansvarig för rehabiliteringen. Om inte chefen har kunskap om vad medarbetaren som kommer tillbaka till jobbet orkar med är det svårt att anpassa arbetsuppgifterna.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/hallbar-rehabilitering/tillbaka-till-jobbet-samverkan-behovs/

12 mars 2018

Hitta och anställ utifrån neuropsykiatrisk mångfald

Olika mångfaldsprogram i bland annat USA och Tyskland visar att människor med diagnoser inom autism och ADHD kan vara bättre på vissa arbetsuppgifter jämfört med människor utan neuropsykiatrisk funktionsnedsättning. Det är nu hög tid att även svenska arbetsgivare ser över rekryteringsprocessen för att hitta och anställa personer utifrån neurologisk mångfald. Det skriver ett flertal debattörer i ett inlägg i Svenska Dagbladet.

I Sverige strävar de flesta organisationer efter mångfald i arbetslivet, men en grupp som tycks vara exkluderade enligt debattörerna är personer med Neuropsykiatriska funktionsnedsättningar (NPF). NPF är ett samlingsnamn för diagnoser såsom ADHD, Aspergers syndrom, Autismspektrumstillstånd och Touretts syndrom.

I USA däremot har begreppet neurodiversity börjat bli stort inom tech-sektorn och företag som Microsoft, IBM och Dell förändrar nu sina rekryteringsprocesser för att kunna hitta och anställa personer med neuropsykiatriska diagnoser. Detta eftersom de insett att personer med autism- och ADHD-diagnoser kan vara bättre på vissa arbetsuppgifter. Exempelvis kan de ofta bidra med nya och udda perspektiv, framför allt viktigt i olika innovationsprocesser.

Ett annat exempel är det tyska mjukföretaget SAP som sedan de påbörjade sitt mångfaldsprogram kunnat uppvisa en rad vinster såsom bättre arbetsklimat och sammanhållning, men även en ökad vinst.

En av anledningarna till att arbetslösheten bland dem med NPF är så stor i Sverige är de standardiserade rekryteringsprocesserna. Den generella synen på anställda samt på rekryteringsprocessen kan göra att individuell talang och kapacitet går förlorad – något som kan gälla även för anställda som inte har någon funktionsnedsättning.

I artikeln ger debattörerna tips till HR-avdelningar som är intresserade av att börja arbeta med neurologisk mångfald. Några av tipsen är att se bortom normen, att bygga på individuella styrkor och att vara flexibla när det gäller arbetsmiljön.

Läs mer på: https://www.svd.se/ge-personer-med-npf-chansen-i-arbetslivet?utm_source=SvDNYH1D&utm_medium=email&utm_campaign=2018-03-12

 

5 mars 2018

Fem egenskaper som gör dig till en bra ledare

Ny amerikansk forskning om ledarskap har hittat fem speciella egenskaper som visar på om man har fallenhet för att bli en riktigt bra ledare. Att enkelt kunna få kontakt med andra och att lyckas skapa trygghet är några egenskaper som ledarskapssajten Inc. listat som extra viktiga.

Den som har lätt att skapa kontakt med andra och kan visa sina mänskliga sidor lyckas också få andra att växa. En god ledare ska också kunna skapa trygghet med sin närvaro. Det gör man bland annat genom att själv ta ansvar och ge medarbetare trygghet att våga ta risker. På så sätt skapas en vi-känsla.

Andra viktiga egenskaper är medkänsla, öppenhet och transparens. Den som delar mycket information med sina medarbetare minskar också stressnivån i organisationen. Detta eftersom medarbetarna känner sig delaktiga i vad som händer på arbetsplatsen.

Och sist, men inte minst, är konsten att kunna motivera andra en viktig egenskap att besitta. Genom att vara intresserad och ha en förmåga att förmedla positiva känslor runt en arbetsuppgift kan ledaren lyckas få stora utmaningar att verka möjliga.

Läs mer på: https://chef.se/5-tecken-pa-att-du-ar-fodd-till-ledare/

14 februari 2018

Chefer i skottlinjen – studie som sätter fokus på mobbing

I studien ”Chefer i skottlinjen” har 18 000 chefer svarat på sina upplevelser av att vara utsatta för mobbing och att anklagas för att själva vara den som mobbar. Resultatet av studien visar att 3,2 procent av cheferna utsätts för mobbing. Mest utsatta är chefer i offentlig sektor.

Mobbing är ett allvarligt arbetsmiljöproblem och i förlängningen ett samhällsproblem. Tidigare forskning kring mobbing har i huvudsak undersökt nedåtgående och horisontell mobbing - det vill säga när en chef utsätter en medarbetare för mobbing eller när kollegor utsätter varandra för mobbing. Det motsatta – att en chef utsätts för mobbing av anställda - finns det mycket begränsad forskning om. Därför har nu Christina Björklund, docent i ekonomisk psykologi vid Karolinska Institutet, undersökt så kallad uppåtgående mobbing – med andra ord om chefer är utsatta för mobbing av sina anställda.

I studien - som har pågått sedan den 1 januari 2015 till och med den 31 december 2017 - har hon undersökt 18 000 svenska chefers syn på mobbing – att själva utsättas för mobbing, men även att anklagas för att vara den som mobbar. Studien grundar sig på tidigare enkätsvar som cheferna besvarat angående upplevelserna av den psykosociala arbetsmiljön samt 22 djupintervjuer.

Slutresultaten visar att 3,2 procent av Sveriges chefer utsätts för mobbing, något som förekommer i alla sektorer – men mest utsatta är chefer i offentlig sektor. De mönster som tydligt kan skönjas är att det handlar om erfarna chefer som är nya på en arbetsplats eller i en arbetsgrupp. Resultaten från studien visar även att otydliga strukturer på arbetsplatsen förstärker företeelsen mobbing samt att det saknas kunskap och rutiner för att hjälpa de chefer som utsätts för mobbing.

Läs mer om studien här: https://ki.se/imm/projekt-chefer-i-skottlinjen-en-studie-av-chefer-som-blivit-utsatta-for-mobbning-samteller

https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2018/02/chefer-i-skottlinjen--mobbning-pa-arbetet/

 

31 januari 2018

Arbetsrelaterad stress bland ST-läkare

En ny studie om arbetsrelaterad stress bland 147 ST-läkare i allmänmedicin visar att över hälften av läkarna upplever stress över en ökad arbetsbelastning och att de inte kan bestämma över sin egen arbetstid. Värst drabbade är de kvinnliga ST-läkarna som arbetar på offentligt drivna vårdcentraler.

ST-läkaren Karin Pokorny har genomfört en studie bland 147 ST-läkare (läkare under specialisttjänstgöring) i Göteborg och södra Bohuslän. Upprinnelsen till studien var hennes upplevelse av att ST-kollegorna verkade må dåligt – att samtalsämnet när kollegorna träffades nästan alltid präglades av den ohållbara arbetssituationen och den höga nivån av stress som de upplevde.

Resultatet av studien visar att runt hälften av ST-läkarna upplever arbetsrelaterad stress – framför allt över en alltför hög arbetsbelastning och över att de upplever att de inte kan bestämma över sin egen arbetstid. En stor stressfaktor visar sig vara ST-läkarnas egna individuella krav och engagemang. Det vill säga höga krav på sig själva och att de har svårt att säga nej trots en redan hög arbetsbörda.

Mest stressade är de kvinnliga läkarna, där 60 procent uppger att de är stressade jämfört med 40 procent av de manliga läkarna. Och allra mest stressade är de som arbetar på offentliga vårdcentraler.

Enligt Läkartidningen är Karin Pokorny förvånad över att skillnaderna mellan offentligt- och privat anställda är så stora när det gäller bland annat inflytande, organisation/konflikter och stress. Notabelt är även att studien visar att de manliga ST-läkarna i högre utsträckning är anställda på privat drivna vårdcentraler jämfört med de kvinnliga läkarna.

Läs hela artikeln på: http://www.lakartidningen.se/Aktuellt/Nyheter/2018/01/Halften-av-ST-lakarna-i-Goteborg-och-Sodra-Bohuslan-upplever-arbetsrelaterad-stress/

24 januari 2018

Tuffare samhällsklimat påverkar fler än skogsharen

Neuropsykiatriska problem ökar i samhället och med dem även behovet av bättre förståelse och kunskap bland alla dem som inte har samma svårigheter att hantera intryck och sociala relationer. Det gäller såväl i skolan som i arbetslivet. Utmattningssyndrom är en annan diagnos som ökar – kan det möjligtvis finnas ett samband? Enligt Emelie Allansson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM, är svaret: Ja, det tror jag absolut.

Nyligen meddelade regeringen att man inför nya examensmål för speciallärare- och specialpedagoger med målet att skolan ska bli bättre på att stötta elever med neuropsykiatriska svårigheter, t ex ADHD och autistspektrumstillstånd (tidigare kallad Aspergers syndrom). Gott så. Men hur står det till inom arbetslivet? Skulle det inte behövas utbildning och verktyg även här?

- Absolut. Forskningen visar att personer med neuropsykiatriska tillstånd, såväl diagnostiserade som odiagnostiserade, befinner sig i en riskzon och är överrepresenterade för att drabbas av andra psykiska problem som t ex ångest-, stress- och utmattningssyndrom. Därför är det extra viktigt att förstå att vi kan förändra och anpassa arbetsplatsen så att människor inte behöver drabbas av psykisk ohälsa, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg.

Människor som lider av neuropsykiatrisk problematik har bland annat perceptionssvårigheter. Det vill säga att ta in och behandla intryck som t ex ljud och ljus. De tar in mer än andra, vilket gör att de ofta får koncentrationssvårigheter. Detta innebär att för mycket intryck slukar individen – äter upp deras energi. Samtidigt förändras vårt samhälle i mycket snabb takt – vi ska vara flexibla, stresståliga, ta in fakta från många olika källor med mera.  Informationsflödet är högt i vårt samhälle, vilket är en utmaning för många. Speciellt svårt för dem med neuropsykiatrisk problematik. De blir mycket mer sårbara. Emelie drar en parallell till djur och natur.

- Klimatförändringarna har lett till att vi nu alltmer sällan har vita vintrar. Nya studier visar att detta påverkar skogsharens existens. I korthet innebär det att skogsharen – som växlar färg från brun till vit på vintrarna – trots snöfria vintrar fortsatt växlar färg. Det har lett till att istället för att den vita färgen ger ett skydd blir haren hotad och mycket mer sårbar. Den kan inte kamouflera sig längre. Kort och gott – omvärlden förändras och det klarar inte haren av – den kan inte sluta växla färg. Detsamma gäller för många människor – inte minst för de med neuropsykiatrisk problematik. De får svårt att anpassa sin ”päls” i en stress- och snabbföränderlig värld. De blir synligare och mer sårbara. Men skillnaden är att arbetsgivare kan förändra miljön för sina medarbetare, det är tuffare för skogsharen.

Både chefer och arbetsgrupper behöver mer kunskap och verktyg - dels om vad det innebär att leva med dessa svårigheter och hur de yttrar sig, dels om vad som kan göras för att förenkla för individen (indirekt för hela arbetsgruppen) ifråga.

Varför upplever arbetsgruppen eller chefen att Kalle aldrig lyssnar, att han inte tycks vara med här och nu? Varför har Märta inte förstått någonting av vad vi kommit överens om och varför ler hon inte när man säger något skoj? Varför känns det som om chefen totalt har dränerat en på all energi efter ett möte. Och så vidare…

Enligt Emelie Allansson måste det finnas en spännvidd, olika lösningar, på hur arbetsmiljön utformas för olika individer. Att t ex tvinga en person med neuropsykiatriska problem, eller den som befinner sig i den så kallade gråzonen, att sitta i ett öppet landskap kan vara förödande. De kan bli helt dränerade på energi.

- Dessa individer har ofta också problem med att förstå sammanhang och socialt samspel, de har ofta svårigheter att läsa mellan raderna. Det gör att de behöver struktur och tydliga spelregler, exempelvis en tydlig mötesagenda och minnesanteckningar, vad som gäller i lunchrummet och så vidare. De behöver tydliga och konkreta spelregler för att kunna prestera både arbete och socialt engagemang.

- Många gånger är det så att det är miljön som avgör om de här människorna ska blomma eller vissna. Genom ökad kunskap om neuropsykiatriska problem och om vilka förändringar som krävs på arbetsplatsen kommer såväl chef som medarbetare bättre förstå hur man kan använda Kalles och Märtas resurser för arbetsplatsens bästa. Dessutom kan vi undvika att de drabbas av psykisk ohälsa.

22 januari 2018

Ställ dig en fråga varje morgon

Studier från Harward har visat att den som startar morgonen med mentala förberedelser uppnår en ökad mening med dagen. Det var också något som den framlidne grundaren av Apple, Steve Jobs, praktiserade. Allt för att inte livet och målen skulle flyta förbi för snabbt - innan han hunnit reflektera över vart han var på väg.

Steve Jobs såg till att ha tydliga syften i vardagen, skriver tidningen Chef. Han fick kontroll över sin livssituation genom att varje morgon titta sig i spegeln och ställa sig frågan: ”Om det här var min sista dag i livet, vad hade jag då velat göra idag?”. Om svaret var ”NEJ” för många dagar i rad visste han att det var dags att göra något nytt.

Företaget Thrive Global har utifrån detta hittat tre metoder som kan ge såväl en större självmedvetenhet som bättre möjlighet att hitta sin egen passion. Den ena metoden går ut på att hitta sina Egna geniala sidor. Där är rådet att sluta tänka på framtiden och istället fokusera på kommande dag. På så sätt kan du känna att du åstadkommit något.

Den andra metoden är att Våga ta ansvar. Här refererar man till Benjamin Franklin som varje morgon ställde sig frågan ”Vilka bra saker kan jag göra idag?” och innan han lade sig för natten följde han upp med ”Vilka bra saker har jag gjort idag?”. Detta sätt gör att du blir ansvarig för dina egna löften och också kommer att hålla dem i högre utsträckning.

Den tredje metoden går ut på att varje morgon förbereda sig mentalt på vad du vill göra av arbetsdagen och vad det skulle leda till i slutändan. Sammantaget ger detta ökad mening i vardagen och du kan enklare både hitta fokus och öka din produktivitet.

Läs artikeln på: https://chef.se/fragan-steve-jobs-stallde-sig-varje-dag/

 

17 januari 2018

Forskning om arbetsmiljö och hälsa får 22 miljoner

Drygt 22 miljoner kronor är den summa som AFA Försäkring nu delar ut till tio nya forskningsprojekt som ska bidra till att minska arbetsskador och långvarig sjukfrånvaro. Ett av projekten handlar om att minska psykosociala- och fysiska arbetsmiljörisker ett annat om att göra det möjligt för människor att arbeta längre – högre upp i åldern – och ett tredje att främja ökad arbetsåtergång bland personer med psykisk ohälsa.

I 2017-års fjärde anslagsomgång beviljar nu AFA Försäkring, på uppdrag av arbetsmarknadens parter, totalt 22 191 000 kronor till tio nya forskningsprojekt som har fokus på arbetsmiljö och hälsa.

Ett av dessa projekt ska fokusera på att öka återgång till arbete bland personer med psykisk ohälsa, bland annat genom att utveckla strategier för främjande av samverkan som rehabiliteringsmetod. Projektet ska undersöka och identifiera de faktorer som möjliggör och hindrar samverkan i rehabiliteringsarbetet mellan vårdcentral, arbetsgivare, försäkringskassa, företagshälsovård och den sjukskrivne som drabbats av psykisk ohälsa (måttlig depression, ångest eller reaktioner på stress). Det är Elisabeth Björk Brämberg, doktor i vårdvetenskap på institutet för miljömedicin vid Karolinska Institutet, som tilldelas 1 756 000 kronor för projektet ”Möjliggörande och hindrande faktorer samt etiska aspekter vid samverkan med syfte att öka återgång i arbetet bland personer med psykisk ohälsa”.

Projektet ”Modell för prediktiv bedömning av kognitiv arbetsbelastning – PreKo” är ett annat projekt som tilldelats forskningsanslag. Projektet ska fokusera på att tidspress ökar den mentala påfrestningen och kan orsaka arbetsrelaterad stress, bristande motivation och sjukfrånvaro. Det är Cecilia Berlin, doktor i ergonomi vid Chalmers Tekniska högskola, som tilldelats 4 500 000 kronor för att undersöka hur kognitiva och fysiska aspekter i industriellt monteringsarbete samverkar och för att utveckla en modell för förebyggande belastningsbedömning.

Exempel på ytterligare projekt som tilldelats forskningsanslag är ”Hållbart arbetsliv – utveckling av åldersmedvetet ledarskap bland kommunala chefer utifrån swAge-modellen”. Det är Kerstin Nilsson, docent i folkhälsovetenskap vid avdelningen för arbets- och miljömedicin, Lunds universitet, som tilldelas 3 565 000 kronor. Detta för att utbilda chefer och HR-personal i Helsingborgs kommun att organisera arbetet så att det främjar arbetsmiljön så att fler kan arbeta i högre ålder. Samt projektet ”Etablering av nationella normvärden avseende den organisatoriska och sociala arbetsmiljön på svenska arbetsplatser”. Projektet, som leds av Hanne Berthelsen vid Malmö universitet, har tilldelats 3 206 000 kronor för att ta fram nationella normvärden och validera de forskningsbaserade arbetsmiljöenkäterna COPSOQ och PSC, Psychosocial Safety Climate.

Läs mer på: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2018/01/22-miljoner-kronor-till-ny-forskning-om-arbetsmiljo-och-halsa/

8 januari 2018

Rättvist ledarskap påverkar nattsömnen

Under tolv år har forskare vid finska Arbetshälsoinstitutet följt 25 000 kommunanställda för att framför allt skapa sig en uppfattning om hur jobbstress och upplevda orättvisor påverkar de anställdas sömn. I korthet visar den omfattande studien på att ett rättvist ledarskap och mindre stress på jobbet är helt rätt medicin för en god nattsömn.

Nu är det bevisat: Arbetsvillkoren påverkar helt klart anställdas nattsömn. Den finska studien visar att de som hade en god nattsömn vid studiens start fick en avsevärt sämre sömn när arbetsvillkoren försämrades. Av dem som utsattes för stress började en tredjedel sova sämre och bland dem som upplevde orättvisor började närmare var sjätte drabbas av sömnproblem. Motsatt förhållande kunde ses bland dem som redan vid studiens start hade sömnproblem. Här såg forskarna klara förbättringar när arbetsförhållandena förbättrades. Sömnproblemen gick ner vid minskad stress med närmare en fjärdedel och vid minskade orättvisor med närmare en femtedel.

Under de senaste åren har flera vetenskapliga studier visat att dålig sömn leder till koncentrationssvårigheter och minskad produktivitet. Är sömnstörningarna dessutom långvariga kan de ge upphov till svåra medicinska problem för den drabbade som till exempel diabetes och hjärt-kärlsjukdomar. Enligt forskarna är detta några av de orsaker som gör att arbetsgivare borde ta anställdas sömn på största allvar och arbeta för att skapa goda arbetsvillkor och åtgärda de faktorer på jobbet som påvisligen leder till sämre sömn.

Sådana faktorer kan vara att omorganisera arbetet och utbilda chefer i rättvist och opartiskt bemötande. Under studien har forskarna bland annat mätt den organisatoriska rättvisan – något som i hög grad rör ledarskapet. Det handlar exempelvis om att man som anställd känner att chefen lyssnar till en, tar hänsyn till ens åsikter och om man upplever att man får tillräckligt med information.

Stress mättes genom den så kallade krav-kontrollmodellen som visar på om svarspersonerna upplever rimliga krav, har inflytande över sina arbetsuppgifter och känner tillräckligt stöd.

Enligt forskarna pekar allt på att resultaten från studien kan appliceras på alla anställda, oavsett land eller bransch.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/ledarskap-och-organisation/rimliga-krav-och-rattvisa-gynnar-nattsomnen/

20 december 2017

Den aktivitetsbaserade arbetsplatsen – så påverkas vi

Aktivitetsbaserade arbetsplatser och öppna kontorslandskap blir allt vanligare bland svenska företag. Men allt eftersom väggarna rivs frågar sig fler och fler om vi verkligen trivs bäst i öppna landskap? Forskning visar på att högre tillfredsställelse med arbetsmiljön är positivt korrelerat med ökad produktivitet. I ljuset av detta är det intressant att fundera kring hur så kallade aktivitetsbaserade arbetsplatser påverkar hälsan och produktionen hos de anställda. Det skriver Linda Cardeberg, leg. psykolog och organisationskonsult i PBM.

Begreppet aktivitetsbaserade arbetsplatser innebär i korthet att ingen medarbetare har en egen arbetsplats, med eget skrivbord. Individen är mobil och väljer själv var han/hon ska sitta och utföra sitt arbete för dagen. Man frångår således både den traditionella lösningen där alla hade eget rum (så kallat ”cellkontor”), men det är även ett steg bort från kontorslandskap. Arbetsmiljön ska alltså utformas utefter vilka arbetsuppgifter som ska utföras. Vanligt är att ha tre zoner: en tyst och stilla, en mellantyst och en mer livlig zon som kan användas för möten och diskussioner kollegor emellan. Det finns även mötesrum som kan bokas. Personliga tillhörigheter förvaras i ett skåp.

Att genomdriva en sådan planlösning handlar inte enbart om att skapa en ny sorts arbetsmiljö. Det är en ganska omfattande process, som bör vara ett led i utvecklingsarbetet för företaget. Från ledningens håll kan syftet vara att spara lokalkostnader och förhoppningsvis uppnå ökad kreativitet och produktivitet.

Hjärn- och stressforskningen menar på att vi människor koncentrerar oss lättast - och presterar bäst -om vi känner att vi har en trygg arbetsmiljö där vi inte ständigt blir avbrutna. Om man blir avbruten kan det ta upp till 15 minuter att återfå samma fokus som innan. Forskning på öppna kontorslandskap visar också att koncentrationen försämras och att man tar ut fler sjukdagar jämfört med om man sitter i eget rum. Detta kan till exempel härledas till fler störningsmoment och att virus lättare sprids i öppna kontorslandskap.

Enligt Christina Bodin Danielsson, forskare inom området arkitektur och stress, överväger fördelarna med att övergå från kontorslandskap till aktivitetsbaserad arbetsplats. Känslan av kontroll ökar då valfriheten ökar. Så länge det finns tillräckligt med zoner/rum för tyst arbete kan du också få bättre möjlighet att jobba koncentrerat jämfört med i ett öppet kontorslandskap. I förhållande till cellkontor ökar möjligheten till spontana möten och social samvaro, vilket av många ses som positivt. Det kan också öka effektiviteten. I en holländsk studie såg man ingen minskning i produktiviteten när man övergick från cellkontor till aktivitetsbaserad kontorsmiljö, däremot såg man en liten ökning av hälsan. Det verkar också som att medarbetarnas upplevelse av ledarskapet förbättras i aktivitetsbaserade arbetsmiljöer, då hierarkier och positioner suddas ut.

Riskerna med att övergå till en aktivitetsbaserad arbetsplats verkar framförallt uppstå om man inte har gjort en grundlig analys innan. Arbetssättet passar inte alla arbetsplatser. Man behöver noga analysera vilka arbetsuppgifter som ska utföras. Hur mycket möten, kommunikation och interaktion kräver arbetsuppgifterna? Hur mycket komplext, koncentrationskrävande, arbete ska utföras? Repetitiva arbetsuppgifter som är automatiserade kräver inte lika hög koncentration och därmed mindre behov av tyst yta, jämfört med det komplexa och koncentrationskrävande. Man behöver också ta hänsyn till att människor är olika i sin personlighet. Vissa föredrar liv och rörelse runt omkring sig då de ska arbeta, medan andra personer - som uppskattar rutiner, vana och trygghet - troligtvis skulle kunna uppleva en aktivitetsbaserad arbetsplats som mer stressande och därmed prestera sämre. Erfarenheter från arbetsplatser där aktivitetsbaserad arbetsmiljö införts tyder också på att det är av allra största vikt att det finns tillräckligt med arbetsplatser, det vill säga att det inte uppstår situationer där anställda behöver ”jaga” en arbetsplats för dagen.

I en tid där trenden går mot aktivitetsbaserade arbetsplatser behöver vi således tänka till innan - och ställa oss frågan - hur kommer detta påverka de anställda, deras mående och produktivitet?


11 december 2017

Hög svarsfrekvens och bra resultat för PBM

Ett seriöst kvalitetsarbete bygger på att verksamheten planerar, följer upp och utvärderar sitt arbete och sedan omsätter resultaten i vardagen. Det gör PBM. Genom åren har företaget utvecklat en tydlig kvalitetsorganisation med engagerade medarbetare som arbetar strukturerat med uppföljning av all behandling och rehabilitering samt forskning och utveckling. Två magisteruppsatser och två doktorander i företaget är några exempel på PBMs kontinuerliga arbetet med att förfina sitt kvalitetsutvecklingsarbete.

Sedan år 2014 mäter och utvärderar PBM systematiskt all rehabilitering som ges inom företagets uppdrag i Vårdval Stockholm - behandling av långvarig smärta med eller utan samsjuklighet och/eller utmattningssyndrom. Patienterna fyller i ett standardiserat frågeformulär före och efter rehabilitering samt tolv månader efter avslutad rehabilitering.

2016-års utvärdering visar att hela 79 procent av patienterna upplever att målen med rehabiliteringen i stort sett är uppfyllda.

- Ja, det verkar som om vi gör rätt. Vi har både hög svarsfrekvens och bra resultat. Det är naturligtvis jätteroligt att få denna återkoppling, säger docent Gunilla Brodda Jansen, som är forsknings- och utvecklingsansvarig inom PBM. Resultaten innebär att dessa patienter inte skulle kunna inkluderas i rehabiliteringsprogrammet idag. Detta eftersom de har så få symtom kvar. Nu väntar vi med spänning på resultaten från ett-års-uppföljningen efter avslutad rehabilitering.

PBM har i princip alltid följt upp behandling och rehabilitering, men inte så samlat såsom de gjort de senaste åren. Genom att skapa en organisation för kvalitet och att börja använda patientmaterialet i magisteruppsatser inom verksamheten ökade kvalitetstänkandet bland medarbetarna.

- Som en följd av studierna kunde vi bland annat påvisa att smärtpatienter hade en högre grad av symtom på stress jämfört med dem som rehabiliterades för utmattningssyndrom, säger Gunilla. Mycket intressant, bland annat eftersom smärta kombinerat med utmattningssyndrom är något som vi fortsatt måste lära oss ännu mera om. Från och med 2017 är jag även handledare till en av våra psykologer i PBM, som är doktorand vid Uppsala Universitet. Han kommer nu att forska på vårt material, vilket ytterligare lägger en stabil grund för vårt kvalitetsutvecklingsarbete.

Sedan PBM införde kvalitetsansvariga vid samtliga verksamheter har svarsfrekvensen bland patienter och privata klienter stigit avsevärt. Idag kan man stoltsera med 100 procent svarsfrekvens före behandling och 80 procent efter avslutad behandling bland patienterna inom vårdvalet. Tidigare var svarsfrekvensen efter behandling 30 procent.

- Ju mer data som ackumuleras desto säkrare blir statistiken, vilket naturligtvis är stimulerande för alla oss som arbetar här. Nu har vi infört samma procedur bland våra privata klienter, det vill säga dem som behandlas inom den privata marknaden.

Mätningarna inom den privata marknaden är ännu i sin linda, men redan nu kan man se en ordentlig ökning av svarsfrekvensen. År 2017 var svarsfrekvensen före behandling 83 procent och efter behandling har den stigit från ynka fyra procent till 45 procent.

- Dessa klienter har blandade symtom, t ex ångest-, stress- och depressionssymtom, men en relativt hög arbetsförmåga när de första gången besöker oss. Vi kan nu se, förutom att svarsfrekvensen bland dessa personer ökar, att deras sömnbesvär avsevärt förbättrats. Detsamma gäller för deras ångest-, stress- och depressionssymtom. De har sjunkit till en normalnivå och de uppfyller alltså inte längre kriterierna för t ex depression.

Enligt Gunilla visar detta på hur viktigt det är att det finns en tydlig struktur för kvalitetsarbetet med dedikerade personer – det vill säga utvalda personer som befinner sig direkt i den kliniska vardagen. Genom att kontinuerligt följa upp och återrapportera till medarbetarna skapas ett större engagemang och förståelse för vikten av utvärdering.

Läs mer om PBMs resultat på: http://www.pbm.se/behandlingsresultat

Läs mer om PBMs forskning och utveckling på: http://www.pbm.se/forskning

6 december 2017

Psykisk ohälsa fortsätter att öka i offentlig sektor

Samtidigt som antalet långa sjukskrivningar börjar avta fortsätter sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa att öka inom kommuner och landsting. Anställda i så kallade kontaktyrken, t ex socialarbetare, läkare, kuratorer och förskollärare, är extra drabbade. Det visar ny statistik från AFA Försäkrings skadedatabas.

Psykiska diagnoser är den vanligaste orsaken till långa sjukskrivningar och det finns statistiska skillnader mellan män och kvinnor. Det visar AFA Försäkrings fjärde ämnesspecifika delrapport ”Psykisk ohälsa i kommun- och landstingssektorn” som omfattar olika diagnoser, som exempelvis depressioner, stressreaktioner och ångest.

År 2015 kunde 46 procent av de långa sjukskrivningarna bland kvinnor härledas till psykiska diagnoser och 41 procent av männens. Särskilt drabbade av psykisk ohälsa är dem som har så kallade kontaktyrken inom kommun- och landstingssektorn. Därför har AFA även i denna rapport tittat närmare på några av kontaktyrkesgrupperna, förskollärare, fritidspedagoger, socialarbetare, kuratorer, psykologer samt läkare.

I en preliminär jämförelse mellan åren 2015 och 2016 kan man konstatera att sjukfall med psykiatrisk diagnos har ökat bland läkare. Procentuellt sett finns den största ökningen bland manliga läkare, från 3,6 till 4,6 procent/1000 läkare, men utgår man från en längre tidsperiod är det de kvinnliga läkarna som har störst ökning. Mellan åren 2009 och 2016 har de långa sjukskrivningarna, på grund av psykiska diagnoser, bland kvinnliga läkare ökat från 4,4 procent/1000 läkare till 13,4 procent.

Läs mer på: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/20172/12/psykisk-ohalsa-i-kommuner-och-landsting/

 

27 november 2017

O(B)M – varför vi gör som vi gör

Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur på en arbetsplats? Hur ska man veta om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras? Det kan handla om oönskade beteenden, t ex kränkningar. Men även om behov av att förändra rent affärsdrivande beteenden. Här kan metodiken Organizational Behaviour Management, OBM, vara ett sätt att sätta fingret på varför situationen är som den är och vad som behövs för att förändra den.

Idag skrivs spaltmetrar och debatterna avlöser varandra i massmedierna om varför så många människor mår dåligt i/av arbetslivet. Varför drabbas fler och fler av utmattningssyndrom och, nu senast, varför upplever så många kränkningar på sin arbetsplats? Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur? Hur ska man lyckas utröna om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras?

Enligt Johan Sjö, regionchef för PBM Skåne, leg psykolog och certifierad OBM-konsult, kan en lösning vara att prova på den beteendebaserade ledarskaps- och organisationsmetodiken OBM.

- Metodiken kring OBM handlar ytterst om att förklara varför vi gör som vi gör i olika situationer, och att röja hinder för prestation. Det handlar om att förstå beteendets infrastruktur – vad krävs, vad uppmuntrar och vad hindrar utveckling i en önskad riktning. Enkelt kan man säga att det är KBT, men fokus ligger inte i första hand på individen utan på organisationen som prestationsskapande system, säger Johan,

OBM är ett mycket systematiskt arbete och trycker på hur vi tidigt gynnar önskvärda handlingar genom att förstå och påverka de konsekvenser som ökar eller minskar sannolikheten av ett beteende. Ett exempel är beteendebaserat säkerhetsarbete där man i hög grad gynnar säkra beteenden och inte låser sig vid t ex avvikelserapportering.

Många organisationer lägger stor kraft på att utforma policys, värdegrunder med mera – ofta tomma instruktioner som ligger långt ifrån praktiska situationer i vardagen.

- Låt oss säga att vi har en policy som tar avstånd från kränkande behandling och att vi hänger på ett par värdeord, tror vi att det gör skillnad egentligen? OBM öppnar för att förstå hur vägen fram till handling egentligen ser ut och vad som förstärker eller försvagar olika beteenden.

- Förstärkning är internt psykologspråk, jag brukar istället prata om vad som gasar och bromsar det vi gör, fortsätter Johan. Värdeord skapade i januari bromsar ingenting en sen kväll i december på julfesten, men ett tydligt ingripande kanske gör det. Eller att förändra situationen i grunden.  Med OBM tar man ett helhetsgrepp, vänder ut och in på organisationen, och försöker analysera förutsättningar för önskade och oönskade handlingar. I fallet med kränkningar borde organisationer i mycket högre utsträckning definiera önskvärda beteenden och gynna dessa i ett tidigt skede.

OBM kan med fördel även användas för affärsdrivande situationer och bredda förståelsen för vad som påverkar beteenden i situationer där resultat ska skapas. Feedback och uppskattning från chefen är såklart viktigt, men från ett OBM-perspektiv tittar man bredare på vad som verkligen driver motivation. Ibland överskattar ledare vikten av sin egen feedback, eller ger den på fel sätt. Johan anser att det viktigaste ofta är att låta teamet själva mäta och kommunicera kring sina resultat och att ledaren samtidigt inser att det handlar om påverkningsbara saker som kompetens, möjligheter, förutsättningar och nya konsekvenser.

Enligt Johan ligger utmaningen ofta i att försöka hjälpa företag/organisationer som redan provat på olika sätt att försöka förändra, till exempel attityder. De kan ha låst fast sig i beskrivningar som upplevs som anklagelser och det upparbetats stor frustration. Då kan metodiken OBM komma in och sätta fingret på vad som egentligen är problemet och var utvecklingspotentialen ligger på en konkret nivå.

- Det brukar ofta bli mycket befriande för alla involverade, det vill säga att komma ner på en praktisk nivå och på så sätt kunna skapa en bild över vad som verkligen är påverkningsbart och inte.

Läs mer om OBM och PBMs utbildningar här: http://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

22 november 2017

Stressad personal hotar patientsäkerheten

Västra Götalandsregionen har genomfört en stor patientsäkerhetsenkät samt en medarbetarundersökning bland 34 000 medarbetare. Flera av svaren visar på tydliga problem med tidsbrist och stress. Så pass allvarliga att 77 procent av de tillfrågade anser att deras chef förbiser patientsäkerheten.

Undersökningsresultaten visar bland annat att 28 procent anser att patientsäkerheten får stå tillbaka för att de dagliga sysslorna ska hinnas med och 27 procent uppger att de inte hinner med sina arbetsuppgifter på ordinarie arbetstid.

Många är också oroliga för att bestraffas om de gör några misstag. Som exempel upplever 66 procent att avvikelserapporteringen, istället för att påvisa problemen i organisationen, pekar ut personen som rapporterat avvikelsen. 57 procent av de tillfrågade oroas också över att begångna misstag kommer att registreras och sedan förfölja dem.

Trots att så många som nio av tio tycker att arbetet känns meningsfullt finns det även många svar som indikerar problem med stress och tidsbrist i vardagen. 33 procent upplever t ex att de sällan har tid för eftertanke och reflektion och 22 procent att de inte har möjlighet till återhämtning.

Läs mer på: http://news.cision.com/se/vastra-gotalandsregionen/r/sa-tycker-vgr-s-medarbetare-om-sitt-arbete-och-patientsakerheten,c2386541

13 november 2017

Nära en miljon mår psykisk dåligt av att gå till jobbet

Branschföreningen Sveriges Företagshälsors senaste undersökning, som omfattar 10 000 personer på arbetsmarknaden, visar att en femtedel mår psykisk dåligt av att gå till arbetet, några eller flera gånger i månaden. Det motsvarar cirka en miljon anställda. Undersökningen visar också att det är ungefär dubbelt så många yngre kvinnor jämfört med äldre män som upplever psykiska obehag – mest drabbade är anställda i vård, omsorg och skola.

Lättar psykisk ohälsa kan orsakas såväl i som utanför arbetet, men det finns vetenskapliga bevis för att det finns ett starkt samband mellan faktorer i arbetsmiljön och psykisk ohälsa. Goda arbetsplatser förebygger och skyddar mot påfrestningar som kan orsaka lättare psykisk ohälsa, t ex att det finns ett rättvist och stödjande ledarskap, möjligheter till inflytande och balans mellan arbete och fritid.

Enligt Peter Munck af Rosenschöld, vd för branschföreningen, kan man i undersökningen se ett tydligt samband mellan individens upplevelse av obehag och dennes upplevelse av arbetsmiljön. Rapporten visar att upplevelsen av arbetsmiljön inte har att göra med den position man har – det är lika många med som utan chefsansvar som säger att de upplever psykiska obehag att gå till jobbet. Det framkommer även att upplevelsen av ledarskapet på den egna arbetsplatsen är sämre bland dem som känner psykiska obehag av att gå till arbetet.

I resultaten kan man även se tydliga skillnader mellan män och kvinnor och olika åldersgruppers upplevelser av arbetsmiljön. Den yngre generationen, kvinnor upp till 30 år och anställda i skola, vård och omsorg är dem som är överrepresenterade i upplevelsen av psykiska obehag av att gå till arbetet.

Ta del av hela rapporten på: http://www.foretagshalsor.se/sites/default/files/fsf/Filer/jobbh_2017_delrapp_1_0.pdf

 

24 oktober 2017

Mäta och motverka stress med två bollar i luften

Sedan mars 2016 gäller nya arbetsmiljöföreskrifter med syfte att förtydliga vad arbetsgivare ska göra inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Skriften är tunn, kraven breda och målet högt: Varken du, jag eller våra nära ska bli sjuka i vårt arbete på grund av ohälsosam arbetsbelastning eller kränkande särbehandling. Så långt allt väl, men det har uppstått problem på vägen. Det skriver Johan Sjö, leg psykolog, organisationskonsult och regionchef för PBM Malmö.

De nya arbetsmiljöföreskrifterna kom tillsammans med en påkostad och välregisserad lansering som väckte engagemang, men också kritik kring att föreskrifterna för många innebär att man i sitt arbetsmiljöarbete möter höga och diffusa krav.

När jag i mitt arbete som rådgivare, ledare och arbetstagare agerat utifrån föreskrifterna har jag mött många reaktioner på denna otydlighet. Jag har mer och mer landat i att det krävs en rejäl lokal ansträngning för att tolka vad kunskapskrav och krav på mål innebär i den egna verksamheten.

Under det gångna året har jag också sett många goda exempel på kreativitet och samverkan där man bit för bit fyller allmänt hållna begrepp i föreskriften med mening och skapar riktning i det lokala arbetsmiljöarbetet. Tyvärr är dock ett vanligt scenario att arbetet stannar upp i diskussionerna om att risk för ohälsosam arbetsbelastning ska förstås utifrån person eller situation.

Mitt bästa råd så här långt är ”Gräv er fort upp ur det dike som denna diskussion skapar!”. Jag funderar på hur få positiva exempel jag mött, där man klarat att hålla dessa båda bollar i luften samtidigt. Det är olyckligt eftersom det i de allmänt hållna strategiska insatser som följer ofta saknas verktyg för att upptäcka de individer som finns i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Rimligen behöver vi för att vara framgångsrika i att möta alarmerande ohälsotal hantera både individ och situationsfaktorer.

Efter att en tid ha testat att arbeta med ett mätverktyg från Spotstress – ett verktyg som klarar att ge organisationen underlag för att identifiera grupper i riskzon och att styra förebyggande insatser till rätt individer - tänker jag att det finns möjlighet att skapa tydliga och accepterade processer. Processer där den här jongleringsövningen upplevs både som möjlig och inspirerande.

Jag berättar gärna mer om detta vid våra kommande seminarier! Besök gärna vår webbplats för mer information om detta och våra tjänster och utbildningar på www.pbm.se

/ Johan Sjö, Regionchef PBM Malmö

 

Här kan du läsa om de nya arbetsmiljöföreskrifterna: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs-20154/

Snabb förklaring av de nya föreskrifterna: https://chef.se/chef-forklarar-arbetsmiljoverkets-nya-foreskrifter-pa-3-minuter/

10 oktober 2017

Beteendeekonomi – ett Nobelpris i PBM:s smak

Årets Nobelpris i ekonomi går till den amerikanske forskaren Richard Thaler för hans beteendeekonomiska forskning som visar på att människor genom en liten ”knuff” i rätt riktning (Nudge) kan fatta rationella beslut. Hans teorier har bland annat inspirerat Barack Obama med flera. Peter Sohlström, leg psykolog, psykoterapeut och organisationskonsult inom PBM, uppmärksammade Richard Thalers arbete redan år 2015 då han också skrev ett blogginlägg här på FLOW. Läs Peters inlägg här nedan.

Obama knuffar åt rätt håll

I mina flöden på sociala medier var en av de större nyheterna i veckan president Obamas direktiv (1) om att amerikanska myndigheter ska använda psykologisk kunskap när de utformar sin verksamhet i olika delar av samhället.

Att det här blev en stor sak i mitt flöde kan ju bero på att jag har många psykologer i min bekantskapskrets, men jag tror faktiskt att Obamas direktiv kan påverka politiken och samhällsutvecklingen även här i Sverige framöver. Faktum är att det under en längre tid redan pågått en utveckling som inneburit ett ökande intresse för psykologi och beteendevetenskap inom politik och samhällsdebatt. 


Obama hänvisar i sitt direktiv till psykologisk forskning som visar att man med ganska enkla medel kan effektivisera och förbättra kvaliteten på många områden i samhället genom att på olika sätt underlätta människors beslut och beteenden. Utgångspunkten är att människor ofta har svårt att fatta rationella och långsiktigt fördelaktiga beslut och sedan också bete sig i enlighet med besluten. Vi kan därför ha nytta av att få stöd i detta på olika sätt, t ex påminnelser om vad vi behöver göra, att någon förklarar vad som är bäst att göra, eller att någon hjälper till att förtydliga komplicerad information.

President Obama vill att man ska ta hänsyn till dessa högst mänskliga brister i utformningen av samhällets olika system inom t ex skola, arbetsmarknad, sjukvård och i omställningen till ett miljövänligare samhälle. Individer och samhälle har att vinna på att samhället hjälper medborgarna att fatta bra beslut och följa besluten menar Obama. För att vi närmare ska förstå vad Obama menar; låt oss ta en titt på skrivarinställningarna i din dator.

När du senast skrev ut ett dokument från din dator kanske din utskrift kom ut enkelsidig, d v s text bara på ena sidan? På de flesta moderna skrivare kan du välja dubbelsidiga utskrifter genom att markera det alternativet i inställningarna för skrivaren. Kanske har du gjort det redan tidigare? I såfall: Grattis! Det är ett val som har fördelar både för miljön och din eller din arbetsgivares ekonomi. En s k win-win-situation!

Inspirerad av detta kanske du tänker nu att du borde ändra utskriftsinställningarna nu på en gång, eller nästa gång du ska göra en utskrift, eller nästa gång du sitter vid datorn? Bra. Vi har alla att vinna på att du vill bidra till en bättre miljö och det är ju smart att spara pengar. Det säkraste är troligen att göra det nu med en gång. Det finns en risk att du glömmer det här om du skjuter det framåt. För oss lite mer tankspridda är den risken stor! Det är inte självklart att det blir av att göra det nu på en gång heller. Just nu håller du ju på att läsa den här bloggen. Och du kanske inte heller är säker på var i datorn du hittar skrivarinställningarna? Windows 8 är ju lite krångligare. Och förresten: Är det lika lätt att läsa dubbelsidiga utskrifter? Det känns kanske lite ovant dessutom.

Vad tror du: Om standardalternativet för utskrifter i din dator och skrivare var att skriva ut dubbelsidigt, skulle det öka mängden dubbelsidiga utskrifter för dig?

Enligt forskningen inom området beteendeekonomi är svaret ett rätt säkert ja. T ex visade ett fältexperiment av två doktorander i nationalekonomi, Johan Egebark och Mathias Ekström vid Stockholms Universitet att en sådan förändring av standardalternativet minskade pappersåtgången med 15%, vilket under 25 dagar innebar en besparing av 15 000 dokument för de 25 skrivare tillhörande Stockholms Universitet som ingick i experimentet (2). Under experimentet var det förstås fritt fram att skriva ut enkelsidigt om man så önskade. Men då behövde man alltså ändra standardalternativet.

Utformningen av standardalternativet har stor betydelse för våra beslut och beteenden. Samma fenomen återfinns på många områden. Mer än 80% av svenskarna som ingår i PPM-systemet har avstått från att göra ett aktivt val av fonder. Man har följt standardalternativet. I länder där standardalternativet är att medborgarna samtycker till att delta i organdonationsprogram är över 99% av medborgarna med, jämfört med så låg andel som 4 % i länder där det krävs ett aktivt val för att delta. (3).

Att ta hänsyn till den stora betydelse standardalternativet har ingår som en av hörnstenarna i den beteendeekonomiska forskningen om vad som påverkar människors beslut och beteenden. Daniel Kahneman som belönats med Ekonomipriset till Alfred Nobels minne är en av förgrundsgestalterna inom beteendeekonomi. Kanske har du läst hans bok Tänka, snabbt och långsamt (4) som kom på svenska 2012? Du kan också läsa mer om boken i Matilda Bergs bloggpost från 25 augusti i PBM-Flow.

Några andra framstående forskare och författare på det beteendeekonomiska området är Cass Sunstein och Richard Thaler som utkom 2008 med boken Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness (5). Boken sammanställer forskning om hur människors beteenden i samhället kan påverkas utan att använda lagstiftning eller ekonomiska incitament. Sunstein och Thaler lanserar även den politiska idén libertariansk paternalism där de förespråkar användning av beteendevetenskaplig forskning i samhället för att hjälpa människor att fatta långsiktigt kloka beslut och öka sannolikheten för långsiktigt hälsosamma eller på andra sätt önskvärda beteenden i befolkningen. Smarta utformningar av standardalternativ ingår här som en viktig metod, tillsammans med design av fysisk miljö, användning av sociala normer och lättförståelig utformning av information. För att använda exemplet med dubbelsidiga utskrifter så är det troligt att din användning av sådana utskrifter skulle öka ytterligare om det var enkelt att hitta inställningen i din dator (design av fysisk miljö), om du fick veta att många i din närhet ofta skrev ut dubbelsidigt (sociala normer) och att du fick tydlig och lättförståelig information om de positiva konsekvenser dubbelsidiga utskifter kan få. Ditt beteende skulle också kunna påverkas av att du fick återkommande tydlig information om hur stor andel av dina utskrifter som är dubbelsidiga.

Det är möjligt att påverka människors beteenden och val utan att de är helt medvetna om att en sådan påverkan sker. Sunstein och Thaler valde ordet nudge för att beskriva en sådan påverkan. Det närmaste vi kommer på svenska är kanske att puffa eller knuffa någon lite försiktigt. En nudge är en vänlig knuff. En nudge ska inte begränsa friheten att agera på annat sätt. Definitionen av en nudge enligt Sunstein och Thaler är varje förändring av situationen som påverkar människors beteende utan att förbjuda något alternativ eller att ändra på ekonomiska incitament. Dessutom ska det vara enkelt och billigt att undvika en nudge om man så önskar. Att placera frukten i ögonhöjd i en cafeteria räknas som en nudge. Att förbjuda onyttig mat räknas inte som en nudge (min översättning).

President Barack Obama som är inne i slutfasen av sin presidentperiod har under hela sin tid vid makten visat stort intresse för beteendeekonomi och användningen av nudging i utformningen av samhällets olika system. Nudge-teorier har bl a funnits med i utformningen av reformerna i USA:s sjukförsäkringssystem, som i folkmun fått namnet ObamaCare. Det har förstås funnits kritiker mot dessa reformer, likväl som kritiker mot att alls använda beteendevetenskapliga rön inom politiken. Det har inte hindrat Obama från att ytterligare fördjupa de beteendeekonomiska inslagen i politiken.

Den 15 september 2015 skrev alltså president Barack Obama under ett direktiv om att amerikanska myndigheter ska använda kunskaper från psykologi i utformningen av sin verksamhet (1). Obama lyfter särskilt fram området beteendeekonomi och forskningen om mänskligt beslutsfattande i direktivet. I praktiken betyder detta att amerikanska myndigheter nu t ex ska utforma blanketter, skapa påminnelser och utforma alternativ för medborgarna på ett sätt som ökar sannolikheten för att medborgarna ska fatta bra beslut för sig själva och samhället. Direktivet från Obama är en stor framgång för förespråkarna för libertariansk paternalism och alla andra som intresserat sig för användningen av psykologisk kunskap inom politik och samhällsutveckling.

I Europa har det beteendeekonomiska perspektivet redan fått fäste, bl a i Storbritannien där en s k nudge-unit (Behavioral Insights Team) (6) under flera år samarbetat med regeringen. Även i Sverige ökar intresset och tillämpningar av nudge-metoder förekommer bl a på miljöområdet. Naturvårdsverket har skrivit en bra rapport om nudging som finns till nedladdning (7). Flera kommuner har påbörjat arbete för att använda metodiken för att påverka t ex resvanor och avfallssortering. Försäkringsbolaget If har i augusti lanserat sin GPS-app Slow Down GPS (8), där din GPS-enhet byter till en barnröst för köranvisningarna när du är i närheten av ett område där barn ofta är. Idén är att hjälpa föraren att sänka hastigheten. Teamet som utformat appen menar att barnrösten gör det möjligt att använda allas vår instinkt att ta hand om barn som ett sätt att påverka vårt körbeteende. Slow Down GPS är ett bra exempel på en vänlig liten påminnelse och knuff som kan leda till ändrat beteende.

PBM har länge följt forskningen inom beteendeekonomi och alla de intressanta
tillämpningar som kan bidra till förbättringar för oss alla. Vi ser fram emot att få möjlighet att bidra i utvecklingen av området även här i Sverige och har redan flera kontakter bl a med kommuner för att undersöka möjligheterna till samarbete.

Peter Sohlström

Leg psykolog, leg psykoterapeut, organisationskonsult




Källor:
1.Obama: https://www.whitehouse.gov/the-press-office/2015/09/15/executive-order-using-behavioral-science-insights-better-serve-american

2.Egebark & Ekström (2013): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2324922

3.Johnson & Goldstein (2003): http://www.sciencemag.org/content/302/5649/1338.short

4.Daniel Kahneman: http://www.adlibris.com/se/bok/tanka-snabbt-och-langsamt-9789175032429

5.Thaler & Sunstein: http://www.adlibris.com/se/bok/nudge-improving-decisions-about-health-wealth-and-happiness-9780143115267

6.Behavioral Insights Team: https://www.gov.uk/government/organisations/behavioural-insights-team

7.Naturvårdsverket: http://www.naturvardsverket.se/Documents/publikationer6400/978-91-620-6642-0.pdf?pid=14231

8.If Slow Down GPS: https://www.if.se/web/se/om/fakta/slowdowngps/pages/default.aspx

4 oktober 2017

PBM – ett Gasellföretag

PBM Sweden AB är ett av Sveriges snabbast växande och mest lönsamma företag – en riktig Gasell. Det slår nu tidningen Dagens Industri (DI) fast. Kriterierna som måste uppfyllas för att bli utnämnd till DI:s prestigefyllda utmärkelse Gasell är många. Ett av dem är att företaget har sunda finanser och har vuxit organiskt, det vill säga inte genom förvärv eller fusioner.

Syftet med DI Gasell är att stödja och uppmuntra svenskt näringsliv och företag som vågar satsa för att växa. Ett Gasellföretag är ett företag som skapar jobb, driver tillväxt och inspirerar andra att följa i dess fotspår.

- Det här är naturligtvis helt fantastiskt roligt och hedrande, säger en glad Catharina Nordlander, VD för PBM Sweden AB. Det här visar att våra tjänster uppskattas och vi är oerhört stolta över kundernas gensvar. Vi är ett väl sammansvetsat gäng som nu fått en tidig julklapp!

Det var den amerikanske forskaren David Birch som uppfann begreppet Gasell. Han kunde redan under 1980-talet visa att det är dessa företag – de små och snabbväxande - som skapar flest nya jobb. Detta till skillnad från ekonomins elefanter – det vill säga de företag som måste effektivisera och ofta minska sysselsättningen.

Den 5 december äger prisutdelningen för de utsedda Gasellföretagen i Stockholmsregionen rum.

Snabbfakta: En gång per år – sedan år 2000 – har DI utsett de snabbast växande företagen i Sveriges 21 län. Samtliga Gasellföretag underrättas i september/oktober och bjuds in till en prisutdelning för det län där företaget har sitt säte. Vid detta arrangemang tillkännages länets vinnare och samtliga Gaseller får ett diplom. På den avslutande Gasellfesten utses även årets Supergasell – det vill säga det företag som vuxit snabbast i Sverige de senaste tre åren.

11 september 2017

Otillräckliga resurser kan leda till psykisk ohälsa

En av de största utmaningar som Sverige står inför är att lyckas stärka den psykiska hälsan i arbetslivet. Det var ett av de budskap som socialminister Annika Strandhäll (S) gav vid ett seminarium om psykisk hälsa som arrangerades i Stockholm under fredagen den 8 september.

Att den psykiska ohälsan alltjämt ökar bland olika åldersgrupper har varit känt länge, men nu slås även den yngre generationen ut av stress, ångest och depression. Och det är då framför allt de som arbetar i kvinnodominerande yrken som drabbas.

Enligt Kommunals ombudsman Lena Byström, där många av dessa kvinnor är medlemmar, finns det ett konkret recept för att lyckas uppnå bättre psykisk hälsa. Det handlar bland annat om rätt bemanning utifrån behov, balans mellan krav och resurser, jämn arbetsbelastning, heltidstjänster och sammanhållna arbetsdagar.

Enligt tidningen Arbetet så håller Annika Strandhäll med om att otillräckliga resurser är en viktig anledning till att det är just kvinnor, som arbetar inom välfärden, som sjukskrivs på grund av psykiska orsaker. Det gamla mantrat att det inte skulle handla om resurser utan om att vi ska jobba smartare anser hon är överspelat. Enlig Strandhäll behövs det fler händer. Något som är hela regeringens analys.

Enligt ministern måste även arbetsmiljöarbetet för psykisk hälsa utvecklas och bli lika naturligt som arbetet med den fysiska arbetsmiljön.  En stor förhoppning ställs nu till en ny myndighet för arbetsmiljökunskap som inrättas under nästa år.

Läs mer påhttps://arbetet.se/2017/09/08/kommunals-recept-mot-psykisk-ohalsa-battre-resurser/

4 september 2017

Sex friskfaktorer på arbetsplatsen

Rapporten ”Från risk till frisk” har undersökt vad som gör att medarbetare på vissa arbetsplatser i offentlig sektor håller sig friskare jämfört med andra. Det är framför allt sex faktorer som tycks vara avgörande – en av dem är bra kommunikation.

Rapporten är en del i forskningsprojektet Hälsa och Framtid i offentlig sektor som pågått under tre år. Ett projekt som stöds av arbetsmarknadens parter och forskare vid bland annat Karolinska Institutet och Arbetsmiljömedicinska enheten i Uppsala.

De sex friskfaktorerna som presenteras är:

- Närvarande ledarskap.

- Positiv inställning till kompetensutveckling.

- Bra kommunikation – feedback till medarbetarna och forum för alla att göra sin röst hörd.

- Möjlighet att byta arbetsuppgifter.

- Chefen prioriterar arbetsuppgifterna när det är mycket att göra.

- Ett bra systematiskt arbetsmiljöarbete.

Christina Petersson, representant för Offentliganställdas förhandlingsråd, OFR, som stöttat forskningsprojektet tycker dock att resultatet inte blev lika tydligt som i den liknande studie som tidigare genomförts i privat sektor. Det resultatet visade på betydligt större skillnader.

Hon säger till webbplatsen suntarbetsliv.se att det är mycket svårare att arbeta med arbetsmiljöfrågor i offentlig sektor. Bland annat för att verksamheter i landsting och kommuner spänner över så olika områden och att det är otydligare vem som har det slutgiltiga ansvaret: mellanchefer, kommunledning eller politiker.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/ledarskap-och-organisation/sex-faktorer-som-gor-din-arbetsplats-frisk/

 

22 augusti 2017

För hög arbetsbörda – då kan chefen straffas

De nya reglerna för arbetsgivare som infördes för ett år sedan, vilka bland annat syftar till att motverka sjuklig stress, kan snart få verkliga konsekvenser. Forskare menar att det bara är en tidsfråga innan chefer som inte tar sina medarbetares arbetsbörda på allvar kan fällas.

Stressrelaterad ohälsa har ökat med 70 procent de senaste sex åren. Därför infördes för ett år sedan nya regler som ställer högre krav på arbetsgivarna att arbeta för att motverka stressrelaterade sjukdomar. De som bryter mot reglerna kan bestraffas med vitesförelägganden.

Forskaren Kristina Palm, vid Karolinska Institutet, har nu startat ett forskningsprojekt under namnet ”Vägar till ett hållbart digitalt arbetsliv”, där hon under tre år ska studera konsekvenserna av för hög arbetsbörda. Men hon säger redan nu till Suntarbetsliv.se att det endast är en tidsfråga innan någon fälls för att en medarbetares arbetsbörda är för stor.

I väntan på forskningsresultaten ger Kristina Palm några råd till chefer.

Läs råden på: https://chef.se/forskare-en-tidsfraga-innan-en-chef-falls/

Och här kan du läsa om de nya föreskrifterna: https://chef.se/chef-forklarar-arbetsmiljoverkets-nya-foreskrifter-pa-3-minuter/

1 augusti 2017

Stressjukdomar - det gränslösa arbetslivets baksida

Idag är stressrelaterade sjukdomar den vanligaste orsaken till sjukskrivningar – inte bara i Sverige utan i stora delar av Europa. Frågorna hopar sig – vad är det som hänt med vårt samhälle? Vad kan vi själva, arbetsgivarna, vården och staten göra för att stoppa - helst vända – denna negativa utveckling? Om detta samtalar Sveriges Radios vetenskapsjournalist Johan Bergendorff med inbjudna gäster – däribland socialministern.

Det gränslösa arbetslivet börjar visa upp sitt ”onda” ansikte. Inte bara i Sverige utan i stora delar av Europa. Vilka verktyg finns för att komma till rätta med den negativa utvecklingen, det vill säga att allt fler drabbas av stressrelaterade sjukdomar? Finns det länder som lyckats vända den negativa spiralen? Vem har det yttersta ansvaret?

I ett radioinslag i P1 samtalar Johan Bergendorff om dessa frågor tillsammans med Eva Lind Johansson, som skrivit boken ”Utmattad” som är en novellsamling om stress, Anna Bennich Karlstedt, leg psykolog, Eva Landeståhl, HR-specialist vid Astrazeneca och Annika Strandhäll, socialminister (S).

I Frankrike är det idag förbjudet för företag/organisationers medarbetare att maila på helger och kvällar. I Nederländerna har staten beslutat att det är arbetsgivarna som är skyldiga att betala sjuklön för anställda under minst två år. Detta oavsett om sjukskrivningen beror på jobbet eller inte (att jämföra med svenska arbetsgivares sjuklöneansvar som är två veckor). Om företaget (chefen eller företagsläkaren) inte följer de statliga riktlinjerna kan det drabbas av att betala tre års sjukskrivning eller delar av sjukpensionen för den anställde.

Detta har lett fram till att Nederländerna lyckats minska sjukskrivningar och förtidspensionering med cirka 40 procent – samtidigt som företagen tjänar pengar.  Idag har en nederländsk medarbetare i genomsnitt sju sjukdagar per år – att jämföra med svenskars elva dagar per år.

Enligt socialminister Annika Strandhäll har Sverige inte för avsikt att kopiera eller lagstadga om dessa frågor. Istället väljer man den svenska modellen som bygger på frivillighet och olika stimulansmedel. Bland annat kommer det att komma ett lagförslag som innebär att arbetsgivare ska få tillgång till expertishjälp under en sjukskriven anställds rehabiliteringsperiod.

Lyssna på hela – eller delar av – inslaget här (Samtalet med socialministern kommer i slutet av inslaget): http://sverigesradio.se/sida/avsnitt/927786?programid=2946

 

 





24 juli 2017

Det skandinaviska ledarskapet - fler likheter än olikheter

En nyligen genomförd undersökning bland chefer/ledare i Sverige, Norge och Danmark visar på tydliga gemensamma värderingar, men även på olikheter, när det gäller synen på ledarskap. Medan svenskt ledarskap präglas av coaching, präglas det norska ledarskapet av trivsel/arbetsglädje och det danska av delegering och självständighet.

Organisationen Ledarna har genomfört en undersökning tillsammans med sina systerorganisationer i Norge och Danmark med syfte att hitta det som är typiskt för det skandinaviska ledarskapet, men även vad som är skillnaderna mellan de olika ländernas syn på ledarskap.

Resultatet av undersökningen visar på att det verkligen finns ett skandinaviskt ledarskap med gemensamma värderingar och särdrag – ett ledarskap som utmärker sig med tre centrala egenskaper:

- En hög grad av involvering i beslutsprocessen.

- Ett kort avstånd mellan ledare och medarbetare.

- Frihet under ansvar.

I undersökningen identifierades även tre olika varianter – som kan förknippas med de olika länderna - på framgångsrikt ledarskap. Norge som utmärker sig med det ”Demokratiska ledarskapet”. Danmark som utmärker sig med det ”Målinriktade ledarskapet”. Sverige som utmärker sig med det ”Relationsskapande ledarskapet”.

Det skandinaviska ledarskapet innebär att ländernas organisationer/företag står inför liknande utmaningar. Till exempel att som organisation lyckas vara flexibel och effektiv samtidigt som man ska kunna involvera medarbetarna i en tidskrävande beslutsprocess. Ytterligare utmaningar är avsaknaden av tydliga ramar och struktur, det vill säga ett icke hierarkiskt ledarskap, samt att lyckas skapa en trygg miljö för de medarbetare som upplever stress i samband med större krav på eget ansvar och mer självständighet.

Läs hela rapporten på: https://www.ledarna.se/globalassets/rapporter/skandinaviskt-ledarskap-2017.pdf

17 juli 2017

Psykisk ohälsa: Hårdare lagar krävs för att förhindra sjukskrivningar

Hur kan primärvården arbeta för att minska sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa? Det var en fråga som läkare och politiker debatterade på ett seminarium i Almedalen tidigare i juli. Modernisera arbetsmiljölagstiftningen så att den ställer tuffare krav på arbetsgivarna var ett av förslagen från debattörerna.

Några av förslagen som lyftes fram under debatten var att en ökad satsning på förebyggande vård, men även en bättre samverkan mellan arbetsgivarna och Försäkringskassan, skulle kunna minska sjukrivningarna på grund av psykisk ohälsa.

Dessa förändringar är dock inte tillräckliga, enligt Distriktsläkarföreningens ordförande Marina Tuutma. Hon menar att regeringen måste genomföra flera lagändringar, som till exempel att modernisera arbetsmiljölagstiftningen, så att den ställer skarpare krav på arbetsgivarna att arbeta så att sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa förebyggs.  Dessutom eftersökte Tuutma en lag om att arbetsgivarna ska tillhandahålla företagshälsovård till alla anställda.

Läs artikeln på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/07/06/vill-se-hardare-lagkrav-pa-arbetsgivarna/

4 juli 2017

Nytt centrum för psykisk ohälsa

För att lyckas möta den psykiska ohälsan i Sverige behövs både mer resurser och kunskap. Därför har Stockholms läns landsting nu planerat att inrätta ett regionalt psykiatricentrum för att öka samordningen mellan psykiatrin och den övriga sjukvården – det vill säga att lyfta betydelsen av evidensbaserade och överenskomna vårdförlopp.

I ett debattinlägg i Dagens Medicin skriver Anna Starbrink (L), hälso- och sjukvårdslandstingsråd och Jessica Ericsson, ordförande i hälso- och psykiatriberedningen, att Stockholm nu utmanar övriga landsting och regioner att göra som dem – att genomföra ett lyft för psykiatrin. Detta så att psykiatrins patienter ska kunna förvänta sig lika god vård som övriga vårdtagare. Såväl när det gäller bemötande, medicinsk kompetens som personal.

Under de senaste tio åren har privata vårdgivare fått delta i utvecklingen av psykiatrin i Stockholm, vilket lett till nya idéer - idéer som också gett mer vård för pengarna. Nu är det snart dags för ytterligare innovationer. Debattörerna hoppas att kunna starta ett Psykiatricentrum redan år 2018 – med målet att få vårdkedjorna att fungera bättre och att styrning, avtal och uppföljning ska ge psykiatrin en starkare ställning gentemot universitetssjukvård och akademi.

Läs hela artikeln på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/06/27/psykiatrin-behover-ett-lyft/ 

12 juni 2017

Hjärnkoll på arbetsmiljön

Den främsta orsaken till att sjukskrivningarna ökar idag är den växande psykiska ohälsan. Diagnoser som utbrändhet och depression kostar samhället miljardbelopp och flera rapporter visar nu på arbetsmiljöns betydelse för vår hälsa, skriver Anki Sandberg, Riksförbundet Hjärnkoll, i ett debattinlägg i tidningen Dagens Medicin.

En ny rapport från Försäkringskassan visar att sjukskrivningarna på grund av psykisk ohälsa är hela 70 procent längre än genomsnittet. Trots detta – och att flera andra rapporter lyfter fram arbetsmiljön som en viktig faktor för att förhindra psykisk ohälsa - ser Riksförbundet Hjärnkoll tydliga tecken på att arbetsgivarna har svårt att tillgodose de nya föreskrifterna kring god psykosocial arbetsmiljö.

Tre av fyra svenskar har erfarenhet av psykisk ohälsa – egen eller anhörigs. Trots detta pratas det sällan om dessa problem – inte heller i arbetslivet. Detta måste förändras. Arbetsgivarna måste ta ansvar för att en god psykosocial arbetsmiljö och dess betydelse för vår hälsa, enligt Riksförbundet Hjärnkoll.

Läs mer på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/05/29/en-sjukskrivning-minskar-inte-stigmatiseringen/

21 juni 2016

Närvarande chefer ger friskare medarbetare

Egentligen vet vi ju det allihopa. Vi har alla ett grundläggande behov av att bli sedda och bekräftade av andra. Den regeln gäller även på jobbet. Vi behöver känna oss trygga och vi behöver veta att gör rätt saker på jobbet, att vi bidrar. Ibland behöver vi också att någon påpekar när vi svävar iväg…

I dagens slimmade samhälle där chefer förväntas öka storleken på medarbetargrupper och kraven på egna operativa uppgifter kan ligga som en snara runt halsen är just närvaro och tid för ledarskap något som ofta får stryka på foten.

Professor Eva Vingård har tillsammans med sin kollega Magnus Svartengren lett ett stort forskningsprojekt som handlar om att identifiera friskfaktorer inom kommuner och landsting. Forskningsprojektet ”Hälsa och framtid i kommuner och landsting” 1) handlar ytterst om hur vi organisatoriskt kan bygga friska organisationer där människor kan prestera och ha hälsan kvar. Där finns flera viktiga faktorer att beakta och jag har valt att fokusera på ledarskap.

I kommuner och landsting med lägst sjukfrånvaro finns skillnader mellan hur man arbetar med uppföljning och kontroll. Detta handlar bland annat om hur cheferna följs upp, dvs. hur vi kontrollerar att våra ledare agerar som förväntat. Det handlar också om hur högre chefer får feedback från de lägre cheferna.

I de friskare kommunerna och landstingen följs både cheferna och medarbetare i högre grad upp och utvärderas på sitt arbete.

I de friskare kommunerna och landstingen så sker uppföljning i högre grad genom direktkontakt. Chefen finns där. Man pratar med och är närvarande för sina medarbetare. Man har möten för uppföljning och/eller man är närvarande direkt i verksamheten. Chefer som finns geografiskt längre ifrån sina medarbetare tar sig tid att ta sig ut till verksamheten eller anstränger sig för att finnas tillgängliga på telefon eller e-post.

Professor Judith Komaki 3) har också studerat framgångsrika ledarbeteenden. Vad gör de egentligen? De chefer som får sina arbetsgrupper att både prestera och blomstra och också medarbetare som har hälsan på lång sikt?

Överst på listan över framgångsrika chefsbeteenden enligt Komaki står monitorering. Monitorering handlar om aktiv närvaro och intresse för hur medarbetaren löst sina arbetsuppgifter. Att ta sig tid för att ställa frågor och diskutera resultaten. Det handlar inte i första hand om att berätta för medarbetaren om hur jag som chef tycker att uppgiften skall lösas utan istället om ett äkta och uppriktigt intresse för hur medarbetaren löst sin uppgift. En dialog kring arbetsuppgiften helt enkelt.

Jaha, kanske ni tänker nu; skulle det krävas fleråriga forskningsstudier för att ta reda på det här? Ja, jag tror att de här studierna är viktiga för oss som befinner oss i arbetslivet eftersom betydelsen av ett närvarande ledarskap inte alltid syns direkt i lönsamheten för en verksamhet. Och ett närvarande ledarskap tar tid att utföra.

Nästa gång ledningen kommer med ett krav att vi ska öka medarbetargrupperna eller öka den egna operativa tiden så skulle den belastade mellanchefen kunna säga;

”Ja, fast vi vet ju från forskning att jag behöver ha tid att vara i dialog med mina medarbetare. Jag behöver ha tid för att diskutera måluppfyllelse och tid för att följa upp resultat tillsammans. I vardagen. Det räcker inte med en gång om året. Missar vi det kommer sjukskrivningarna som ett brev på posten. Det blir dyrt för oss. Därför föreslår jag att vi ser till att behålla strukturen som den är så att jag har tid för att utöva mitt ledarskap. ”

Ett annat viktigt fynd är att i friskare organisationer finns fungerande system och strategier för feedback. Kritik uppmuntras och accepteras och det finns kanaler där den kan lämnas. Organisationen präglas av ett öppet klimat där man uppmuntrar personalen att vara delaktig, att både föra fram goda idéer och komma med kritik.1,2)

Att det finns forum för kommunikation bidrar till vad forskarna kallar ”Relational Justice” dvs. huruvida medarbetarna uppfattar organisationen som rättvis och välvillig, och om organisationen bryr sig om sina medarbetare. Relational Justice är också kopplat till en friskare organisation.4)

I friskare organisationer får medarbetarna också stöd i att prioritera sina arbetsuppgifter och man uppmärksammar om personal ställer alltför höga krav på sig själva. Cheferna försöker också i högre grad vara förebilder genom att gå hem i tid själva.

Att lämna till en stressad, utarbetad medarbetare att själv lösa sin prioritering är som att säga till sin femåring ”idag får du gå hem från dagis själv för mamma hinner inte hämta dig”. Det är helt enkelt inte schysst. Kapaciteten att prioritera sitter i våra exekutiva funktioner och den tappar vi när stressnivåerna varit alltför höga under för lång tid. Att ge medarbetarna stöd i prioritering om jag som medarbetare har tappat den förmågan är att ta ansvar och inte att ta över.

Dock räcker det såklart inte med intresserad, engagerad chef för att skapa friska, produktiva arbetsplatser. Vi behöver också veta vad vi ska göra på jobbet, vi behöver ha tydliga mål som vi är delaktiga i att forma och vi behöver veta vem som gör vad. Bland annat. Men det får bli ett annat blogginlägg.

Maria Andersson Baeza, leg. psykolog, organisationskonsult PBM i Göteborg

maria.andersson@pbm.se 073 – 677 50 20



1.Hälsa & Framtid i kommuner och landsting 2013:1 http://dok.slso.sll.se/CAMM/Rapportserien/2013/CAMM2013_1.pdf

2.Hälsa & Framtid – ett forskningsprojekt om långtidsfriska företag delstudie 2; Tydliga strategier och delaktiga medarbetare i friska företag, 2008. https://www.researchgate.net/publication/237673542_Tydliga_strategier_och_delaktiga_medarbetare_i_friska_foretag

3.Komaki Judith, L; Leadership from an operant perspective, Psychology Press, 1998

4.Elovainio M, Kivimäki M, Vathera J, organizational justice; evidence of a new psychosocial predictor of helath. Am J Public Helath 2002; 92 (1); 105-8


20 april 2015

Att utveckla och skapa mer effektiva arbetsgrupper

Att vara människa innebär att vara en del av olika grupper: i hemmet, i samhället och på jobbet. Att vara en del av en grupp kan vara på gott och på ont. De flesta av oss har jobbat på arbetsplatser där vissa grupper har fungerat väldigt bra, varit effektiva och motiverande. Andra grupper har kanske mest har varit sega, en pest och pina att ta sig igenom.

Team

Förutom att samarbete i grupp påverkar trivseln på arbetsplatsen så finns det ett tydligt samband mellan hur gruppen fungerar och vad gruppen presterar. Forskningen säger oss att i och med arbetsuppgifters ökade komplexitet krävs också en högre grad av samarbete i arbetsgruppen. I samband med den tekniska utvecklingen möjliggörs samarbete i team som är geografiska utspridda, teamen blir alltmer lösligt sammansatt och medlemmar rör sig mellan olika team. Den nya tidens sätt att organisera arbetsplatser kräver därför ökat samarbete bättre samordning och fördjupad kommunikation. 

Susan Wheelan är psykologiforskare och tidigare professor vid Temple University, Philadelphia i USA. Hon har studerat grupper i 30 år och har lanserat en modell som visar hur grupper utvecklas och mognar. Modellen kallas An Intergrative Model of Group Development (IMGD-modellen) och är idag den mest forskningsbaserade modell som finns att tillgå. Wheelan beskriver i sin forskning fyra mognadsfaser i en grupps utveckling. En grupp sägs vara i den fas där den har sin huvudfokus.

Vad kan då ledare göra och vad kan gruppmedlemmar göra för att skapa ett mer effektivt team? 

I grunden behöver varje grupp tydliga mål och klara roller. Det är också viktigt med ett ledarskap som följer gruppens utveckling och som stöttar innovationer, värdesätter kvalitet och service samt belönar teamets framgång istället för individuella prestationer. Det kräver ett systematiskt arbete att utvecklas till ett effektivt team. (Wheelan 2005).

I samband med ett Sverigebesök intervjuades nyligen Susan Wheelan av Maria Åkerlund. I intervjun säger Wheelan att dagens arbetsliv ställer högre krav än tidigare, både på kunskaper och på färdigheter hos såväl gruppmedlemmar som hos ledare. Hon menar att både fackkunskaper och kunskaper om teamarbete, både yrkeskunnande och samarbetsförmåga alla är grundläggande för den moderna gruppens funktion och produktivitet.

Forskningen visar att komplexa och krävande arbetsuppgifter främjar gruppens effektivitet. Svåra uppgifter som kräver mångas bidrag utvecklar gruppen. Riktad och regelbunden feedback är något som också är framgångsrikt. Däremot är stress i form av alltför stor arbetsmängd och tidsbrist hindrar gruppens utveckling och effektivitet. Då behöver gruppen istället fasta rutiner och tydliga direktiv.

Hur påverkar det teamens samarbete att vi är geografiskt utspridda?

Allt oftare händer det att företag och organisationer har projekt- eller arbetslag där gruppmedlemmarna fysiskt ses sällan eller aldrig. Geografiskt spridda team verkar vara mer effektiva och nöjdare än team som samverkar på en och samma plats, enlig Wheelan. En av de saker forskare på senare tid har intresserat sig för när det gäller utspridda team är hur de klarar att utveckla ömsesidig tillit. Det finns studier av kommunikationen i utspridda team som bara kommunicerar elektroniskt. De team vars ledare skapade strukturer för regelbunden och tät kontakt och vars medlemmar hela tiden höll varandra uppdaterade, gav varandra snabb feedback på inlägg och också uttryckte engagemang för det gemensamma projektet i sin elektroniska kommunikation utvecklade hög tillit.

Hur arbetar PBM med att stötta ledare och organisationer till utveckling av effektiva team?

Samspelet mellan medarbetarskap och ledarskap är grunden för effektivitet i en organisations verksamhet, och teamtänkande är av yttersta vikt. Idag är utmaningen att hitta fungerande samarbetsmodeller och kommunikationssätt för arbetsgrupper för att de ska nå verksamhetens mål. 

Det är viktigt att ha praktiska och evidensbaserade verktyg när man arbetar med gruppers utveckling och effektivitet. På PBM utgår vi från IMGD-modellen och är dessutom certifierade i verktyget Group Development Questionnaire (GDQ). 

GDQ är ett verktyg för att bedöma vilken fas en grupp befinner sig i och erbjuder utifrån detta en effektiv metod för att utveckla och effektivisera team, arbets- och ledningsgrupper. Med hjälp av verktyget GDQ kan man snabbt se var gruppen befinner sig och vad gruppen behöver för att ta nästa steg i sin utveckling. Det är viktigt att anpassa teamutveckling utifrån de exakta behov, förutsättningar och utmaningar som en specifik grupp står inför. PBM inventerar därför behov och skapar struktur kring teamutvecklingen och de behov som organisationen har.

Ett annat verktyg som används när vi tränar team är beteendebaserad feedback. Alltför många medlemmar har svårt att ge och ta emot feedback på ett fungerande och utvecklande sätt. När feedbacken är ostrukturerad och vag leder den inte till utveckling. Beteendebaserad feedback hjälper team till bättre kommunikation. 

Vi använder och lär ut metodiken team debrief. Metoden team debrief har visat sig vara framgångsrik för team som vill öka sin kommunikation och därmed bli effektivare i att nå sina mål. Team debrief är ett verktyg som bygger på att växla mellan genomförande och uppgiftsinriktat arbete som sedan reflekteras, utvärderas och planeras vidare för teamprocesser. Teamet analyserar sina arbetsinsatser utifrån beteenden -Vad gjorde vi som fungerade? -Vad gjorde vi som inte fungerade? -Vad kan vi lära? Och hur går vi vidare? Metoden leder till kontinuerlig förbättring av teamets samarbete. Vi har forskning som stöder att team debrief hjälper team öka sin effektivitet med i genomsnitt 25 %

På PBM finns många erfarna konsulter som om kan hjälpa i arbetet med att stärka gruppers utveckling och lyfta fram potentialen hos medarbetare. Vill du veta mer om hur vi kan hjälpa just din arbetsgrupp att bli mer effektiv ta kontakt med Madeleine Geholm Organisationskonsult och Regionchef Gävle, madeleine.geholm@pbm.se 

Madeleine Geholm

Referenser:

Om Effektiva team:
Wheelan, S. (2005). Group Processes: A Developmental Perspective (2nd Ed.). Needham Heights, MA: Allyn & Bacon: The Simon & Schuster Education Group.
Wheelan, S. (2010). Att skapa effektiva team: en handledning för ledare och medlemmar. Studentlitteratur AB
http://henakesjo.se/intervju-med-susan-wheelan-pa-besok-stockholm-november-2013/

OM GDQ:
GDQ Associates, Inc 
Om team debrief:
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., et al. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40, 181-222.
LePine, J.A., Piccolo, R.F., Jackson, C.L., Mathieu, J.E. and Saul, J.R. (2008), A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria, Personnel Psychology, 6, 273-307.
Smith-Jentsch, K.A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Guided team self-correction: Impacts on team mental models, processes, and effectiveness. Small Group Research 2008; 39; 303

Madeleine Geholm
madeleine.geholm@pbm.se

3 mars 2015

Flexibel inställning till flexibla kontor?

Allt fler arbetsplatser väljer att riva ner kontorsväggarna till förmån för de trendiga flexkontoren. Förhoppningen är att öka produktivitet, kreativitet och facetime. Men vad kräver det av medarbetarna och passar det verkligen på alla typer av arbetsplatser? Psykolog och gästbloggare Lisa Rydstad rekommenderar försiktig entusiasm.

office

För några veckor sedan slutade en fredagskväll i en bohemisk 40-tals lägenhet, sittandes på golvet med mustaschprydda arkitektstudenter iklädda avslappnade tunikor. Under den orangea kökslampan diskuterade vi deras utbildning och vad de tänkte göra med sin examen när de blev klara. På egna, unika vis uttryckte de med lagom portion entusiasm ungefär samma sak: ”Jag vill skapa utrymmen där människor interagerar, det handlar om att forma, (paus för eftertänksamhet), mötesplatser”.

Jag hade i denna stund inte mage att invända och påpeka att nytänkandet på det Malmöitiska köksgolvet inte var särskilt nytt. Snarare speglar studenternas målbild den Silicon Valley- ursprungna trend som de senaste åren har spridit sig som en löpeld genom kontorssverige; flexkontoren. I dessa kontor har medarbetarna inte längre ett eget skrivbord, istället finns det en mängd olika arbetsplatser att välja på. När medarbetaren kommer till jobbet på morgonen kan hen välja den arbetsstation som passar bäst för dagen. Kanske är det ett skrivbord i tyst avdelning för administration, en caféliknande avdelning för telefonsamtal och stående möten eller ett stimulerande grupprum för kreativt teamarbete?

Det finns goda argument för flexkontor. Forskare bekräftade nyligen i Harvard Business Review att den nya kontorsutformningen maximerar användningen kontorsytan, ökar kreativitet och produktivitet samt ökar facetime. Förespråkare menar att kontoren anpassas efter människornas behov och inte människorna efter kontoret. Det handlar om, som mitt festsällskap sade, att skapa mötesplatser. Företag som Google, Microsoft, Yahoo och Facebook började. Nu, några år senare, har Försäkringskassan, Värmdö kommun och Stockholms läns landsting tagit efter.

Retoriken kring flexkontoren är svår att argumentera emot. Vem vill inte skapa mötesplatser, främja kreativitet och anpassa kontorsplanering efter människornas behov på arbetsplatsen? Fördelarna tycks vara så intuitiva att det känns omodernt att inte haka på trenden. Eller?

Psykologiforskning visar att det finns goda skäl att stanna upp och nyansera diskussionen om flexkontoren. Arbetslivsforskaren Susanna Toivanen är tydlig med att kontorsformen inte passar alla. Tidigare har dessa kontor används mycket på arbetsplatser där medarbetarna av olika skäl inte är på plats en stor del av tiden. 
Nu används kontorsformen i verksamheter där människor vistas varje dag. Hennes forskning visar att denna typ av arbetsmiljö för dessa grupper kan leda till stress och sämre hälsa. Detta får stöd i annan publikation från Stressforskningsinstitutet som visar att de medarbetare som har individuella rum upplever mindre stress än medarbetare i öppna kontorslandskap och flexkontor. Toivanen uttrycker en oro kring att arbetsmiljöforskningen och praktisk kontorsutveckling står långt ifrån varandra. 


Psykologin bakom dessa fynd är inte komplicerad. Vår hjärna har begränsad kapacitet att ta in och sortera intryck. Detta kräver uppmärksamhet och energi. När vi arbetar med en uppgift i en miljö som distraherar vår uppmärksamhet, krävs mer energi för att hålla fokus på uppgiften. I längden kan detta bli mycket krävande. Fortsättningsvis är vi människor rutinbundna, på gott och ont. Skälet till att vi är det i vår natur är att vi frigör tankeutrymme när vi automatiserar våra handlingar i vardagen. När vår vardag inte är lika rutinbunden, som den blir i ett flexkontor, krävs mer energi. Vi behöver då istället använda vårt tankeutrymme för att ta in information (vad ska jag göra idag, vilka platser är lediga, vem sitter var och vem behöver jag samarbeta med idag), bearbeta denna och fatta en mängd olika beslut. Sammanfattningsvis finns det risk för att i flexkontoren ägna energin åt att skapa förutsättningar för sitt arbete istället för att ägna energin till själva arbetsuppgiften. Detta kan öka stress och minska produktivitet.

Jag undrar om det är det så enkelt att flexkontoren passar på de arbetsplatser vars huvuduppgift kräver mycket interaktion, kreativitet och stimulans. Arbetsplatser vars arbetsmetoder bygger på fungerande administration, rutiner och noggrannhet behöver inte gynnas av kontorstypen på samma sätt. Arbetsgivaren bör därför göra en analys av arbetsuppgifternas och människornas behov innan väggarna rivs ner till förmån för den senaste trenden. Vilka människor gynnas och vilka påverkas negativt av den tilltänkta arbetsmiljön? Om framförallt, vad säger medarbetarna själva?

Kanske är det bättre att skynda långsamt och ställa oss försiktigt entusiastiska till kontorsmiljön som ständig mötesplats? Psykologens rekommendation: en flexibel inställning till flexibla kontor. 

Lisa Rydstad

Lisa Rydstad

Psykologkandidat Lunds Universitet

 Bild: https://www.flickr.com/photos/marc-hongkong/2404787666/in/photolist-5W1jeb-4PUtf9-5SDE9c-6fFHr-4Ffr1j-nQdp1n-mmprm9-3Z3E34-6RvEE1-8Q4fst-7VuBS4-62PBne-79BLam-6NAfAC-4EvaAj-yZ8xZ-fc4Dxy-aGwQ9-5mxFes-4yasU4-5V6aoK-7z1XQe-5HT3ru-pcCnE-asNkQ-75ER2a-bs5GyT-9JoqSx-79BLf9-mSFydV-dkPszd-aAF7vq-ng6VQA-3U2BmP-frwWQP-6DHCyt-4txmLp-acjBLP-Dawtc-bUjhPp-aRg4tx-aRg3X6-m5JjKn-fVp2iQ-6qsmcH-8uspTm-2pu4Lu-uogGi-5zJKY3-e6etci


2 februari 2015

Förändring del 3 – Förändring är svårt

Andreas Schill pratar på om förändring.

Change 3
     Vi har tidigare här på bloggen konstaterat att förändring är nödvändigt, märkligt nog vet vi samtidigt att förändring är väldigt svårt. Det finns en tydlig konsensus i den vetenskapliga litteraturen som i princip säger att om man delar in befolkningen i grupper baserat på förändringsbenägenhet, så hamnar en överväldigande majoritet, 80-85% i någon av kategorierna ”skeptiskt till” – eller ”motståndare till förändring”. Det finns många tänkbara förklaringar till att det är på det här viset:

1) Vi är evolutionärt betingade att föredra enkla lösningar. Förändring innebär att saker och ting blir komplicerade och vi behöver koppla in de frontala delarna av hjärnan, vilket är enormt energikrävande. Om saker och ting är ”business as usual” så kan vi använda mindre krävande delar av hjärnan och på så sätt blir vi mindre trötta. Att lära nya saker är helt enkelt jobbigt!

2) Vi gillar inte osäkerhet, de flesta av oss kommer i perioder av osäkerhet att utgå från ”worst case scenario”. En förändring, även om den objektivt sett inte utgör någon reell fara, kommer alltså att medföra en aktivering av vårt stressystem. Ökad puls, spända nackmuskler och tunnelseende är vad man på psykologspråk brukar kalla för ”aversiv stimulering” alltså ungefär; en situation som innehåller otrevliga signaler. De flesta människor undviker sådana signaler (det finns undantag –men det är ett annat blogginlägg). Den här naturliga uppvarvningen är en delförklaring till att förändring ofta hänger samman med en ökad ohälsa.

3) Många av oss, dock inte alla, har dessutom erfarenheter av tidigare förändringar som inte blivit så bra, vi tenderar att vara brända av erfarenheter och därmed ovilliga att kasta oss in i en ny omgång.

Den uppenbara frågan inställer sig genast; men resterande 15-20% då? Vad är det som gör att de är förändringsbenägna? 

Det finns många tänkbara förklaringar men de troligaste är: 

a) Inlärning jag har genom åren lärt mig att förändring är bra! jag har helt enkelt varit med om positiva effekter kopplat till förändring, antingen för min egen del, eller för organisationens del.

b) Neurologi, en del individer blir lätt uttråkade och tappar intresset när saker går enligt fastslagna rutiner. För dessa individer kan det faktiskt vara så att förändring ger en kick och att kaos till viss del är trivsamt.

Hur ska man då tänka kring det faktum att vi ofta har polariserade grupper när det gäller förändringsbenägenhet? 

Först och främst och kanske särskilt i dessa dagar, kan det vara värt att påpeka att det faktum att en grupp är heterogen avseende förändringsbenägenhet (och andra egenskaper) troligen har tjänat mänskligheten väldigt väl genom vår utveckling. Mixen av skeptiker och cowboys borgar för en balans mellan utveckling och förvaltning. Vi ska prata om världshistorien senare, men vi kan väl redan nu konstatera att Djingis Khan troligen var väldigt förändringsbenägen, medan romarriket hade en mer sund balans mellan entreprenörskap och förvaltning. Mongolernas rike hade en kort och intensiv period i solljuset, medan romarna lyckades dominera under ca. 600 eller 1600 år (beroende på vilka historiker man väljer att lyssna på). Frågar man historiker så finns det självklart många andra förklaringar till respektive kulturs uppgång, dominans och fall, men vi kan ändå använda dem som exempel för att belysa det faktum att heterogenitet är positivt, även om en stor del skeptiker gör det knöligt att driva förändring.

Det finns två nycklar till att lyckas:

1) Individens förändringsbenägenhet kan påverkas genom att man arbetar proaktivt och transparant med att informera och diskutera kring organisationens marknadsposition, ju mer jag som individ ser ett behov av att förändras, desto mer benägen är jag att förändras. Individen påverkas också av huruvida organisationen förefaller ha kapacitet att klara en förändring. Att arbeta strukturerat och bygga förtroende är alltså en viktig komponent i att bygga förändringsbenägenhet.

2) Rikta fokus och uppmärksamhet på de 15% som är early adopters och som kommer igång tidigt i en förändringsprocess. Att låta dessa bli förändringsambassadörer och goda exempel kan i bästa fall ”dra med sig” mer skeptiska kollegor. Att samtidigt vara lyhörd för skeptikernas åsikter borgar för att man inte utvecklas för snabbt –i fel riktning. 

Det var allt för den här gången, i den avslutande delen av bloggserien kommer vi att titta på lyckade exempel på förändring. Stay tuned!

ASC   
         
      Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: Flickr, Christarampi, change


17 november 2014

Förändring del 2 – Förändring är nödvändigt

Andreas Schill fortsätter lägga ut texten kring förändring.

Förändring

Senast påstod jag att; ” Förändring är en absolut förutsättning för alla organisationer!”

Vad menar jag då med det? Ja, vill man vara väldigt filosofisk så kan man gå tillbaka till Herakleitos (500f.kr) och hans teori om att ”allt flyter” (Panta Rei –ni vet). Sanningen är ju någonstans att han har helt rätt och att vi lever i en tillvaro som inte alls är så stabil och förutsägbar som vi tror. Snarare bygger vi upp en egen kognitiv schimär av att saker och ting är beständiga och likadana som de var igår. Här är det väldigt lätt att halka in på intressanta sidospår som; ”hur är det med universum egentligen, är det ständigt expanderande? Eller är det statiskt och i ständigt förfall?” och ”Är jag samma person idag som jag var igår?” Eftersom tankar av det slaget lätt väcker kraftig existentiell ångest, så ska vi inte fördjupa oss i dem. Vi ska istället vända oss till Harvard och Clayton Christensens artikel  ”Innovation killers” (HBR; 2008). Christensen presenterar en modell för att sätta en prislapp på att inte förändras (eller egentligen på att inte investera i utveckling). Han stipulerar att en organisation som inte utvecklas i tillräckligt hög grad, kommer att tappa 1% av sin marknadsandel per år. Det hela handlar om att marknaden, d.v.s. den arena man som organisation befinner sig på ständigt rör sig framåt.  Att inte förändras innebär därför inte att stå stilla, det innebär att långsamt förfalla. Slutsatsen är alltså att världen fungerar på samma sätt som lönerevision, om din löneökning är mindre än inflationen, så är det inte en ökning.

Alla organisationer behöver följaktligen utvecklas och förändras för att inte försvinna över tid. Dessutom behöver man vara duktig på att bedöma i vilken riktning världen rör sig, missbedömer man åt vilket håll marknaden snurrar kan tappet bli betydligt större än 1%. Nokia och Facit är tyvärr goda exempel på hur stort tappet kan bli.

Visst är det en härlig tanke: alternativen är att förändras eller gå under och om vi väljer att förändras i fel riktning, då går vi också under, fast jättesnabbt.  

 

ASC 

Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: https://www.flickr.com/photos/shontzphotography/15529308160/in/photolist-pEgLhq-5Ttn36-drupAA-6GyC6u-b12p9X-co5ihj-bT3KX4-6a9KAx-9RgPDK-3RhRZZ-dMigWT-ofsyLu-Z8z4D-uJKaf-7XdyCH-e8uDwc-fQaq38-gmaVme-9q7DJx-3vcSP7-6GySoX-5AMFqP-aEjK9h-8zzSc2-62LxN3-6BACM5-6XNQ99-4oPJUQ-aNqD2Z-c9dgcE-6ekeN2-dhXVe4-6GU2Kh-dwrr6R-gZyTMf-62gVzG-duTzDb-awXNkU-6vApXs-8yVJ1P-oHJH8F-7YfPsJ-hSMZ3d-6QNxv5-3eiuq8-6Hn9z5-68srgi-4ooehU-7VvkZn-jted3Q

9 oktober 2014

Förändring del 1 - individer och organisationer

Andreas Schill firar tio år som psykolog med en bloggserie om det ord som troligen har sysselsatt honom mest genom åren.

3740808686_81cee1565d_z

Om jag skulle peka på ett specifikt begrepp som löper som en röd tråd genom mina 10 yrkesverksamma år som psykolog så skulle det begreppet tveklöst vara; förändring.

Arbetar man med behandling så är det väldigt tydligt att perioder av förändring ofta är en trigger för att behöva psykologhjälp; brytpunkterna i livet leder till förändrade krav som i sin tur kräver nya strategier. Strategier som vi inte alltid hinner, eller har förmåga att utveckla på egen hand.

Inom KBT brukar man prata om att målet med en klientkontakt är att hjälpa klienten att utveckla bredast möjliga beteenderepertoar. Beroende på situationen behöver jag som individ kunna använda en mängd olika och varierade beteenden. Att hålla fast vid tidigare funktionella strategier i en förändrad situation, riskerar att skapa en obalans och överbelastning.

Mitt eget professionella fokus har förändrats genom åren och eftersom jag numera arbetar med ledare, grupper och organisationer så möter jag begreppet förändring i en något annorlunda form. Vi kommer ofta in i organisationer när man planerar, genomför eller har genomfört förändringar. Change Management är en väldigt efterfrågad tjänst helt enkelt. Vad vet vi då om förändring?

Kort svar: en hel del faktiskt:

1. Förändring är en absolut förutsättning för alla organisationer, utan undantag!

2. Förändring är svårt, arbetsamt och väcker naturligt motstånd

3. Risken för ohälsa ökar markant i takt med förändring 

4. En organisation som klarar av att förändras har en konkurrensfördel

5. Världshistorien (ingen dålig referens) är full av exempel på förändring som recept på framgång.


Längre svar? Det kommer, håll utkik på bloggen!

ASC

Andreas Schill

Regionchef, Leg. Psykolog

22 augusti 2014

Att gå från ord till handling

Att överbrygga klyfta mellan kunskap (veta vad som skall göras) och handling (att göra det man vet man borde göra) kan synas trivial men alla vi som har beteendeförändringar som vår huvudsakliga arbetsuppgift vet vilken ansträngning som kan krävas för att göra "hoppet". I våra organisationer illustreras problematiken i hur vi omsätter företagets policy-dokument till aktiviteter. Med stöd av forskning ger Lisa Rydstad råd i hur ledare kan hantera detta.

iStock_000018799408XXXLarge

För några veckor sedan hade jag glädjen att få spendera kvällen i några drivna ingenjörsstudenters sällskap. Mellan sång, spex och dans berättade min bordskavaljer om hur han i en förening verkar för att engagera sina medstudenter i frågor gällande miljömässig- och social hållbarhet. Den tekniska högskolan införde för några år sedan ett obligatorium som innebär att alla måste läsa minst en miljöinriktad kurs. Att dessa ”mjuka” ämnen fortfarande har så låg status på skolan bekymrade min bordsherre. Från den tekniska högskolan examineras många av morgondagens ledare - det är oerhört viktigt att alla tar dessa frågor på allvar. ”Det är tråkigt att säga, men den enda lösningen jag ser är att skolans högsta ledning visar ett aktivt intresse för miljö, jämställdhet och socialt ansvar. De här frågorna kommer inte att få tyngd innan dess”. 


Detta är ett illustrativt exempel på hur det fungerar i många organisationer när en jämställdhets-, miljö- eller etisk policy ska implementeras. Frågorna ses och hanteras som en fråga vid sidan av den ordinarie verksamheten och riskeras att inte tas på allvar. På den tekniska högskolan är reglerna till och med tvingande, men ändå märker studenterna inte någon större attitydskillnad till frågan. Vad är då nyckeln till att en policy ska kunna leda till en faktisk attityd- och beteendeförändring? Om en sak är forskningen ense: ledaren är en avgörande aktör. 


Den grundläggande psykologin i det hela är både enkel och intuitiv. Precis som barn inte gör som föräldrar säger utan som föräldrar gör, gör organisationsmedlemmar inte som det står i ett dokument, utan följer ledningens exempel. Forskning inom området studerar vad som skiljer en lyckad implementering av policys från misslyckad och skapar utifrån detta en fylligare bild av strategier som framgångsrika ledarna tillämpar. 


Forskningens råd till ledare är: 


1. Lev som du lär. Först och främst: Ledarna behöver bete sig enligt de föreskrifter som finns i policyn och agera rollmodeller. Det informella, det som ledarna faktiskt gör, är av minst lika stor betydelse som de formella initiativen för att få till stånd förändring. Beteendet behöver inte nödvändigtvis exakt motsvara det som står föreskrivet – men bör gå i linje med den ursprungliga tanken. Ett exempel på detta är chefen som cyklar till jobbet när företaget har en miljöpolicy som uppmuntrar till återvinning. 

2. Tro på frågan. Ledarens aktiva stöd är centralt. Det räcker dock inte med att ledarna vill förändra, de behöver även ha kompetens inom frågorna området gäller. För att uppnå denna kompetens behöver ledarna inte bara utforma riktlinjerna, utan skapa utrymme för att själva reflektera över dem så att de är fullkomligt insatta i varför förändringen ska till och övertygande om att den ska till. Ledaren kommer behöva kunna försvara policyn och personalen märker snabbt om det finns ett verkligt engagemang i frågan. 

3. Håll frågan levande. En ledare måste kontinuerligt kommunicera betydelsen av riktlinjerna till sin personal. En policy får inte förbli något som en gång har diskuterats på ett möte och sen aldrig mer tagits upp. För att verklig förändring ska ske behöver ledaren integrera frågan i den dagliga verksamheten genom att förespråka och diskutera den i många olika sammanhang. Här är beröm viktigt; ledaren behöver kontinuerligt uppmuntra och förstärka handlingar av personalen som går i linje med de bestämda riktlinjerna.   

4. Dialog som forum. För att hålla frågan levande krävs en förmåga att kunna övertyga sin personal, och studier visar att detta görs bäst one-to-one. Ledarna behöver ta sig tid att prata enskilt med sin personal om frågan, då detta ökar sannolikheten att personen ifråga tar till sig budskapet. Svårigheten med detta är uppenbar – de flesta ledare har begränsat med tid. En annan strategi kan därför vara att rikta in sig på nyckelpersoner i organisationen. Genom att få med sig några få inflytelsefulla personer i organisationen och lyckas övertyga dessa om att bete sig i enlighet med policyn kan man snabbare mobilisera arbetet. 


Forskningen bekräftar det mitt bordssällskap med många andra redan visste; utan stöd från personer i ledningsposition kommer en policy inte vara mer än några fina formuleringar på ett papper. Fördelen med forskning är att den inte bara bekräftar vad som har betydelse för policyimplementering– den ger även riktlinjer om hur en ledare kan omsätta en policy i organisationsförändring. 


Nu vet vi vad och hur. Nästa fråga är när? 



 


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykolog

 

25 maj 2014

Förändringsledning och beteendepsykologi

"Rom byggdes inte på en dag" skriver Martin Carlström i sitt blogginlägg om förändringsledning och syftar på den beteendepsykologiska principen SHAPING och hur vi systematiskt kan bryta ned förändringar i konkreta beteenden och steg för steg kan få dem att förverkligas. Blogginlägget ger några råd kring hur beteendepsykologi kan tillämpas för att lyckas med nödvändiga förändringar i organisationer.

Colloseum2

 

 

För de flesta organisationer är förmågan att anpassa sig till en föränderlig omvärld central. Det kan vara en föränderlig marknad, ombytliga kunder eller lättrörliga medarbetare som skapar behovet av att snabbt kunna genomföra förändringar. Samtidigt vet vi som är yrkesverksamma inom området att förändringar ofta väcker stress, otrygghet och motstånd i de organisationer som genomför dem. Utmaningen är hur vi skall kunna sträva mot det nödvändiga i förändringen men samtidigt hantera motståndet. Ekvationen är inte enkel men jag har satt ihop ett par punkter, med utgångspunkt i beteendepsykolgi, ssom förhoppningsvis kan ge lite handledning för dig som skall leda en förändring.


1. Kommunikation kring förändring behöver både vara visionär och konkret!

Det finns (förhoppningsvis) alltid en anledning till att förändringen skall genomföras. De konkreta resultaten i form av ökad försäljning, minskade kostnader eller utökad verksamhet är självfallet viktiga men även den visionära överbyggnaden spelar en roll. Vad är syftet med att förändra? På vilket sätt kommer din verksamhet vara bättre när förändringen är genomförd? För de människor som skall vara med och göra förändringen verklig är motivationen viktig från början. Försök att förklara för din medarbetare hur den ökade försäljningen öppnar möjligheten till internationella kontakter eller hur den ökade effektiviteten i processer leder till en minskad stress. 


Den strategiska kommunikationen kring förändringen beskriver situationen vi skall ta oss till och förklarar vad som blir belöningen. I bland kan förändringsprocessen ta oss på villovägar eller momentant bromsas upp men att lyfta blicken och beskriva vart vi är på väg och varför vi är på väg måste vara ett ofta upprepat beteende för en förändringsledare. 


Den andra delen av kommunikationen handlar om att lyckas bryta ned visionen i de aktiviteter och beteenden som tar oss framåt. Kanske är det svårt för en chef att veta vilka beteenden som är de rätta att förändra för varje individ men här behöver organisationer bli bättre på att involvera kompetenta medarbetare i att besvara frågorna ”vilka beteenden behöver vi göra mer av för att ta oss dit vi vill?” och ”vilka beteenden skall vi sluta med eller göra mindre av för att ta oss dit vi vill?” Om vi inte får svar på dessa frågor på ett tydligt sätt så innebär det att vi förhåller oss passiva till förändringen eller att vi låter förändringen ske rent slumpmässigt. 


Ibland kan det bli fel och vi siktar in oss på fel beteenden. Här får vi backa och försöka finna viktigare beteenden att förändra. För att inte förlora motivation är det viktigt att fortsätta hålla blicken fäst på visionen. dvs dit vi skall.


2. Rom byggdes inte på en dag!

När förändringskartan är ritat genom att beskriva vart vi skall och vilka beteendeförändringar som krävs just nu behöver vi fundera över om förutsättningarna är tillräckliga för att starta resan. Finns verktygen och systemen som underlättar beteendeförändringen? Finns den kompetens och de färdigheter som krävs hos medarbetarna för att förändra beteenden i önskvärd riktning? Ibland behövs någon form av utvecklingsinsats för att lyckas. Om glappet är stort mellan befintliga färdigheter och önskade färdigheter kan det vara fråga om rekrytering eller utbildning som krävs men vid mindre glapp behövs oftast en mer tillämpad utvecklingsansats.


Förmågan att kombinera resultatfokus med tålmodighet kommer här att prövas för den som skall leda förändringen. Resultatfokus krävs för att kontinuerligt följa upp och engagera sig i beteendeförändringen medan tålmodigheten krävs för att inse att förändringen sker successivt (Rom byggdes inte på en dag!). 


När vi utvecklar en färdighet behöver vi fokusera på förändringen och belöna rörelsen i rätt riktning och inte hålla inne med belöningen tills slutmålet är nått. Det här är lite som att lära barn bordskick där första steget är att gå från att äta med handen till att hålla i skeden, vi belönar när denna övergång skett och väljer att bortse från alla de ärtor som faller ned till golvet. När en förändring i rätt riktning sker i arbetslivet så är chefens roll att coacha medarbetaren vidare till nästa steg, samtidigt flyttar vi vår belöningshorisont till nästa förändring (vi fortsätter inte att hurra över att barnet äter med sked när den lilla kan börja spetsa ärtorna med gaffeln!). Så här fortsätter vi tills dess att färdigheten är fullständigt utvecklad. På beteendespråk kallas denna process för Shaping och är vida använd för att lyckas uppnå förändringar inom många olika områden.


3. Hantera motstånd, rädsla och osäkerhet!


Det förändringsmotstånd som dyker upp kan i mina ögon till stor del förklaras av en rädsla och osäkerhet. När vi går från en beteendestrategi till en annan så kommer vi automatiskt att uppleva oss som mindre kompetenta till en början. Vi blir osäkra på hur framgångsrika vi kommer vara i nya situationer och allra helst skulle vi vilja återgå till det som funkar.


Som förändringsledare är det viktigt att ha förståelse och bekräfta att det är OK att känna sig osäker men samtidigt måste det finnas en beslutsamhet att inte fortsätta belöna de gamla beteendestrategierna som vi nu vill lämna bakom oss.


En hel del av förstärkningen av gamla strategier sker omedvetet. Det kan vara system som ligger kvar och försvårar övergången men det kan även vara beteenden hos chefer. Sättet att förhålla sig medarbetarnas prestationer kan fortfarande präglas av gamla invanda belöningsstrategier (en förändringsprocess kräver även av chefer att förändra sina chefsbeteenden).


Ibland när förändringen inte går som önskat kan det vara nödvändigt att göra en mer ingående analys av vad som styr både den låga förekomsten av nya önskade beteenden samt den höga förekomsten av gamla beteendestrategier. Många faktorer kan påverka så som kompetens, förutsättningar, kommunikation, belöningssystem eller chefskap. Analysen är självfallet komplex och en förutsättning att lyckas är att försöka hålla fokus på ett beteende åt gången. 


Jag hoppas att jag har kunnat ge lite inspiration till ert förändringsarbete! Kör ni fast eller vill ha hjälp redan från början så kan du kontakta något av PBM’s kontor och boka en tid med någon av våra beteendeexperter.


mc4

Martin Carlström

Leg. Psykolog & Seniorkonsult


Bild, Flickr Creative Commons, Collosseum, Steven Zwerink, Link

 

8 januari 2014

Grupputveckling, Surfing och att påverka det okontrollerbara

Hur väl din arbetsgrupp fungerar kommer påverka hur väl ni lyckas prestera men också hur bra ni mår. Mycket forskning har lagts ned på att förstå hur grupper fungerar och hur de utvecklas. Sara Svedlund överblickar forskningen och jämför grupputveckling med att surfa. I bland måste vi bara följa med utan att styra och lära oss att lyssna och prata om det vi ser.

surfer BW

 

Att tillhöra en grupp kan vara något oförutsägbart, någonting mer än summan av delarna, ibland vibrerande, ibland alldeles stilla. Det kan få oss att känna oss ömsom tydliga och synliga, ömsom otydliga och osynliga. Vi kan avsky det och vi kan älska det. För vissa är det en ynnest och ett privilegie, för andra ett nödvändigt ont. Vissa väljer bort det, andra försöker välja till det. Vi kan tro att alla tillhör en grupp, men alla gör det inte, och att inte göra det kan upplevas lika svårt och skavande, som det kan vara omedvetet och självklart att göra det. Att tillhöra en grupp kan vara att få bli sedd av andra, ett grundläggande mänskligt behov hos de flesta. Kanske är de allra viktigaste grupperna vi tillhör de som är utanför vårt arbetsliv? …om man har privilegiet att ha ett sådant. Det är dock om grupper i arbetslivet detta blogginlägg är tänkt att landa. 

För alla som har ett arbete att gå till, och på arbetet tillsammans med andra utgör en arbetsgrupp, kan det vara av vikt att gemensamt reflektera över och diskutera hur man upplever att samarbetet fungerar. Detta både på grund av kvalitativa och kvantitativa produktivitetsaspekter, och ur hälsoaspekter, i och med att vår arbetsgrupp är en del av vår arbetsmiljö lika mycket som stolarna och borden och luften vi andas på vår arbetsplats. Omfattande forskning på grupper har om och om igen styrkt att gruppens utvecklingsnivå har konsekvenser för gruppens resultat. Nu börjar också forskningsprojekt som handlar om gruppers utvecklingsnivå och påverkan på hälsoparametrar dyka upp. Att som chef ta initiativ till att jobba med grupputveckling är inte längre något man gör bara för att. Att som chef ta initiativ till att jobba med grupputveckling är något man gör för att det är humant och lukrativt på samma gång. Och det handlar inte om att falla i varandras armar, paddla kanot eller skjuta paintball. Det handlar om att prata om hur man gör sitt samarbete och sin interaktion i gruppen, hur man är eller inte är varandras positiva eller negativa förstärkning och vad man kan göra för att på olika fronter förbättra och utveckla sitt samarbete. Och efter att man har pratat om detta, ska man göra det man kommit överrens om och skapa en kontinuerlig uppföljningsprocess. Grupputveckling är inget man gör en gång och sen är det klart, i alla fall inte om man önskar säkerställa att det blir några bestående resultat.

Utifrån ca 100 års forskning om gruppers utveckling pekar mycket mot att grupper utvecklas över tid genom att gå igenom olika typer av faser. En forskare som i över 20 år varit en av de mest framträdande gällande gruppforskning är Susan Wheelan. Hennes översikt över gruppforskning och noggranna utveckling av en teoretisk modell med tillhörande diagnosticeringsinstrument har genererat gedigen kunskap om hur grupper utvecklas och vad det ger för effekter för verksamheter. Instrumentet kallas the Group Development Questionnaire (GDQ), och bygger på Wheelans Integrated Model of Group Development, vilken beskriver gruppers utveckling i fyra faser (Wheelan och Hochberger, 1996).

Vad är då skillnaden mellan mer eller mindre utvecklade grupper? Jag citerar min egen masteruppsats: ”Mindre utvecklade grupper karaktäriseras av otydlighet kring roller, avsaknad av struktur, motsägelsefulla krav, icke fungerande arbetsupplägg, upplevelser av bristande stöd, negativ feedback och avsaknad av gruppkänsla (Wheelan & Hochberger, 1996). … mer utvecklade grupper karaktäriseras exempelvis av definierade roller och förväntningar, positiv feedback, god kommunikation, tydliga beslutsmetoder och effektivitet (Wheelan & Hochberger, 1996) …”. Det som ovan nämns karaktärisera mindre utvecklade arbetsgrupper är också faktorer som i forskning visat sig förknippat med upplevelser av stress, utmattning och inproduktivitet. De karaktäristika som nämns för mer utvecklade grupper har tvärtom förknippats med lägre grader av stress och utmattning, samt högre grader av produktivitet och effektivitet, samt arbetstillfredsställelse. 

Det behöver vara tyst. Grupputveckling handlar inte om att från konsultens sida mata gruppen med information och teorier och skrivande av dokument och policys som beskriver hur gruppen ska göra. Grupputveckling handlar om att låta gruppen få plats att tala, få plats att tänka, få spegling och feedback i det som kommer upp, hjälp att koppla det till teorier, idéer och förslag om hur man skulle kunna gå vidare, för att gruppen själv ska bestämma hur man vill gå vidare. Skapa rum för att låta gruppen vara oense, komma överrens, lära sig tvista och diskutera, inte bara skriva om tillit och högt i tak utan uppleva tillit och högt i tak, utan att det är ett hot mot gruppens vara eller icke vara. 

Vad är det som lockar en psykolog att arbeta med grupper? Kanske är att arbeta med grupputveckling lite som att  surfa. Vågorna och vinden går inte att kontrollera. Oavsett hur väderprognosen såg ut kan känslan vara en helt annan när det väl är skarpt läge. Det är bara att använd alla färdigheter och kunskaper man har när vattenkrafterna börjar dra åt alla möjliga och omöjliga håll. Behåll lugnet. En av mina läromästare tipsade mig om en bok, som jag sedan köpte. Jag har efter mer än ett år efter inköpet inte kommit längre än ett halvt kapitel. Men boktiteln i sig lärt mig lika mycket som en hel bok skulle kunnat göra. ”Don´t just do something, stand there.” Försök inte att kontrollera genom att göra en massa saker som inte syftar till annat än att hålla din egen oro i schack, för det går inte att ha kontroll i eller över en grupp. Stanna upp, var tyst, se vad som händer. Och samtidigt, var som allra mest alert, koppla på alla sinnen och gör kunskapsbanken tillgänglig. Lyssna på det som gruppen lyfter fram. Våga reflektera och benämna, och hjälp gruppen att steg för steg hjälpa sig själva framåt. 


sara bild

Sara Svedlund

Psykolog PBM

 

Bild Flickr Creative Commons

16 december 2013

Utbildningsinsatser – Dyra nöjen eller värdefulla investeringar?

Svenska företag är generellt väldigt positiva till att skicka sin personal på olika utbildningar, som feedbackträning eller ledarskapsprogram. Det finns en uppsjö av leverantörer som levererar allt från korta lunchföreläsningar till årslånga talangprogram. Men hur vet man som beställare att pengarna som investeras faktiskt ger något värde för företaget? Med andra ord, om det är någon return on investment!? Johan Lundberg beskriver hur organisationer kan bli bättre på att mäta värdet av utbildningsinsatser.

draken

Användandet av ROI har efterhand spritt sig till allt fler områden och har nu börjat uppmärksammats kring just utbildningar. I nummer 7/8 av Personal & Ledarskap så fanns det flera artiklar kring att utvärdera insatser. Forskaren Bruce J. Avolio med kollegor har till och med infört ett speciellt begrepp: RODI – return on development investment. För att kunna beräkna ROI måste man börja med att utvärdera utbildningsinsatserna.

De flesta aktörer utvärderar idag sina utbildningar, men frågan är om det är rätt sorts utvärdering. Syftet med en utbildningsinsats är att medarbetarna ska bli skickligare på sitt arbete. I slutändan handlar det alltså om att deltagarna ska få till en beteendeförändring vilken ger en kvalitetsmässig eller ekonomisk effekt.    

Tyvärr är det vanligtvis själva upplevelsen av utbildningen som utvärderas, huruvida det var en trevlig kurs eller inte. Beteendeförändringen och dess effekter efter en utbildningsinsats utvärderas mer sällan, förklaringen är antagligen att dessa parametrar är betydligt svårare att mäta.

Nedan följer några praktiska tips för hur man kan arbeta med att utvärdera effekten av sina utbildningsinsatser:

Mål: För att kunna utvärdera en utbildningsinsats så måste insatsens syfte vara klart. Vad är det vi vill uppnå? Vilka förväntningar har vi? Svaren på dessa frågor bör sedan ligga till grund för vilka parametrar vi väljer att mäta. En säljutbildning bör exempelvis utvärderas gällande säljprestation och inte gällande stressnivå.

Förmätning: För att se vilken förändring utbildningsinsatsen bidrar till måste vi ha ett utgångsvärde att jämföra med. Därför är det nödvändigt med en mätning redan innan deltagarna går utbildningen, en s.k. baseline. Mätningarna kan ske på en mängd olika sätt. Subjektiva mätningar är exempelvis självskattningar av beteendefrekvens, 360 graders-skattningar och chefsskattningar. Objektiva mätningar är antal kundmöten, uppmätt behandlingsresultat, resultat på medarbetarundersökning och budgetuppfyllelse. 

Eftermätning: Eftermätningen visar sedan om det har skett någon förändring från deltagarnas baseline. Samma parametrar som undersöktes i förmätningen måste ingå i eftermätningen och en eventuell förändring härledas till utbildningsinsatsen. Det kan vidare vara intressant att göra flera eftermätningar vid olika tidsintervaller, för att även fånga utveckling över tid och långtidseffekter. Vid eftermätningen kan man även passa på att undersöka om deltagaren har mött stöd eller hinder i verksamheten. 

Olika mått: När utbildningsinsatser utvärderas är det ofta ett begränsat antal parametrar som mäts, exempelvis hur nöjda deltagarna är med utbildningen och hur stor nytta de tycker sig ha haft av kunskapen. Det finns en mängd andra parametrar som kan ge väldigt användbar information, exempelvis kundnöjdhet, försäljningsstatistik, sjukskrivningar, medarbetarundersökningar, produktivitet, personalomsättning, befordringsfrekvens o.s.v. Återigen, låt syftet med utbildningsinsatsen styra vad det är som utvärderas.

En kärnfull (1 sida) och användbar genomgång av ROI-beräkning kring utbildningsinsatser har tagits fram av det brittiska konsultföretaget OPP, där bl.a. den svenska psykologstudenten Katarina Karringer ingick i arbetsgruppen. Se länk till rapport.

Även om ROI precis har börjat uppmärksammats gällande utbildningsinsatser, så pekar redan många mot framtiden. Ett perspektiv som exempelvis HR-gurun Dave Ulrich för fram är att mäta intangibles, det vill säga svårfångade faktorer såsom känsla av mening. 

Lycka till med era utvärderingar!

 

Bild Johan
Johan Lundberg

Psykolog PBM

 

29 november 2013

Tankar kring organisationskultur

Organisationskultur är ofta ett begrepp som används för att förklara beteenden som uppvisas i organisationen utan att man riktigt blir klok på varför. Det är beteenden som inte tycks vara styrda av de skrivna eller uttalade värderingar, regler, uppmaningar eller instruktioner som är avsedda för att vägleda våra beteenden. Men organisationskultur handlar om beteenden, hur vi beter oss mot varandra och som alla beteendefenomen går även organisationskultur att både förstå och förändra.

Följande inlägg skrev jag för ett par år sedan på den nu nedlagda exceedobloggen, då det är ett ständigt aktuellt ämne så väljer jag att publicera mitt inlägg även här på PBM-bloggen.

4728654368_dcbbc931f9

Apor, Bananer och Organisationskultur

Ibland kan man få uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” när man beskriver organisationskultur. Denna hand kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Ibland kan det uttryckas en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark för att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på fenomenet.

Som beteendepsykolog utgår jag från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en utlösare till person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A. Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på det gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker. Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta samspel återkommer kommer det leda till att bor Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men i mina ögon är det här som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållits. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats. De sociala konsekvenserna är starka och framförallt de som hotar med bestraffning.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är hämtat från den vetenskapliga studien ”five monkeys, a banana and corporate culture”. Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288. Exemplet som det presenteras här (och i andra "management" sammanhang) är ytterst friserat:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak- de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen. Kontentan av detta är att i buren finns nu fem apor där ingen vill äta bananer men ingen förstår riktigt varför!

Även om jag tillstår att organisationskultur är ett komplext fenomen så vill jag ändå hävda att det är något som går att förändra. Att lägga fokus på samspelet mellan individer på en arbetsplats – de sociala konsekvenserna – och se hur detta underlättar eller försvårar förändringar är nyckeln till att förstå sig på organisationskulturen på en arbetsplats.

bloggareimg[1]

Martin Carlström

Leg. Psykolog, Seniorkonsult


bild: Fuzzy Gerdes, Flickr Creative Commons

30 oktober 2013

Välkommen till PBM-bloggen!

valkommen

Om beteenden och vår vision med bloggen

Jag sitter i skrivande stund ca en mil ovanför marken och blickar ned på något som skulle kunna vara ett mindre samhälle i gränstrakterna mellan Småland och Östergötland (Mjölby?). Det är tidig måndagsmorgon och det är uppenbart att de flesta av oss här på planet är på väg att starta arbetsveckan. En arbetsvecka full av beteenden både funktionella och dysfunktionella på vår väg att uppnå våra mål.

Före avgång tog jag några minuter till att observera mina medresenärer, det är spännande att se hur vi alla har olika sätt att hantera situationen. Jag och många med mig har valt den sena flygbussen och får småspringande ta oss till gaten, andra har tagit sig tid att slå sig ned med en kopp kaffe och tycks bara vara i situationen tills det är tid att gå ombord, ytterligare vissa har plockat fram sina laptops och lyckas få något producerat före kontorstiden har hunnit starta.

Min fascination för beteenden tycks vara gränslöst och ambitionen att förstå och kunna påverka har blivit mitt professionella kall, ett kall som jag delar med mina kollegor på PBM. Det är med glädje jag nu klipper invigningsbandet för uppstarten av vår PBM-blogg och ser fram emot att få presentera PBM:s breda kompetens inom området beteendepsykologi oavsett om det berör det individuella eller organisatoriska perspektivet. Redan under de första månaderna har vi glädjen att få läsa inlägg om mikrostress, organisationskultur, grupputveckling och ledarskap.

Väl mött på PBM-bloggen!
/Martin Carlström
Bloggredaktör

Välj månad

KATEGORIER

SENASTE