• Kontakta oss

  • Hitta till oss

Klientinloggning

Pbmonline.se

Nyheter och blogg med det senaste inom beteendepsykologi från PBM

PBM - FLOW

16 oktober 2017

PBM öppnar rehabiliteringsklinik i Kista


Torsdag den 19 oktober inviger hälso-och sjukvårdslandstingsråd Anna Starbrink (L) PBMs tredje rehabiliteringsklinik inom Stockholms läns landstings vårdval ”behandling av långvarig smärta med eller utan samsjuklighet och/eller utmattningssyndrom”.

- Det känns mycket värdefullt att vi nu även kan öppna en klinik i Kista, eftersom vårdbehovet här är stort och det länge saknats vårdaktörer inom beteendepsykologi och rehabilitering i nordvästra Stockholm, säger Andreas Iwarsson, leg psykolog och affärsområdeschef.

Den psykiska ohälsan ökar i hela landet – så även i Stockholms län. Idag beräknas psykisk ohälsa kosta samhället cirka 100 miljarder kronor per år och inte mindre än 40 procent av alla sjukskrivningar härleds till psykisk ohälsa.

- Symtomen på utmattningssyndrom är mångskiftande och svårtolkade för individen och innehåller ofta en kombination av psykiska och fysiska besvär, säger Andreas Iwarsson. Det kan handla om allt från depression, ångest, onormal trötthet och sömnsvårigheter till infektionskänslighet och kroppslig smärta.

PBM Kista sätter individen i fokus genom att samla alla nödvändiga specialister - läkare, psykologer, fysioterapeuter och rehabkoordinatorer - på ett och samma ställe för att främja ökad funktion och återgång i arbete.

- Genom att kunna erbjuda patienterna en avsevärt mer långsiktig, komplett och strukturerad vård kommer det också att bli lättare att kunna följa och utvärdera PBMs behandlingsmodell, säger Andreas.

Fotnot: PBM AB är ett företag som under mer än 30 år varit verksamt inom beteendepsykologi. Vi använder oss av behandlingsmetoder som bygger på kognitiv beteendeterapi (KBT) med stark koppling till evidens och forskning. PBM är bland annat godkänd vårdgivare i Stockholms läns landstings Vårdval som omfattar behandling av långvarig smärta med eller utan samsjuklighet och/eller utmattningssyndrom samt i region Skånes Hälsoval. 

10 oktober 2017

Beteendeekonomi – ett Nobelpris i PBM:s smak

Årets Nobelpris i ekonomi går till den amerikanske forskaren Richard Thaler för hans beteendeekonomiska forskning som visar på att människor genom en liten ”knuff” i rätt riktning (Nudge) kan fatta rationella beslut. Hans teorier har bland annat inspirerat Barack Obama med flera. Peter Sohlström, leg psykolog, psykoterapeut och organisationskonsult inom PBM, uppmärksammade Richard Thalers arbete redan år 2015 då han också skrev ett blogginlägg här på FLOW. Läs Peters inlägg här nedan.

Obama knuffar åt rätt håll

I mina flöden på sociala medier var en av de större nyheterna i veckan president Obamas direktiv (1) om att amerikanska myndigheter ska använda psykologisk kunskap när de utformar sin verksamhet i olika delar av samhället.

Att det här blev en stor sak i mitt flöde kan ju bero på att jag har många psykologer i min bekantskapskrets, men jag tror faktiskt att Obamas direktiv kan påverka politiken och samhällsutvecklingen även här i Sverige framöver. Faktum är att det under en längre tid redan pågått en utveckling som inneburit ett ökande intresse för psykologi och beteendevetenskap inom politik och samhällsdebatt. 


Obama hänvisar i sitt direktiv till psykologisk forskning som visar att man med ganska enkla medel kan effektivisera och förbättra kvaliteten på många områden i samhället genom att på olika sätt underlätta människors beslut och beteenden. Utgångspunkten är att människor ofta har svårt att fatta rationella och långsiktigt fördelaktiga beslut och sedan också bete sig i enlighet med besluten. Vi kan därför ha nytta av att få stöd i detta på olika sätt, t ex påminnelser om vad vi behöver göra, att någon förklarar vad som är bäst att göra, eller att någon hjälper till att förtydliga komplicerad information.

President Obama vill att man ska ta hänsyn till dessa högst mänskliga brister i utformningen av samhällets olika system inom t ex skola, arbetsmarknad, sjukvård och i omställningen till ett miljövänligare samhälle. Individer och samhälle har att vinna på att samhället hjälper medborgarna att fatta bra beslut och följa besluten menar Obama. För att vi närmare ska förstå vad Obama menar; låt oss ta en titt på skrivarinställningarna i din dator.

När du senast skrev ut ett dokument från din dator kanske din utskrift kom ut enkelsidig, d v s text bara på ena sidan? På de flesta moderna skrivare kan du välja dubbelsidiga utskrifter genom att markera det alternativet i inställningarna för skrivaren. Kanske har du gjort det redan tidigare? I såfall: Grattis! Det är ett val som har fördelar både för miljön och din eller din arbetsgivares ekonomi. En s k win-win-situation!

Inspirerad av detta kanske du tänker nu att du borde ändra utskriftsinställningarna nu på en gång, eller nästa gång du ska göra en utskrift, eller nästa gång du sitter vid datorn? Bra. Vi har alla att vinna på att du vill bidra till en bättre miljö och det är ju smart att spara pengar. Det säkraste är troligen att göra det nu med en gång. Det finns en risk att du glömmer det här om du skjuter det framåt. För oss lite mer tankspridda är den risken stor! Det är inte självklart att det blir av att göra det nu på en gång heller. Just nu håller du ju på att läsa den här bloggen. Och du kanske inte heller är säker på var i datorn du hittar skrivarinställningarna? Windows 8 är ju lite krångligare. Och förresten: Är det lika lätt att läsa dubbelsidiga utskrifter? Det känns kanske lite ovant dessutom.

Vad tror du: Om standardalternativet för utskrifter i din dator och skrivare var att skriva ut dubbelsidigt, skulle det öka mängden dubbelsidiga utskrifter för dig?

Enligt forskningen inom området beteendeekonomi är svaret ett rätt säkert ja. T ex visade ett fältexperiment av två doktorander i nationalekonomi, Johan Egebark och Mathias Ekström vid Stockholms Universitet att en sådan förändring av standardalternativet minskade pappersåtgången med 15%, vilket under 25 dagar innebar en besparing av 15 000 dokument för de 25 skrivare tillhörande Stockholms Universitet som ingick i experimentet (2). Under experimentet var det förstås fritt fram att skriva ut enkelsidigt om man så önskade. Men då behövde man alltså ändra standardalternativet.

Utformningen av standardalternativet har stor betydelse för våra beslut och beteenden. Samma fenomen återfinns på många områden. Mer än 80% av svenskarna som ingår i PPM-systemet har avstått från att göra ett aktivt val av fonder. Man har följt standardalternativet. I länder där standardalternativet är att medborgarna samtycker till att delta i organdonationsprogram är över 99% av medborgarna med, jämfört med så låg andel som 4 % i länder där det krävs ett aktivt val för att delta. (3).

Att ta hänsyn till den stora betydelse standardalternativet har ingår som en av hörnstenarna i den beteendeekonomiska forskningen om vad som påverkar människors beslut och beteenden. Daniel Kahneman som belönats med Ekonomipriset till Alfred Nobels minne är en av förgrundsgestalterna inom beteendeekonomi. Kanske har du läst hans bok Tänka, snabbt och långsamt (4) som kom på svenska 2012? Du kan också läsa mer om boken i Matilda Bergs bloggpost från 25 augusti i PBM-Flow.

Några andra framstående forskare och författare på det beteendeekonomiska området är Cass Sunstein och Richard Thaler som utkom 2008 med boken Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness (5). Boken sammanställer forskning om hur människors beteenden i samhället kan påverkas utan att använda lagstiftning eller ekonomiska incitament. Sunstein och Thaler lanserar även den politiska idén libertariansk paternalism där de förespråkar användning av beteendevetenskaplig forskning i samhället för att hjälpa människor att fatta långsiktigt kloka beslut och öka sannolikheten för långsiktigt hälsosamma eller på andra sätt önskvärda beteenden i befolkningen. Smarta utformningar av standardalternativ ingår här som en viktig metod, tillsammans med design av fysisk miljö, användning av sociala normer och lättförståelig utformning av information. För att använda exemplet med dubbelsidiga utskrifter så är det troligt att din användning av sådana utskrifter skulle öka ytterligare om det var enkelt att hitta inställningen i din dator (design av fysisk miljö), om du fick veta att många i din närhet ofta skrev ut dubbelsidigt (sociala normer) och att du fick tydlig och lättförståelig information om de positiva konsekvenser dubbelsidiga utskifter kan få. Ditt beteende skulle också kunna påverkas av att du fick återkommande tydlig information om hur stor andel av dina utskrifter som är dubbelsidiga.

Det är möjligt att påverka människors beteenden och val utan att de är helt medvetna om att en sådan påverkan sker. Sunstein och Thaler valde ordet nudge för att beskriva en sådan påverkan. Det närmaste vi kommer på svenska är kanske att puffa eller knuffa någon lite försiktigt. En nudge är en vänlig knuff. En nudge ska inte begränsa friheten att agera på annat sätt. Definitionen av en nudge enligt Sunstein och Thaler är varje förändring av situationen som påverkar människors beteende utan att förbjuda något alternativ eller att ändra på ekonomiska incitament. Dessutom ska det vara enkelt och billigt att undvika en nudge om man så önskar. Att placera frukten i ögonhöjd i en cafeteria räknas som en nudge. Att förbjuda onyttig mat räknas inte som en nudge (min översättning).

President Barack Obama som är inne i slutfasen av sin presidentperiod har under hela sin tid vid makten visat stort intresse för beteendeekonomi och användningen av nudging i utformningen av samhällets olika system. Nudge-teorier har bl a funnits med i utformningen av reformerna i USA:s sjukförsäkringssystem, som i folkmun fått namnet ObamaCare. Det har förstås funnits kritiker mot dessa reformer, likväl som kritiker mot att alls använda beteendevetenskapliga rön inom politiken. Det har inte hindrat Obama från att ytterligare fördjupa de beteendeekonomiska inslagen i politiken.

Den 15 september 2015 skrev alltså president Barack Obama under ett direktiv om att amerikanska myndigheter ska använda kunskaper från psykologi i utformningen av sin verksamhet (1). Obama lyfter särskilt fram området beteendeekonomi och forskningen om mänskligt beslutsfattande i direktivet. I praktiken betyder detta att amerikanska myndigheter nu t ex ska utforma blanketter, skapa påminnelser och utforma alternativ för medborgarna på ett sätt som ökar sannolikheten för att medborgarna ska fatta bra beslut för sig själva och samhället. Direktivet från Obama är en stor framgång för förespråkarna för libertariansk paternalism och alla andra som intresserat sig för användningen av psykologisk kunskap inom politik och samhällsutveckling.

I Europa har det beteendeekonomiska perspektivet redan fått fäste, bl a i Storbritannien där en s k nudge-unit (Behavioral Insights Team) (6) under flera år samarbetat med regeringen. Även i Sverige ökar intresset och tillämpningar av nudge-metoder förekommer bl a på miljöområdet. Naturvårdsverket har skrivit en bra rapport om nudging som finns till nedladdning (7). Flera kommuner har påbörjat arbete för att använda metodiken för att påverka t ex resvanor och avfallssortering. Försäkringsbolaget If har i augusti lanserat sin GPS-app Slow Down GPS (8), där din GPS-enhet byter till en barnröst för köranvisningarna när du är i närheten av ett område där barn ofta är. Idén är att hjälpa föraren att sänka hastigheten. Teamet som utformat appen menar att barnrösten gör det möjligt att använda allas vår instinkt att ta hand om barn som ett sätt att påverka vårt körbeteende. Slow Down GPS är ett bra exempel på en vänlig liten påminnelse och knuff som kan leda till ändrat beteende.

PBM har länge följt forskningen inom beteendeekonomi och alla de intressanta
tillämpningar som kan bidra till förbättringar för oss alla. Vi ser fram emot att få möjlighet att bidra i utvecklingen av området även här i Sverige och har redan flera kontakter bl a med kommuner för att undersöka möjligheterna till samarbete.

Peter Sohlström

Leg psykolog, leg psykoterapeut, organisationskonsult




Källor:
1.Obama: https://www.whitehouse.gov/the-press-office/2015/09/15/executive-order-using-behavioral-science-insights-better-serve-american

2.Egebark & Ekström (2013): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2324922

3.Johnson & Goldstein (2003): http://www.sciencemag.org/content/302/5649/1338.short

4.Daniel Kahneman: http://www.adlibris.com/se/bok/tanka-snabbt-och-langsamt-9789175032429

5.Thaler & Sunstein: http://www.adlibris.com/se/bok/nudge-improving-decisions-about-health-wealth-and-happiness-9780143115267

6.Behavioral Insights Team: https://www.gov.uk/government/organisations/behavioural-insights-team

7.Naturvårdsverket: http://www.naturvardsverket.se/Documents/publikationer6400/978-91-620-6642-0.pdf?pid=14231

8.If Slow Down GPS: https://www.if.se/web/se/om/fakta/slowdowngps/pages/default.aspx

9 oktober 2017

Bra ledarskap kräver förmåga till anpassning

Ledarskapssajten inc.com har pekat ut fyra tecken på beteenden som bra ledare strävar efter, där anpassning är något som är genomgående. Att vara en fena på att kunna anpassa sig till olika människors personlighet och beteenden är något som utmärker en bra ledare.

Vissa människor gillar ”närkontakt”, andra föredrar e-post. Vissa människor är glad åt konstruktiv kritik även om den är tuff, medan andra måste hanteras med silkesvantar. Som chef krävs det en god inkänningsförmåga och anpassning till olika individers personlighet.

Tidningen chef har listat de fyra tecknen som inc.com anser vara ett gott beteende som riktigt bra ledare strävar efter. Det första är att de lyckas utveckla emotionella drag. Att besitta en stor emotionell intelligens gör att du snabbare kan läsa mellan raderna, det vill säga att snabbare förstå dem som inte alltid kan kommunicera sina problem tydligt.

Att försöka förstå sina medarbetare. Se deras styrkor, svagheter och vad som motiverar den ene men kanske inte den andre och att kunna hålla sig uppdaterad om hur medarbetarens totala livssituations ser ut är andra tecken på ett bra ledarskapsbeteende. Och till sist, men inte minst, gäller det att kunna uppskatta olika personlighetsdrag. Som chef ska du kunna leda och uppmärksamma alla dina medarbetares insatser – inte bara dem som hörs mest. En bra chef ska kunna se hela arbetslaget samlade styrkor.

Läs mer på:  https://www.inc.com/the-muse/how-to-become-a-great-manager.html?cid=hmsub3

4 oktober 2017

PBM – ett Gasellföretag

PBM Sweden AB är ett av Sveriges snabbast växande och mest lönsamma företag – en riktig Gasell. Det slår nu tidningen Dagens Industri (DI) fast. Kriterierna som måste uppfyllas för att bli utnämnd till DI:s prestigefyllda utmärkelse Gasell är många. Ett av dem är att företaget har sunda finanser och har vuxit organiskt, det vill säga inte genom förvärv eller fusioner.

Syftet med DI Gasell är att stödja och uppmuntra svenskt näringsliv och företag som vågar satsa för att växa. Ett Gasellföretag är ett företag som skapar jobb, driver tillväxt och inspirerar andra att följa i dess fotspår.

- Det här är naturligtvis helt fantastiskt roligt och hedrande, säger en glad Catharina Nordlander, VD för PBM Sweden AB. Det här visar att våra tjänster uppskattas och vi är oerhört stolta över kundernas gensvar. Vi är ett väl sammansvetsat gäng som nu fått en tidig julklapp!

Det var den amerikanske forskaren David Birch som uppfann begreppet Gasell. Han kunde redan under 1980-talet visa att det är dessa företag – de små och snabbväxande - som skapar flest nya jobb. Detta till skillnad från ekonomins elefanter – det vill säga de företag som måste effektivisera och ofta minska sysselsättningen.

Den 5 december äger prisutdelningen för de utsedda Gasellföretagen i Stockholmsregionen rum.

Snabbfakta: En gång per år – sedan år 2000 – har DI utsett de snabbast växande företagen i Sveriges 21 län. Samtliga Gasellföretag underrättas i september/oktober och bjuds in till en prisutdelning för det län där företaget har sitt säte. Vid detta arrangemang tillkännages länets vinnare och samtliga Gaseller får ett diplom. På den avslutande Gasellfesten utses även årets Supergasell – det vill säga det företag som vuxit snabbast i Sverige de senaste tre åren.

29 september 2017

Unga kvinnor som brunnit och bränt ut sig

Utmattningssyndrom kryper allt längre ner i åldrarna och drabbar framför allt kvinnor. Av de som idag är sjukskrivna på grund av stressrelaterad ohälsa är inte mindre än fyra av fem kvinnor. I en ny programserie ” We can´t do it” på SVT-play samtalar Fanna Ndow Norrby – som själv drabbades av utmattningssyndrom redan vid 25 års ålder – med andra unga kvinnor som har brunnit och därefter bränt ut sig.

I det första avsnittet i serien träffar vi flera unga kvinnor som alla under lång tid förnekade sina symtom på utmattning. De körde helt enkelt över sig själva till dess det tog stopp.

En oerhörd trötthet, aggressivitet, glömska, sömnsvårigheter, viktnedgång, allergireaktioner, ständiga infektioner, spänningshuvudvärk, smärta i axlar och ländrygg med mera. Det är några av de symtom som kvinnorna hade, men förnekade in i det längsta.

Enligt Töres Theorell, professor vid Stressforskningsinstitutet vid Stockholms Universitet, vet man idag att hjärnan ser annorlunda ut efter långvarig, allvarlig stress. Bland annat störs hormonbalansen. Det är till exempel inte ovanligt med oregelbundna hjärtslag och hjärtrusning.

Se hela programmet här: https://www.svtplay.se/genre/utbrandhet




 

25 september 2017

Åtta av tio chefer jobbar ofrivilligt övertid

Det är väl känt att chefer idag löper hög risk att arbeta för mycket. Något som på sikt kan leda till allvarliga hälsoproblem. Nu visar en ny undersökning som beställts av fackförbundet Unionen att inte mindre än åtta av tio chefer känner sig tvingade att arbeta övertid.

Det är undersökningsföretaget Novus som på uppdrag av Unionen genomfört undersökningen vars resultat nu oroar Unionen. Enligt Unionen ska övertid vara oförutsedd och oplanerad. Det vill säga inte användas som ett sätt att klara den dagliga verksamheten på en arbetsplats.

En av orsakerna till att kraven i arbetslivet ökar är digitaliseringen. Att alltid ha jobbet med sig i datorn eller mobilen gör det svårt med gränsdragningen mellan jobb och privatliv. Chefen känner sig aldrig ledig, vilket leder till en ohållbar arbetssituation och är ett tecken på att många arbetsplatser har organisationsproblem.

Enligt Marina Åman, andre vice ordförande i Unionen, blir knappast den som aldrig får vara ledig en bättre chef. För att komma till rätta med problemen behöver arbetsplatser ha en policy som begränsar kraven på att ständigt vara tillgänglig.

Läs mer på: https://www.unionen.se/om-unionen/press/8-av-10-chefer-kanner-sig-tvingade-att-jobba-overtid

18 september 2017

Studie visar: Tre intensiva veckor ger resultat

Sjukskrivingarna för utmattningssyndrom ökar i det svenska lärarkollektivet. Därför genomför nu Lärarförsäkringar, tillsammans med Karolinska Institutet (KI) och Förenade Liv, en spännande forskningsstudie för att hitta en hållbar rehabilitering för återgång i arbetslivet. Studien visar redan på positiva resultat.

Trots att sjukskrivningarna för utmattningssyndrom fortsätter att öka finns det ännu ingen studie, vare sig nationell eller internationell, som kunnat visa på någon positiv behandling för tidigare återgång i arbete. Men kanske kan Åke Nygrens, seniorprofessor vid KI, pågående studie ändra på detta.

Studien, som pågått sedan september 2016, har som mål att lyckas hjälpa lärare med utmattningssyndrom att kunna återgå i arbete tidigare än naturalförloppet för sjukdomen. I studien ingår 60 lärare som får genomgå multimodal behandling (flera samverkande delar i behandlingen) på heltid under tre veckor. Behandling ges vid Svenska Res anläggning på Gran Canaria. I studien ingår även en kontrollgrupp med lika många lärare som får genomgå den behandling som erbjuds på orten där de bor.

Intensivbehandlingen sker i en stressfri miljö, långt borta från vardagen och stressen, tillsammans med deltagare som har samma bakgrund och diagnos. Behandlingen består av kollegiala samtalsgrupper, fysisk och mental träning, enskilda samtal med psykolog med mera. Efter genomförd behandling får deltagarna en handlingsplan som de kan hålla sig till när de kommer hem och deras utveckling följs upp efter tre månader, sex månader och ett år.

Nu har den första behandlingsgruppen följts upp efter sex månader och resultaten ser mycket lovande ut enligt professor Nygren.

Innan behandlingen startade fick samtliga deltagare göra ett KEDS-test (Karolinska Exhaustion Disorder Scale) - ett test som visar hur länge individens utmattningssyndrom pågått. Vid den första uppföljningen visade det sig att samtliga deltagare hade sänkt sina KEDS-värden och dessa värden kvarstår även efter sex månader. Kontrollgruppens värden var dock lika höga som vid första mätningen.

Läs mer på lärarförsäkringsbloggen och på mind.se: http://www.lararforsakringarbloggen.se/ake-nygren-leder-stressprojektet-kring-larare-med-utmattningssyndrom/

https://mind.se/utmattade-larare-rehabiliteras-att-komma-tillbaka-snabbare/

 

11 september 2017

Otillräckliga resurser kan leda till psykisk ohälsa

En av de största utmaningar som Sverige står inför är att lyckas stärka den psykiska hälsan i arbetslivet. Det var ett av de budskap som socialminister Annika Strandhäll (S) gav vid ett seminarium om psykisk hälsa som arrangerades i Stockholm under fredagen den 8 september.

Att den psykiska ohälsan alltjämt ökar bland olika åldersgrupper har varit känt länge, men nu slås även den yngre generationen ut av stress, ångest och depression. Och det är då framför allt de som arbetar i kvinnodominerande yrken som drabbas.

Enligt Kommunals ombudsman Lena Byström, där många av dessa kvinnor är medlemmar, finns det ett konkret recept för att lyckas uppnå bättre psykisk hälsa. Det handlar bland annat om rätt bemanning utifrån behov, balans mellan krav och resurser, jämn arbetsbelastning, heltidstjänster och sammanhållna arbetsdagar.

Enligt tidningen Arbetet så håller Annika Strandhäll med om att otillräckliga resurser är en viktig anledning till att det är just kvinnor, som arbetar inom välfärden, som sjukskrivs på grund av psykiska orsaker. Det gamla mantrat att det inte skulle handla om resurser utan om att vi ska jobba smartare anser hon är överspelat. Enlig Strandhäll behövs det fler händer. Något som är hela regeringens analys.

Enligt ministern måste även arbetsmiljöarbetet för psykisk hälsa utvecklas och bli lika naturligt som arbetet med den fysiska arbetsmiljön.  En stor förhoppning ställs nu till en ny myndighet för arbetsmiljökunskap som inrättas under nästa år.

Läs mer påhttps://arbetet.se/2017/09/08/kommunals-recept-mot-psykisk-ohalsa-battre-resurser/

4 september 2017

Sex friskfaktorer på arbetsplatsen

Rapporten ”Från risk till frisk” har undersökt vad som gör att medarbetare på vissa arbetsplatser i offentlig sektor håller sig friskare jämfört med andra. Det är framför allt sex faktorer som tycks vara avgörande – en av dem är bra kommunikation.

Rapporten är en del i forskningsprojektet Hälsa och Framtid i offentlig sektor som pågått under tre år. Ett projekt som stöds av arbetsmarknadens parter och forskare vid bland annat Karolinska Institutet och Arbetsmiljömedicinska enheten i Uppsala.

De sex friskfaktorerna som presenteras är:

- Närvarande ledarskap.

- Positiv inställning till kompetensutveckling.

- Bra kommunikation – feedback till medarbetarna och forum för alla att göra sin röst hörd.

- Möjlighet att byta arbetsuppgifter.

- Chefen prioriterar arbetsuppgifterna när det är mycket att göra.

- Ett bra systematiskt arbetsmiljöarbete.

Christina Petersson, representant för Offentliganställdas förhandlingsråd, OFR, som stöttat forskningsprojektet tycker dock att resultatet inte blev lika tydligt som i den liknande studie som tidigare genomförts i privat sektor. Det resultatet visade på betydligt större skillnader.

Hon säger till webbplatsen suntarbetsliv.se att det är mycket svårare att arbeta med arbetsmiljöfrågor i offentlig sektor. Bland annat för att verksamheter i landsting och kommuner spänner över så olika områden och att det är otydligare vem som har det slutgiltiga ansvaret: mellanchefer, kommunledning eller politiker.

Läs mer på: https://www.suntarbetsliv.se/forskning/ledarskap-och-organisation/sex-faktorer-som-gor-din-arbetsplats-frisk/

 

28 augusti 2017

Forskare tillbakavisar att antidepressiva inte har effekt

Forskare vid Sahlgrenska akademin punkterar nu den uppmärksammade teorin om att antidepressiva läkemedel inte skulle ha någon egentlig antidepressiv effekt. Förespråkarna för teorin hävdar att det är läkemedlens biverkningar, inte att de utövar en biokemisk antidepressiv verkan, som förstärker en psykologisk placeboeffekt. En bisarr hypotes enligt professor Elias Eriksson.

Att den goda effekten av antidepressiva läkemedel, till exempel SSRI-preparat, inte skulle bero på läkemedlens specifika biokemiska verkan utan på läkemedelsbiverkningar avfärdas helt av Elias Eriksson, professor i farmakologi vid institutionen för neurovetenskap och fysiologi.

De som förespråkar denna teori menar att de förbättringar som upplevs av de som medicinerar beror på en placeboeffekt – det vill säga att de förväntar sig att må bättre. Denna placeboeffekt skulle också ha påverkat resultaten i kliniska studier.

För att undersöka denna teoris hållbarhet har en forskargrupp vid Sahlgrenska akademin analyserat data från tidigare studier som legat till grund för varför man bedömt att de två mest använda SSRI-medlen (paroxetin och citalopram) är mer effektiva än placebo. Frågeställningen som forskarna sökte svar på var om det är biverkningar som gör att de patienter som fått SSRI-preparat i studierna svarat bättre jämfört med dem som endast fått placebo.

Forskargruppen vid Sahlgrenska har låtit analysera totalt 3 344 patienter, varav 2 273 som fick SSRI-preparat och 1 071 som fick placebo. Resultatet visar att de två studerade läkemedlen är klart överlägsna placebo, även bland de SSRI-behandlade patienter som inte upplevde några biverkningar.

Läs mer på: http://sahlgrenska.gu.se/forskning/aktuellt/nyhet//ny-studie-tillbakavisar-att-antidepressiva-lakemedel-inte-fungerar.cid1506583?utm_source

 

22 augusti 2017

För hög arbetsbörda – då kan chefen straffas

De nya reglerna för arbetsgivare som infördes för ett år sedan, vilka bland annat syftar till att motverka sjuklig stress, kan snart få verkliga konsekvenser. Forskare menar att det bara är en tidsfråga innan chefer som inte tar sina medarbetares arbetsbörda på allvar kan fällas.

Stressrelaterad ohälsa har ökat med 70 procent de senaste sex åren. Därför infördes för ett år sedan nya regler som ställer högre krav på arbetsgivarna att arbeta för att motverka stressrelaterade sjukdomar. De som bryter mot reglerna kan bestraffas med vitesförelägganden.

Forskaren Kristina Palm, vid Karolinska Institutet, har nu startat ett forskningsprojekt under namnet ”Vägar till ett hållbart digitalt arbetsliv”, där hon under tre år ska studera konsekvenserna av för hög arbetsbörda. Men hon säger redan nu till Suntarbetsliv.se att det endast är en tidsfråga innan någon fälls för att en medarbetares arbetsbörda är för stor.

I väntan på forskningsresultaten ger Kristina Palm några råd till chefer.

Läs råden på: https://chef.se/forskare-en-tidsfraga-innan-en-chef-falls/

Och här kan du läsa om de nya föreskrifterna: https://chef.se/chef-forklarar-arbetsmiljoverkets-nya-foreskrifter-pa-3-minuter/

15 augusti 2017

Studie visar samband mellan ADHD och långvarig smärta

Det tycks finnas ett samband mellan långvariga smärttillstånd och ADHD. Det visar en studie utförd av forskare vid Uppsala Universitet/Akademiska sjukhuset. Detta är något som forskarna anser att vården borde uppmärksamma mer eftersom det kan ha stor betydelse för patientens upplevelse och hantering av sin smärta.

Långvarig smärta, det vill säga med en duration på minst tre månader, kan idag sägas vara en folksjukdom. I en debattartikel i Läkartidningen skriver de två forskarna Birgitta Nilsson och Magdalena Wlad att det är förvånande att sambandet mellan ADHD och långvarig smärta är så outforskat.

Smärta påverkas av såväl kognitiva som emotionella faktorer och det finns en stark samsjuklighet när det gäller depression och ångest. En fråga som forskarna ställde sig var om detta samband även kunde gälla för neuropsykiatriska funktionsnedsättningar som exempelvis ADHD.

För att finna svar på frågan intervjuades vårdpersonal (psykologer, kuratorer, sjukgymnaster och läkare) om deras erfarenheter kring patienter med långvarig smärta och ADHD, där flertalet av dessa tyckte sig kunna se en samexistens mellan ADHD och långvarig smärta. En av förklaringarna kan bero på förändringar i dopaminsignaleringen, något som tycks föreligga såväl vid ADHD som vid långvariga smärttillstånd.

Många patienter med långvariga smärttillstånd och samtidig ADHD verkar kunna uppnå en positiv effekt på sina smärttillstånd genom centralstimulantia (ADHD-medicinering). De intervjuade ansåg bland annat att det är viktigt med en snabbare utredning och behandling av eventuell samtidig ADHD-problematik och långvarig smärta. De önskade också gemensamma behandlingsrekommendationer för att underlätta samarbetet över specialistgränserna.

Läs hela artikeln här: http://lakartidningen.se/Opinion/Debatt/2017/08/Langvarig-smarta-och-ADHD--otillrackligt-uppmarksammat-samband-/

8 augusti 2017

Narcissisten – en mardröm i arbetslivet

Studier från bland annat APA, American Psychological Association, visar att narcissister i arbetslivet allvarligt kan skada såväl enskilda individer som hela företaget. De skapar kaos omkring sig och förstör organisationen, men det finns sätt att hantera dem på.

Forskningen visar att narcissisten – oavsett om denne är en anställd eller chef – har ett så kallat kontraproduktivt arbetsbeteende som skadar både arbetskamrater och organisation. Än värre blir det om personens självkänsla är hotad. De har svårt att visa empati och deras grandiosa självbild kräver konstant näring i form av beundran och smicker.

Narcissistiska chefer kan nå kortsiktig framgång, men på längre sikt gör de mer skada än nytta. Ledarskapssajten Fullfillmentdaily.com har publicerat åtta förhållningssätt som kan vara till hjälp för den som tvingas hantera en narcissist på jobbet. Ett av dessa tips är att aldrig bli allt för personlig med narcissisten, ett annat är att aldrig öppet kritisera personen ifråga.

Läs mer på: https://chef.se/8-satt-sa-hanterar-du-narcissister-pa-jobbet/

 

1 augusti 2017

Stressjukdomar - det gränslösa arbetslivets baksida

Idag är stressrelaterade sjukdomar den vanligaste orsaken till sjukskrivningar – inte bara i Sverige utan i stora delar av Europa. Frågorna hopar sig – vad är det som hänt med vårt samhälle? Vad kan vi själva, arbetsgivarna, vården och staten göra för att stoppa - helst vända – denna negativa utveckling? Om detta samtalar Sveriges Radios vetenskapsjournalist Johan Bergendorff med inbjudna gäster – däribland socialministern.

Det gränslösa arbetslivet börjar visa upp sitt ”onda” ansikte. Inte bara i Sverige utan i stora delar av Europa. Vilka verktyg finns för att komma till rätta med den negativa utvecklingen, det vill säga att allt fler drabbas av stressrelaterade sjukdomar? Finns det länder som lyckats vända den negativa spiralen? Vem har det yttersta ansvaret?

I ett radioinslag i P1 samtalar Johan Bergendorff om dessa frågor tillsammans med Eva Lind Johansson, som skrivit boken ”Utmattad” som är en novellsamling om stress, Anna Bennich Karlstedt, leg psykolog, Eva Landeståhl, HR-specialist vid Astrazeneca och Annika Strandhäll, socialminister (S).

I Frankrike är det idag förbjudet för företag/organisationers medarbetare att maila på helger och kvällar. I Nederländerna har staten beslutat att det är arbetsgivarna som är skyldiga att betala sjuklön för anställda under minst två år. Detta oavsett om sjukskrivningen beror på jobbet eller inte (att jämföra med svenska arbetsgivares sjuklöneansvar som är två veckor). Om företaget (chefen eller företagsläkaren) inte följer de statliga riktlinjerna kan det drabbas av att betala tre års sjukskrivning eller delar av sjukpensionen för den anställde.

Detta har lett fram till att Nederländerna lyckats minska sjukskrivningar och förtidspensionering med cirka 40 procent – samtidigt som företagen tjänar pengar.  Idag har en nederländsk medarbetare i genomsnitt sju sjukdagar per år – att jämföra med svenskars elva dagar per år.

Enligt socialminister Annika Strandhäll har Sverige inte för avsikt att kopiera eller lagstadga om dessa frågor. Istället väljer man den svenska modellen som bygger på frivillighet och olika stimulansmedel. Bland annat kommer det att komma ett lagförslag som innebär att arbetsgivare ska få tillgång till expertishjälp under en sjukskriven anställds rehabiliteringsperiod.

Lyssna på hela – eller delar av – inslaget här (Samtalet med socialministern kommer i slutet av inslaget): http://sverigesradio.se/sida/avsnitt/927786?programid=2946

 

 



24 juli 2017

Det skandinaviska ledarskapet - fler likheter än olikheter

En nyligen genomförd undersökning bland chefer/ledare i Sverige, Norge och Danmark visar på tydliga gemensamma värderingar, men även på olikheter, när det gäller synen på ledarskap. Medan svenskt ledarskap präglas av coaching, präglas det norska ledarskapet av trivsel/arbetsglädje och det danska av delegering och självständighet.

Organisationen Ledarna har genomfört en undersökning tillsammans med sina systerorganisationer i Norge och Danmark med syfte att hitta det som är typiskt för det skandinaviska ledarskapet, men även vad som är skillnaderna mellan de olika ländernas syn på ledarskap.

Resultatet av undersökningen visar på att det verkligen finns ett skandinaviskt ledarskap med gemensamma värderingar och särdrag – ett ledarskap som utmärker sig med tre centrala egenskaper:

- En hög grad av involvering i beslutsprocessen.

- Ett kort avstånd mellan ledare och medarbetare.

- Frihet under ansvar.

I undersökningen identifierades även tre olika varianter – som kan förknippas med de olika länderna - på framgångsrikt ledarskap. Norge som utmärker sig med det ”Demokratiska ledarskapet”. Danmark som utmärker sig med det ”Målinriktade ledarskapet”. Sverige som utmärker sig med det ”Relationsskapande ledarskapet”.

Det skandinaviska ledarskapet innebär att ländernas organisationer/företag står inför liknande utmaningar. Till exempel att som organisation lyckas vara flexibel och effektiv samtidigt som man ska kunna involvera medarbetarna i en tidskrävande beslutsprocess. Ytterligare utmaningar är avsaknaden av tydliga ramar och struktur, det vill säga ett icke hierarkiskt ledarskap, samt att lyckas skapa en trygg miljö för de medarbetare som upplever stress i samband med större krav på eget ansvar och mer självständighet.

Läs hela rapporten på: https://www.ledarna.se/globalassets/rapporter/skandinaviskt-ledarskap-2017.pdf

17 juli 2017

Psykisk ohälsa: Hårdare lagar krävs för att förhindra sjukskrivningar

Hur kan primärvården arbeta för att minska sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa? Det var en fråga som läkare och politiker debatterade på ett seminarium i Almedalen tidigare i juli. Modernisera arbetsmiljölagstiftningen så att den ställer tuffare krav på arbetsgivarna var ett av förslagen från debattörerna.

Några av förslagen som lyftes fram under debatten var att en ökad satsning på förebyggande vård, men även en bättre samverkan mellan arbetsgivarna och Försäkringskassan, skulle kunna minska sjukrivningarna på grund av psykisk ohälsa.

Dessa förändringar är dock inte tillräckliga, enligt Distriktsläkarföreningens ordförande Marina Tuutma. Hon menar att regeringen måste genomföra flera lagändringar, som till exempel att modernisera arbetsmiljölagstiftningen, så att den ställer skarpare krav på arbetsgivarna att arbeta så att sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa förebyggs.  Dessutom eftersökte Tuutma en lag om att arbetsgivarna ska tillhandahålla företagshälsovård till alla anställda.

Läs artikeln på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/07/06/vill-se-hardare-lagkrav-pa-arbetsgivarna/

10 juli 2017

Stress och utmattning bakom självupplevda minnesbesvär

En avhandling vid Sahlgrenska akademin visar att allt fler söker Minnesmottagningen för självupplevda minnesproblem. De patienter som söker är ofta högutbildade och relativt unga, mellan 50 och 60 år, och utgör idag en tredjedel av dem som kommer till mottagningen. Det är dock långvarig stress och inte begynnande demens som visat sig ligga bakom problemen.

Minnesmottagningen vid Sahlgrenska Universitetssjukhuset är en verksamhet som utreder misstankar om begynnande demens samt bedriver forskning. Marie Eckerström, leg psykolog och disputerad vid institutionen neurovetenskap och fysiologi, har under cirka fyra år följt ett par hundra kvinnor och män som sökt mottagningen för självupplevda kognitiva problem. Problem som trots omfattande utredning inte visat på någon sjukdom.

Eftersom antalet som söker för minnesproblem har ökat har också kunskapen om vilka de är blivit allt viktigare. Marie Eckerström har funnit att det ofta är män och kvinnor med stressproblematik som upplever minnesproblem. Hela sju av tio i gruppen hade upplevt allvarlig stress, utmattningssyndrom eller depressivitet. De hade levt under stress så länge att de till slut uppfattat att de var sjuka. Men enligt Eckerström visade majoriteten av dem inga objektiva tecken på demenssjukdom.

Läs mer på: http://www.forskning.se/2017/07/03/svar-stress-men-sallan-demens-bakom-minnesproblem/?utm_campaign=unspecified&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3

6 juli 2017

Ju mer empati desto mindre stress

Olika studier visar att chefer som kan uttrycka empati för sina medarbetare blir mindre stressade och ökar på så sätt sin motståndskraft mot att utveckla psykisk ohälsa. Receptet för att lyckas med att kunna känna aktiv medkänsla för andra är att börja med att vara snäll med sig själv.

91 procent av de chefer som tillfrågats i en studie om hur de lyckas hantera stress svarar att de gör det genom att uttrycka empati för andra - genom att uttrycka omtanke, försöka förstå andras perspektiv och behov. På så sätt uppnås en kontakt på ett djupare plan och fokuseringen på dem själva släpper.

Förmågan till att kunna känna empati kräver dock att du först är snäll med dig själv, till exempel genom att inte reflexmässigt jobba övertid och att sluta ”slå” på dig själv. När du lyckat känna empati minskar stressen och därmed ökar motståndskraften. Sammantaget ett bra recept för hela organisationen.

Läs artikeln på: https://chef.se/studie-medkansla-dodar-stress-och-utbrandhet/

 

4 juli 2017

Nytt centrum för psykisk ohälsa

För att lyckas möta den psykiska ohälsan i Sverige behövs både mer resurser och kunskap. Därför har Stockholms läns landsting nu planerat att inrätta ett regionalt psykiatricentrum för att öka samordningen mellan psykiatrin och den övriga sjukvården – det vill säga att lyfta betydelsen av evidensbaserade och överenskomna vårdförlopp.

I ett debattinlägg i Dagens Medicin skriver Anna Starbrink (L), hälso- och sjukvårdslandstingsråd och Jessica Ericsson, ordförande i hälso- och psykiatriberedningen, att Stockholm nu utmanar övriga landsting och regioner att göra som dem – att genomföra ett lyft för psykiatrin. Detta så att psykiatrins patienter ska kunna förvänta sig lika god vård som övriga vårdtagare. Såväl när det gäller bemötande, medicinsk kompetens som personal.

Under de senaste tio åren har privata vårdgivare fått delta i utvecklingen av psykiatrin i Stockholm, vilket lett till nya idéer - idéer som också gett mer vård för pengarna. Nu är det snart dags för ytterligare innovationer. Debattörerna hoppas att kunna starta ett Psykiatricentrum redan år 2018 – med målet att få vårdkedjorna att fungera bättre och att styrning, avtal och uppföljning ska ge psykiatrin en starkare ställning gentemot universitetssjukvård och akademi.

Läs hela artikeln på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/06/27/psykiatrin-behover-ett-lyft/ 

2 juli 2017

Oacceptabelt att engagerade medarbetare går sönder på jobbet

Saco har specialgranskat ny statistik från Försäkringskassan som rör ohälsan i landet. I en debattartikel i Aftonbladet uppmanar nu ordförande Göran Arrius till samling för att stoppa den alarmerande utvecklingen av ohälsa bland landets akademiker och därmed sjukskrivningarna.

Akademiker har enligt en nyligen publicerad rapport den i särklass största ökningen av sjukfrånvaro i samhället och hälften av dem är sjukskrivna på grund av psykisk ohälsa – framför allt på grund av stress.

Att alltid vara tillgänglig, att kunna jobba under dygnets alla 24 timmar, samtidigt som man får minskade resurser och ökade krav, har förändrat relationen till arbetet. Och för de högutbildade har gränsen mellan arbetstid och fritid i princip flutit ihop.

Vi pratar om yrkesgrupper som lärare, ekonomer, läkare, socialsekreterare med flera – yrkesgrupper som har höga krav på sig själva, men som till slut går sönder på grund av att arbetssituationen får dem att känna sig otillräckliga.

Det är hög tid att vända utvecklingen enligt debattören. Akademiker är experter på sina yrken varför detaljstyrning och ökad administration leder till stressade medarbetare. Chefernas kunskap om psykisk ohälsa och tidiga signaler på att något inte stämmer måste öka. Varje sjukskrivning är ett misslyckande och eftersom stress är den vanligaste orsaken till långtidssjukskrivning är tidiga insatser oerhört viktiga.

 

Läs hela artikeln på: http://www.aftonbladet.se/a/7rPq8

Här kan du hämta rapporten: http://www.saco.se/globalassets/saco/dokument/rapporter/2017-psykisk-ohalsa-bland-akademiker.pdf

26 juni 2017

För lite - och fel – vård vid psykisk ohälsa

Cirka 100 miljarder kronor om året, så mycket uppskattas psykisk ohälsa kosta samhället. Trots detta är den psykologiska kompetensen inom dagens primärvård fortsatt bristfällig. Något som får till följd att tillfrisknandet och sjukskrivningarna blir längre för dessa patienter. Detta leder i sin tur till att akutsjukvården utnyttjas helt i onödan.

I ett debattinlägg i Svenska Dagbladet skriver flera debattörer att en tredjedel av dem som idag söker en vårdcentral (primärvård) lider av psykisk ohälsa och att primärvården tar miste på majoriteten av dessa diagnoser. En bidragande orsak till detta är att vårdcentralerna saknar ett brett utbud av legitimerade psykoterapeuter.

40 procent av alla sjukskrivningar i dag härleds till psykiatriska diagnoser. Trots detta visar en studie från Stockholms läns landsting (2011) att av alla som sökte en vårdcentral fick bara sju procent en psykiatrisk diagnos. 20 procent fick behandling för psykisk ohälsa, men behandlingen var felaktig. 17 procent fick psykofarmaka och tre procent fick träffa en psykolog, psykoterapeut eller kurator.

Istället för en medicinsk bedömning av en allmänläkare vore det lämpligare att psykologer ansvarar för diagnostik och behandlingsval. För att därefter  - vid behov -konsultera en läkare.

Läs hela artikeln på: https://www.svd.se/manga-med-psykisk-ohalsa-far-inte-ratt-behandling

19 juni 2017

Koppla ner och få effektivare arbetsplatser

Våra hjärnor håller på att koka över av ”multitasking” och att dygnet runt vara kontaktbara. I genomsnitt tittar vi i våra mobiler cirka 150 gånger per dag och vi blir allt mer ineffektiva på jobbet och får allt svårare att fokusera på viktiga arbetsuppgifter, enlig en artikel i tidningen Chef.

Nu börjar till och med mobiloperatörerna att höja en varningsflagga för ett allt för flitigt användande av interaktiva medier. Istället för att utnyttja tekniken för att jobba smartare så blir vi allt mer ineffektiva på jobbet. Att alltid vara kontaktbar skapar stress och gör möten ineffektiva, det vill säga när vi använder tekniken fel.

Detta kan bli affärskritiskt för företag och organisationer i form av ökad psykisk ohälsa, men även när det gäller att attrahera ny arbetskraft. Därför har nu Telenor, tillsammans med hjärnforskaren Katarina Gospic, tagit fram verktyget Workfulness i ett försök att kunna lära chefer hur man genom en smart teknikanvändning kan få en sund och hållbar arbetsmiljö.

Läs mer på: https://chef.se/sponsrat/workfulness-chefens-nya-priofraga-telenor/

12 juni 2017

Hjärnkoll på arbetsmiljön

Den främsta orsaken till att sjukskrivningarna ökar idag är den växande psykiska ohälsan. Diagnoser som utbrändhet och depression kostar samhället miljardbelopp och flera rapporter visar nu på arbetsmiljöns betydelse för vår hälsa, skriver Anki Sandberg, Riksförbundet Hjärnkoll, i ett debattinlägg i tidningen Dagens Medicin.

En ny rapport från Försäkringskassan visar att sjukskrivningarna på grund av psykisk ohälsa är hela 70 procent längre än genomsnittet. Trots detta – och att flera andra rapporter lyfter fram arbetsmiljön som en viktig faktor för att förhindra psykisk ohälsa - ser Riksförbundet Hjärnkoll tydliga tecken på att arbetsgivarna har svårt att tillgodose de nya föreskrifterna kring god psykosocial arbetsmiljö.

Tre av fyra svenskar har erfarenhet av psykisk ohälsa – egen eller anhörigs. Trots detta pratas det sällan om dessa problem – inte heller i arbetslivet. Detta måste förändras. Arbetsgivarna måste ta ansvar för att en god psykosocial arbetsmiljö och dess betydelse för vår hälsa, enligt Riksförbundet Hjärnkoll.

Läs mer på: https://www.dagensmedicin.se/artiklar/2017/05/29/en-sjukskrivning-minskar-inte-stigmatiseringen/

5 juni 2017

Stressrelaterade sjukskrivningar ökar bland kvinnliga läkare

I en artikel i Läkartidningen skriver Sveriges kvinnliga läkares förening att långtidssjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa nu kraftigt ökar bland läkarna - och då framför allt bland unga kvinnliga läkare. Utvecklingen beskrivs som mycket oroande och allvarlig.

I slutet av 90-talet började allt fler få diagnosen utmattningssyndrom och kulmen kom år 2003. Enligt psykiatriprofessor Marie Åsberg är vi nu inne i en ny ”epidemi” när det gäller diagnosen utmattningssyndrom.

När det gäller kvinnliga läkare, och då framför allt de yngre, ökar sjukskrivningarna oroväckande och man misstänker att detta beror på en allt sämre arbetsmiljö. Varför det är just kvinnorna som drabbas hårdast kan bero på ett flertal faktorer.

Enligt Alexander Wilczek, verksamhetschef för den psykiatriska kliniken vid Ersta sjukhus – som sedan år 2013 har bedrivit ett projekt som riktar sig till hälso- och sjukvårdspersonal med utmattningssyndrom – är utvecklingen mycket oroande. Som ett exempel har andelen kvinnliga patienter ökat de senaste tre åren från 20 till 43 procent av det totala antalet patienter vid kliniken.

Läs hela artikeln på: http://lakartidningen.se/Aktuellt/Nyheter/2017/05/Det-ar-oacceptabelt-att-sa-manga-blir-sjuka-pa-jobbet/

 

30 maj 2017

Nytt mål i kommunerna: Tak för antalet medarbetare per chef

Sju av tio chefer i vård- och omsorgssektorn har ansvar för över 30 medarbetare och många av cheferna inom kommunens äldreomsorg har upp till 60 personer att ansvara för. Det visar fackförbundets Visions nyligen genomförda enkätundersökning.

Att minska på antalet medarbetare per chef är den viktigaste frågan för att lyckas förbättra chefernas situation enligt enkäten. Att ansvara för så många medarbetare inverkar menligt på möjligheten för cheferna att kunna genomföra sina åtaganden och kunna skapa god kvalitet, enligt Socialstyrelsen.

Många kommuner har nu börjat anställa fler chefer för att minska belastningen, något som på sikt kan minska ohälsan.

Läs mer på chef.se: https://chef.se/trend-tak-for-antal-medarbetare-per-chef/

25 maj 2017

Ledarskapsforskning visar: Makt ges till den med positiva egenskaper

I 1500-tals författaren Machiavellis bok Fursten lär vi oss att makt och inflytande uppnås via samvetslös råstyrka. Om det finns någon som fortfarande tror att detta är sanningen så ska de ta del av den senaste ledarskapsforskningen. Dagens forskning visar tvärtom att makt är något vi får av andra - genom att förbättra deras liv. Studier visar att mod förvisso är en viktig egenskap, men att generositet och förmåga till konfliktlösning är viktigare när vi väljer ledare.

Dacher Keltner, professor i psykologi vid University of California, Berkeley, USA, har genom åren publicerat mer än 190 vetenskapliga artiklar som handlar om makt och inflytande. I sin senaste bok ”The power paradox: How we gain and lose influence”, presenterar Keltner mycket intressant forskning om den så kallade maktparadoxen, enligt tidskriften chef.

Keltner har i över 70 studier visat att grupper tilldelar makt till de personer som har positiva beteenden och egenskaper. Egenskaper som t ex att lyssna, vara närvarande, utstråla lugn, att tala öppet och visa intresse för sin omgivning.

Men makt kan också korrumpera och göra ledare till mindre empatiska vilket leder till att ledaren blir sämre på att se och ta in andras känsloläge. Hur vi lär oss att hantera maktparadoxen är avgörande för hur framgångsrika vi blir.

Läs mer på: https://chef.se/maktparadoxen-avgor-vem-som-haller-i-langden/










18 maj 2017

Efterlysning: En mottagning för alla som behöver få veta att de är friska

I en krönika i Läkartidningen efterlyser läkaren Nina Cavalli-Björkman en mottagning för alla dem som vårdar sjuka människor – de som varje dag omger sig med människor, unga som gamla, som av olika anledningar får livet omkullkastat på grund av sjukdom.

Att många som arbetar i vården drabbas av det vi ofta, felaktigt, kallar hypokondri är inget konstigt. Det är istället en slags arbetsskada. Symtom som värk, ångest, sömnstörningar och olika ”hjärnspöken” är inte ovanligt bland vårdens personal. Frågan är vart vårdpersonalen ska vända sig när oron för den egna hälsan börjar påverka det psykiska välbefinnandet? Vart ska de vända sig för att få veta att de är friska?

Läs hela krönikan i Läkartidningen: http://www.lakartidningen.se/Aktuellt/Kultur/Kronika/2017/05/Jag-efterlyser-en-mottagning-for-alla-oss-som-ibland-behover-fa-veta-att-vi-ar-friska/

10 maj 2017

Så kan du uppmärksamma tidiga signaler på utmattningssyndrom

För många av oss känns livspusslet allt svårare att lyckas sätta samman – inte minst för kvinnorna. När dygnets timmar inte tycks räcka till blir resultatet ofta att kvinnorna drar ner på sina egna behov, vilket kan leda till nedstämdhet och i förlängningen till kroppslig smärta och/eller utmattningssyndrom.

Ju tidigare vi kan uppmärksamma signaler på utmattningssyndrom desto bättre. Hur kan kan vi känna igen tidiga varningssignaler på vår egen – och andras – begynnande psykiska ohälsa? Om detta samtalar Alexandra Charles, ordförande i 1,6- och 2,6 miljonerklubben och Gunilla Brodda Jansen, docent vid Karolinska Institutet, specialist inom rehabiliteringsmedicin och smärtlindring samt PBMs forsknings-, utvecklings- och medicinskt ansvarige läkare.

Se inslaget här: 

Kvinnor & Hälsa - Alexandras Hörna | Säsong 2 Avsnitt 11






26 april 2017

Studie visar – ökad risk för självmord bland studerande

Ny forskning från Karolinska Institutet visar att risken för att begå självmord är dubbelt så hög bland dem som studerar på högskola/universitet jämfört med dem som är klara med sina studier.

I studien, som publicerats i BMJ open, har forskarna undersökt data bland fem miljoner individer mellan 18 och 39 år som studerat i Sverige någon gång under åren 1993-2011. I studien visade det sig att risken för att begå självmord var dubbelt så stor för studerande jämfört med dem som ej studerade. Risken visade sig vara något större för män jämfört med kvinnor.

Enligt forskarna är det oklart varför det ser ut som det gör. Men resultatet av studien är viktigt för att kunna synliggöra och uppmärksamma gruppen studenter och identifiera vilka som befinner sig i riskzonen för psykisk ohälsa.

 Läs artikeln här: http://bmjopen.bmj.com/content/bmjopen/7/3/e014264.full.pdf



12 april 2017

Posttraumatisk stress kan förebyggas med hjälp av skärmspel

De människor som upplevt trauman där de fruktat för sitt eget eller andras liv kan drabbas av posttraumatisk stress, PTSD. Många får symtom såsom påträngande minnesbilder av det upplevda traumat, så kallade flashbacks. En ny studie visar att dessa symtom kan gå att förebygga.

Idag behandlas de som utvecklat PTSD ofta med kognitiv beteendeterapi. Förebyggande insatser saknas dock. En ny studie visar nu att personer som riskerar att drabbats av PTSD skulle kunna hjälpas av skärmspelet Tetris.

I studien, där 71 patienter som varit med om en motorolycka ingått, fick hälften spela skärmspelet som en del av en beteendepsykologisk intervention under tiden de väntade på akuten. Den andra hälften fick en annan uppgift. Resultatet visade att de som spelat Tetris fick färre flashbacks, symtom som även klingade av snabbare jämfört med kontrollgruppen. Mer forskning på större patientgrupper behövs för att kunna se om t ex även personer som redan drabbats av PTSD kan bli hjälpta av tekniken.

Läs hela artikeln här: http://www.forskning.se/2017/03/29/tetris-kan-forebygga-posttraumatiska-stress-symptom/





13 mars 2017

Grattis Doktor Rozental!

Vi har sedan 2013 haft förmånen att följa Alexander Rozentals arbete som psykolog, först som anställd hos oss och sedan i form av samarbete under hans doktorandstudier. Det är väldigt roligt att kunna konstatera att Alexander numera kan titulera sig Fil. Dr. utöver Leg. Psykolog.

Alexander under disputationen. På bilderna syns också opponenten Adam S. Radomsky PhD, Professor at Concordia University

Självklart är det roligt på ett personligt plan för oss som känner Alexander, men det finns två aspekter på hans forskning som gör den här disputationen extra rolig;

För det första har forskningen bedrivits i kombination med samtidigt kliniskt arbete –det är en oerhörd tillgång när forskning utförs med ett ben i den kliniska vardagen, eftersom det bidrar till att undvika den klyfta som annars lätt uppstår mellan teori och praktik.

Den andra aspekten som är väldigt glädjande i sammanhanget är ämnet för avhandlingen, nämligen biverkningar eller om man så vill ”negativa effekter av internetförmedlad-KBT”. Det är modigt och viktigt att undersöka helheten, även för generellt mycket verksamma behandlingar.

Studierna Alexander genomfört är naturligtvis också högst relevanta för ”vanlig KBT” och påminner oss om att även om KBT är en effektiv behandlingsmetod vid en mängd tillstånd så behöver man som behandlare verkligen veta vad man gör och ständigt utvärdera sitt arbete tillsammans med patienten.

Den som vill ta del av hela avhandlingen finner den här: http://su.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A1045149&dswid=8696

Vill man veta mer om Alexander, så finns information här: http://w3.psychology.su.se/staff/aroze/

Andreas Schill, Leg. Psykolog/Regionchef PBM

10 mars 2017

Chefshandledning i grupp hos PBM i Göteborg

PBM möter en allt större efterfrågan av handledning av chefer i grupp. Därför erbjuder vi nu öppna handledningsgrupper för chefer på olika nivåer.

168366443

Vår erfarenhet är att vara chef och ledare kan upplevas ensamt. Ofta står chefer inför likartade utmaningar, och att utbyta erfarenhet med andra bidrar till en större möjlighet till insikter och problemlösning i den egna organisationen. Andra chefer och kollegor blir här viktiga samtalspartners som inspirerar till att utveckla och förnya sin ledarskapsrepertoar.

Handledningen på PBM i Göteborg är processinriktad, och innebär analys av och reflektion över ledarrollen och dilemman man står i som chef. Dessutom kommer deltagarna att få ta del av teori om ledarskap och grupprocesser, och få möjlighet att lära sig konkreta verktyg kopplade till neuroledarskap, KBT och OBM. Alla PBM:s handledare är leg psykologer med gedigen erfarenhet av chefshandledning och ledarutveckling på olika nivåer i organisationer.

Syftet är att deltagarna genom att både dryfta egna problemställningar och ta del av andras, ökar möjligheten till inlärning och utveckling av det egna ledarskapet.

Målet är att ge inspiration i ledarskapet, att upptäcka fler handlingsalternativ och börja använda nya verktyg i vardagen som ledare.

Anmälan och frågor: infogoteborg@pbm.se
Charlotte Råwall, charlotte.rawall@pbm.se, 0707-67 55 11

Vi erbjuder även företagsanpassad chefshandledning.

PBM Göteborg, Kyrkogatan 44, 411 15 Göteborg, 031-386 69 00

21 december 2016

Employee Branding hetaste trenden

Bara ett fåtal chefer satsar på Employee Branding där friskvård är en av de största parametrarna.
Det skriver företaget Wellness som kartlagt synen på hälsosatsningar på mellanstora eller stora svenska företag.

Företaget Wellness har gjort en undersökning bland 200 chefer och beslutsfattare under november 2016. Av resultaten framgår att majoriteten ser friskvård som ett verktyg för sänkt sjukfrånvaro och att ökat välmående stärks genom företagets hälsosatsningar.
Men bara hälften av arbetsgivarna är medvetna om att aktivitet för att främja psykisk hälsa räknas som avdragsgilla friskvårdsaktiviteter, och mental träning prioriteras fortfarande lågt på arbetsplatser.

En av de hetaste trenderna just nu är Employee Branding där friskvård är en av de viktigaste parametrarna - ändå angav bara 2 % (4 personer) att hälsosatsningar var viktiga för varumärket.

Läs mer hos Wellness

21 december 2016

Nytt verktyg visar cost-benefit för arbetsmiljösatsningar

Kompetenscentret för företagshälsa presenterar inom kort ett kostnadsfritt analysverktyg som gör det lättare att räkna ut vad psykisk ohälsa på arbetsplatsen kostar, och vilka insatser som behövs. Verktyget bygger på forskning om arbetsmiljö och ekonomi.

Genom verktyget kan chefer och HR-personal få ett ekonomiskt beslutsunderlag som visar vilka åtgärder som är mest lönsamma. Ofta blir det tydligt att insatserna inte är en kostnad för arbetsgivaren, utan en investering.

Analysverktyget kommer inom kort att kunna laddas ner utan kostnad på webbplatsen för Kompetenscentret för företagshälsa.

Läs mer i Tidningen Arbetsliv


8 december 2016

Nya riktlinjer för depressionsbehandling

Idag presenterades Socialstyrelsens nya nationella riktlinjer för vård vid depression och ångestsyndrom.
Förutom behandling med KBT och antidepressiva läkemedel lyfts magnetstimulering av hjärnan fram som alternativ vid svårare depressioner.

Olika former av KBT, kognitiv beteendeterapi, har en framträdande plats i de nya riktlinjerna. I årets upplaga finns även mindfulnessbaserad kognitiv terapi med som en rekommendation, bland annat när det gäller att förebygga återfall.

Liksom tidigare rekommenderas i många fall behandling med antidepressiva läkemedel.
Behandling med benzodiazepiner föreslås däremot inte, ej heller ljusterapi.

Läs mer hos Socialstyrelsen

7 december 2016

Det hållbara ledarskapet

För några år sedan ställde ett av mina barn följande fråga till sin förskolelärare: ”Det däj junda du haj på tjöjan, äj det pungkuloj?” Ganska överrumplad svarade hon: ”Nej… det är det verkligen inte! Men, vet du vad pungkulor är för något?” Mitt barn, sonen till en psykolog alltså, svarade: ”Japp! Det haj vi hemma i gjanen!”

Och snart är det ju jul, då vi i det här landet brukar ta in ett träd från skogen, göda det med sockerdricka och därefter hänga kulor i det. Det blir äntligen tid för fest och umgänge! Något som har varit festligt under vanliga vardagar under året som gått, är Arbetsmiljöverkets nya föreskrifter om Social och Organisatorisk arbetsmiljö, AFS 2015:4. Eller tillhör du dem, som liksom jag själv, inte går igång på paragrafer? Som kanske till och med har tänkt ”Är det ännu mer man ska ha koll på och sätta sig in i nu? Räckte det inte som det var!?”. Om så är fallet, hyser jag den största förståelse. Som psykolog är inte föreskrifter från Arbetsmiljöverket något jag spontant väljer att fylla på mitt energiglas med. Och där kunde ju blogginlägget ha slutat. Men istället är det nu det börjar! För förskrifterna, som först tedde sig så torra och fyrkantiga, har för mig nämligen visat sig vara på gränsen till fantastiska! Jo, det är sant.

Vi lever i en tid då väldigt många sjukskriver sig för stressrelaterade besvär. Det är väldigt tråkigt och sorgligt för dem som själva drabbas och också för familjer, arbetskamrater och hela företag och organisationer. Förlusterna finns både på det personliga planet och på det ekonomiska. En sjukskrivning på 6 månader kostar ett företag ungefär 100 000 kr, då utan att räkna med utebliven arbetsintäkt. Dessutom ligger just nu ett förslag från regeringen ute som handlar om att arbetsgivare efter 90 dagars sjukskrivning framöver ska stå för 25 procent av ersättningen, vilket innebär en ännu högre kostnad. Av både personliga och ekonomiska skäl behöver vi alltså göra allt vi kan för att skapa hållbara arbetsmiljöer. Om hur vi kan göra detta genom sociala och organisatoriska åtgärder, handlar AFS 2015:4. Faktum är att föreskrifterna inte bara sätter ljuset på hur vi kan skapa hållbara arbetsplatser där medarbetare mår bra, utan på hur man åstadkommer en arbetsmiljö som främjar engagemang, innovation och produktivitet!

6 § i föreskrifterna lyder: ”Arbetsgivaren ska se till att chefer och arbetsledare har nedanstående kunskaper: 1. Hur man förebygger och hanterar ohälsosam arbetsbelastning. 2. Hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. Arbetsgivaren ska se till att det finns förutsättningar att omsätta dessa kunskaper i praktiken. ”. Detta är grunden för det hållbara ledarskapet. Det bästa verktyget för att skapa denna hållbarhet är ledaren själv. Vi kan inte överskatta ledarens betydelse för hur medarbetare hanterar hög arbetsbelastning, därför att om ledaren själv väljer ett hållbart arbetssätt, skapas incitament för medarbetaren att också göra det.

”Barn gör inte som vi säger, de gör som vi gör”. Samma förhållanden råder på arbetsplatsen – medarbetaren påverkas betydligt mer av chefens beteende än vad hen uttrycker i ord. En chef som på personalmötet betonat hur viktigt det är att återhämta sig under veckosluten, och sedan ägnar lördagsförmiddagen åt att skicka mail till sina medarbetare, har som i en megafon utropat budskapet: ”Om ni verkligen är engagerade så förväntas ni arbeta på er lediga tid!”. En chef som verbalt uttrycker hur viktig dialogen medarbetaren är men själv alltid är uppbokad på möten och inte aktivt avsätter tid för sådana samtal, signalerar motsatsen.

Det hållbara ledarskapet ställer krav på ledaren. Hen behöver ha kunskaper om sin egen påverkan, och också om hur man kan förebygga och hantera hög arbetsbelastning. Men nu kommer något jätteviktigt: för att kunna leva upp till kraven som AFS 2015:4 ställer, behöver ledaren själv ha förutsättningarna, tiden och orken att omsätta föreskrifterna i praktiken. Ledaren behöver alltså utöva det hållbara ledarskapet för egen del. Att själv prioritera återhämtning, ge sig tid för reflektion och långsiktigt arbete, att själv vara transparant med hur man förhåller sig till hög arbetsbelastning på ett hållbart sätt – och när man inte lyckas, är beteenden som påverkar medarbetare i rätt riktning.

”Men det är omöjligt!” invänder kanske någon. ”Jag hann ju inte med innan, hur ska jag hinna detta också?”. Svaret på den frågan är att det tyvärr inte går att hinna detta också. Ett hållbart ledarskap kan vi inte lägga till, ovanpå, utan vi behöver förändra vårt förhållningssätt och våra prioriteringar i grunden. För det första behöver vi vara medvetna om att antalet vi leder påverkar i vilken grad man kan utöva hållbart ledarskap. En studie visar att ”friska” företag har i genomsnitt 16 anställda/chef. Ett rimligt antal anställda att leda är ett exempel på en organisatorisk grundförutsättning som behöver finnas för att kunna utöva det hållbara ledarskapet. För det andra behöver vi ha klart för oss vilka värderingar och mål vi har, och veta vilka beteenden som leder oss i den riktning vi valt, och sedan agera utefter detta. För att leda hållbart kan man sedan ställa sig frågor som ”Vad ska jag som chef göra för egen del för att hålla på lång sikt? Vilka är mina nyckelbeteenden?”. ”Vad behöver mina medarbetare just nu för att kunna nå våra mål med bibehållen hållbarhet?”. Detta kräver avsatt tid för långsiktigt arbete, liksom närhet och dialog med medarbetaren. Men – och nu kommer nog det viktigaste av allt: dessa åtgärder kommer att leda till ökat engagemang och ökad produktivitet! 

Ett hållbart ledarskap är ingen snabblösning, det är en långsiktig process. Men det kommer att bära frukt som består, och därmed ”kulor” som rullar in, så att säga. Kanske fler och mer kreativa julgranskulor att hänga upp?

Jag önskar er alla en riktigt god jul och ett hållbart 2017!

Charlotte Råwall

Leg psykolog, organisationskonsult

christmas-1709184_1920

3 december 2016

Brist på beröring ökar stress och smärta

Beröring kan minska stress och smärta, och brist på beröring kan ha den omvända effekten.
Forskarna tror också att det finns ett samband mellan behovet av social kontakt och av fysisk beröring.

De som är mer sociala kan ha ett extra stort behov av fysisk närhet. Har man ett stort behov av beröring är det smärtsamt att inte få det, och det kan leda till nedstämdhet och depression.

Många studier har visat att beröringsmassage kan dämpa smärta. Härnäst vill forskarna undersöka om det också gäller vid social smärta. Att bli utfryst och ignorerad aktiverar nämligen samma områden i hjärnan som vid fysisk smärta.

Läs mer i DNs Insidan


16 november 2016

Allt fler stressrelaterade sjukskrivningar

Från 28 000 till 70 000. På sex år har antalet sjukskrivna på grund av stress mer än dubblerats, rapporterar tidningen Kommunalarbetaren. Värst är läget i västra Götaland.

Alingsås är den kommun i landet som drabbats hårdast. Där är närmare 300 av de drygt 23 000 arbetsföra invånarna sjukskrivna med stress som grund, skriver tidningen som genomfört en granskning av hur stressrelaterade sjukskrivningar ökat mellan 2009 till 2015.

Kommunalarbetaren har listat vilka kommuner som har flest fall av stressrelaterade sjukskrivningar och vilka av fackförbundets yrkesgrupper som drabbats hårdast.
Tidningen presenterar också några patientfall bland sina artiklar om stressens Sverige.

Om flera personer blir sjukskrivna på en arbetsplats har arbetsgivaren en skyldighet att undersöka om det beror på arbetsmiljön. Men även om sjukdomen har privata orsaker ska arbetsbelastningen anpassas till den anställdes arbetsförmåga, konstaterar Arbetsmiljöverket i en av Kommunalarbetarens artiklar.

Läs mer i Kommunalarbetaren


14 november 2016

Läkares utbrändhet - effektiva insatser

Mer än hälften av alla amerikanska läkare har symtom på utbrändhetsproblematik, vilket rubriceras som en "epidemisk nivå". Forskare vid Mayo Clinic har sammanställt forskning om detta, och identifierat vilka behandlingar och åtgärder som verkligen verkar vara effektiva och göra skillnad för läkare i riskzonen.

Metaanalysen inkluderade studier av sammanlagt mer än 3 600 läkare. Forskarna jämförde här effektiviteten i de insatser som använts vid olika utbrändhetsproblem. Slutsatsen blev att såväl individuella behandlingar som strukturella förändringar av organisation och arbetsvillkor kan leda till kliniskt relevanta förbättringar.

Effektiva individ-orienterade strategier var bland annat träning i mindfulness, stresshantering och samtal i mindre grupper. På organisationsnivå verkade kortare arbetstid och förändrad arbetsorganisation fungera bra.

Den vetenskapliga sammanställningen publicerades nyligen i The Lancet.

9 oktober 2016

Vänlighet ledstjärna i framgångsrika team

Vänlighet och psykologisk trygghet är det vinnande konceptet för att skapa ett framgångsrikt team.
Det konstaterar forskare på Google som sammanställt studier kring varför vissa grupper lyckas bättre än andra.

Något förvånande var att graden av framgång inte tycktes vara beroende av vilka personer som ingick i gruppen. Vad som däremot visade sig spela en avgörande roll var de normer och outtalade regler som styrde hur gruppen fungerade.

De team som lyckades bäst med sina målsättningar var sådana där alla respekterade varandras åsikter och känslor, och lät alla i gruppen komma till tals i lika stor utsträckning. Dessa team kännetecknades alltså av ett vänligt arbetsklimat där medlemmarna kunde våga ta risker, dela med sig av idéer eller ställa frågor utan att vara rädda för att bli hånade eller ifrågasatta.
Psykologisk trygghet är en framgångsfaktor som kan förstärkas på flera sätt.

Läs mer om det så kallade Aristotelesprojektet hos Adecco





2 oktober 2016

KBT via nätet kan hjälpa vid prokrastinering

Prokrastinering, tendensen att skjuta upp, kan få negativa konsekvenser både för hälsa och prestation. En svensk forskargrupp har undersökt vad ett internetbaserat KBT-program har för effekt på de här personernas välbefinnande.

150 personer med prokrastineringsproblematik lottades till antingen internetbaserad självhjälpsbehandling eller handledd gruppterapi. Terapitiden var 8 veckor.

Vid uppföljning efter avslutat program samt efter ett år undersöktes förändringar i benägenhet att skjuta upp saker, livskvalitet, depression och ångest. Båda grupperna hade förbättrades i ungefär lika hög grad, även vid långtidsuppföljning.

Resultaten visar att även KBT via nätet kan vara en användbar terapi för människor som har stora problem med prokrastinering.

Läs mer om studien.


27 september 2016

Aktivitetsbaserade kontor blir vanligare

Försäkringskassan, en myndighet med stor erfarenhet av andras sjukskrivningar och stress på jobbet, har valt en aktivitetsbaserad lösning för sitt kontor i Stockholm.

Allt fler kontor blir aktivitetsbaserade, vilket innebär att de anställda arbetar i olika zoner som anpassas efter arbetsuppgiften. Försäkringskassan är en myndighet som valt den lösningen.
Konceptet är inte detsamma som för öppna kontorslandskap. På den aktivitetsbaserade arbetsplatsen finns tysta zoner, gemensamma ytor, projektytor, konferensrum. Kaffeautomaterna är strategiskt placerade för att underlätta möten.

Men oavsett om man arbetar i kontorslandskap, aktivitetsbaserat eller i egna rum är det viktigt att skilja på sina aktiviteter. Vi behöver till exempel fokustid, lektid, relationstid, avslappningstid och sovtid. Därtill utrymme för inre reflektion och fysisk aktivitet. (Källa: Studien "The healthy mind platter" av doktor Dan Siegel, Mindsight institute)

Läs mer i DN  

14 september 2016

Allt fler får bettskena

Tandläkare skriver allt oftare ut bettskenor. Stress anses vara en av orsakerna till ökningen.

Bettskenorna ska motverka tandgnissling och smärtor i mun och ansikte. Sedan 2009 har förskrivningen ökat med 27 procent, allra mest bland unga kvinnor samt bland män mellan 70 och 79 år.

Hos vissa patienter är stressen en trolig orsak till att käkarna pressas ihop nattetid och ger spänningar och smärtor. Tandläkarna kallar dem ”stress- och presspatienter”. Antingen är det flickor i tredje ring på gymnasiet eller så är det vuxna mitt i karriären, säger övertandläkare Anna Appelgren som intervjuas av SVT Nyheter.

Läs mer hos SVT



2 september 2016

Ledarutveckling i praktiken

Arkitekterna Krook & Tjäder är ett av de företag som valt att anlita PBM för sin ledarskapsutveckling och företagets VD Mats Bergstrand samt HR ansvariga Pernilla Obert Nielsen berättar i en intervju om på vilket sätt detta har varit gynnsamt i deras organisation.

Arkitekterna Krook & Tjäder är en mycket framgångsrik arkitektbyrå som under 10 år vuxit från att ha varit ett litet ägarstyrt företag till att vara över 150 medarbetare med kontor i 7 städer (Stockholm, Göteborg, Malmö, Halmstad, Östersund, Uppsalaoch Borås). Med denna expansion har ett ökat behov av struktur uppstått. Initieringen av ett större ledarskapsutvecklingsprogram har därför varit ett strategiskt grepp som också syftar till att gynna spridningen av tydliga företagsvärderingar inom organisationen samt att gynna arbetsglädje för de anställda.

Mats och Pernilla berättar, att vid valet av utförare till detta uppdrag stod PBM ut.

-Vi valde, bland de som inkommit med offert, en samarbetspartner som arbetar på ett liknande sätt som vi jobbar med våra kunder dvs. med anpassning till vad kunden har för behov och önskemål och vad som är viktigt för dem. Och samtidigt är det viktigt att utföraren också kan bidra med nya perspektiv, baserat på den specialistkunskap som finns.

Det var tydligt i upplägget vi fick av PBM att det inte gavs ett ”färdigt paket”, utan det fanns ett intresse av att få information om företaget och våra värderingar säger Pernilla.

Mats och Pernilla är båda överens om att det innebär att PBM, redan innan offert skrivits, lyhört har fångat upp önskemål, specifika målsättningar i företaget, företagets värdegrund och också kopplat det till relevant forskning.

Det skräddarsydda programmet baserades på inlärningspsykologi (Organizational Behavior Management), situationsanpassat ledarskap och evidensbaserade modeller för grupputveckling (Integrated Model of Group Development). Konkret har det hållits personliga intervjuer före start, workshops med fokus på utvecklandet av de individuella ledarna som en grund för fortsatta workshops i att leda medarbetare. Därtill har uppföljande intervjuer gjorts.

Hur har då interventionerna, rent konkret, påverkat i företaget?

Det har ännu inte gått så lång tid sedan själva programmet genomfördes men Pernilla berättar att hon märker av en ökad lustfylldhet att arbeta med ledarskapsfrågor.

- Jag kan se, som en tidig effekt, att den löpande dialogen bland våra ledare ökat. Liksom dialogen mellan olika grupper, och våra ledare har berättat att de värdesätter det mycket. 

Och programmet har också lett fram till fortsatt ledarskapsutveckling, Pernilla berättar vidare:

- Vi har redan idag strategiska fokusområden bl.a. gällande ledarskapet, men programmet har hjälpt oss att ytterligare specificera och tydliggöra vad vi behöver jobba vidare med. Vi kommer skapa ett ledarforum där vi en gång per termin fortsätter att prata om de viktiga frågorna. Med hjälp av de metoder vi fått av PBM, metoder som senaste forskningen säger fungerar, kan vi praktiskt arbeta kring ”hur gör vi nu varje dag för att på bästa sätt utveckla våra medarbetare. ”

Mats säger att han kan se ytterligare två konkreta effekter.

- Vi är ett företag som är ISO-certifierat, och med den nu gällande isostandarden som har fokus på ledarskapet, gör insatsen att vi på ett bra sätt kan bemöta dessa krav. Och på liknande sätt även riktlinjerna i den nya AFS:en. Därtill har det gett verktyg att inom företaget kunna arbeta kompetensutvecklande, vilket ju ytterst även kan vara gynnsamt i samband med nyrekryteringar.

De positiva effekterna av ledarskapsutvecklingsprogramet har alltså redan kunnat skönjas, och faktiskt också på ett sätt som går i linje med företagets värderingar. Pernilla flikar in att själva handlingen att initiera en ledarskapsutvecklingsinsats går i linje med minst två av företagets viktiga värderingar omtanke och prestigelöshet.

- Det som PBM tar fasta på, utifrån forskning, är ju det utvecklande ledarskapet, viket går i linje med att vi vill ha ledare som får dig som anställd att växa. En utbildning med detta fokus motverkar ju då stelbenta hierarkier eller glastak, vilket visar på prestiglöshet.

Mats summerar:

-Att vi valt att satsa på att ha utbildningen, och aktivt arbetar med att utveckla ledarskapet, visar att dessa frågor är viktiga för oss. Och genom att ta till sig rön och arbeta utifrån metoder som ger en större arbetsglädje och utveckling för den anställda, visas omtanke.


Cecilia Hulthe
Leg psykolog
PBM

1 september 2016

Sittande arbete sliter minst på knä och höft

Arbetsmiljön har betydelse för artros i knä och höft. Det konstaterar SBU, Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, i en ny rapport.

Personer som arbetar i knästående eller stående löper större risk för artrosbesvär i knä än andra. Fysiskt ansträngande arbeten innebär ökad risk för artrosbesvär i såväl knä som höft.

Alla de arbetsställningar som undersökts i översiktens olika studier ledde till förhöjd risk för artros i knä och/eller höft – utom sittande.

Läs mer: Arbetsmiljöns betydelse för artrosbesvär




1 september 2016

25 timmars arbetsvecka toppar hjärnan

Kortare arbetsveckor optimerar hjärnan.
Och heltidsarbete fem dagar i veckan är i allmänhet negativt för vår kognitiva funktion - åtminstone efter 40 års ålder.
Det visar australienska studieresultat som presenterades under sommaren.

Gör inte ett IQ-test efter en full arbetsvecka om du är 40 år eller äldre. Eller om du inte jobbat alls under en tid. Både för mycket och för lite arbete kan nämligen innebära kognitiv försämring, visar studien.

Forskarna lät testa kognitiva funktioner hos 6000 personer över 40 års ålder, och jämförde sedan hur resultaten stämde överens med deras veckoarbetstid.
Deltidsarbete motsvarande 22-30 timmar i veckan gav försökspersonerna bäst chans till goda resultat i de läs-, mönster- och minnestester som användes.

Studien hittar du här: Use too much and lose it? The effect of working hours on cognitive ability.



25 augusti 2016

Mass-SMS kan förbättra livsstil

Sms med tips och påminnelser om att komma ihåg att träna, äta mindre fett, mer frukt och grönt har testats i Indien - med en miljon mottagare.

Metoden visar på ett effektivt och enkelt sätt att påverka människors levnadsvanor. I detta fall låg fokus på att minska risken för diabetes.
Efter avslutat försök hade ungefär 40 procent fler personer förbättrat sin livsstil åt det hälsosamma hållet jämfört med en kontrollgrupp. Mottagarna hade då fått två sms i veckan under sex månaders tid. 

Läs mer hos Eurekalert

21 juni 2016

Närvarande chefer ger friskare medarbetare

Egentligen vet vi ju det allihopa. Vi har alla ett grundläggande behov av att bli sedda och bekräftade av andra. Den regeln gäller även på jobbet. Vi behöver känna oss trygga och vi behöver veta att gör rätt saker på jobbet, att vi bidrar. Ibland behöver vi också att någon påpekar när vi svävar iväg…

I dagens slimmade samhälle där chefer förväntas öka storleken på medarbetargrupper och kraven på egna operativa uppgifter kan ligga som en snara runt halsen är just närvaro och tid för ledarskap något som ofta får stryka på foten.

Professor Eva Vingård har tillsammans med sin kollega Magnus Svartengren lett ett stort forskningsprojekt som handlar om att identifiera friskfaktorer inom kommuner och landsting. Forskningsprojektet ”Hälsa och framtid i kommuner och landsting” 1) handlar ytterst om hur vi organisatoriskt kan bygga friska organisationer där människor kan prestera och ha hälsan kvar. Där finns flera viktiga faktorer att beakta och jag har valt att fokusera på ledarskap.

I kommuner och landsting med lägst sjukfrånvaro finns skillnader mellan hur man arbetar med uppföljning och kontroll. Detta handlar bland annat om hur cheferna följs upp, dvs. hur vi kontrollerar att våra ledare agerar som förväntat. Det handlar också om hur högre chefer får feedback från de lägre cheferna.

I de friskare kommunerna och landstingen följs både cheferna och medarbetare i högre grad upp och utvärderas på sitt arbete.

I de friskare kommunerna och landstingen så sker uppföljning i högre grad genom direktkontakt. Chefen finns där. Man pratar med och är närvarande för sina medarbetare. Man har möten för uppföljning och/eller man är närvarande direkt i verksamheten. Chefer som finns geografiskt längre ifrån sina medarbetare tar sig tid att ta sig ut till verksamheten eller anstränger sig för att finnas tillgängliga på telefon eller e-post.

Professor Judith Komaki 3) har också studerat framgångsrika ledarbeteenden. Vad gör de egentligen? De chefer som får sina arbetsgrupper att både prestera och blomstra och också medarbetare som har hälsan på lång sikt?

Överst på listan över framgångsrika chefsbeteenden enligt Komaki står monitorering. Monitorering handlar om aktiv närvaro och intresse för hur medarbetaren löst sina arbetsuppgifter. Att ta sig tid för att ställa frågor och diskutera resultaten. Det handlar inte i första hand om att berätta för medarbetaren om hur jag som chef tycker att uppgiften skall lösas utan istället om ett äkta och uppriktigt intresse för hur medarbetaren löst sin uppgift. En dialog kring arbetsuppgiften helt enkelt.

Jaha, kanske ni tänker nu; skulle det krävas fleråriga forskningsstudier för att ta reda på det här? Ja, jag tror att de här studierna är viktiga för oss som befinner oss i arbetslivet eftersom betydelsen av ett närvarande ledarskap inte alltid syns direkt i lönsamheten för en verksamhet. Och ett närvarande ledarskap tar tid att utföra.

Nästa gång ledningen kommer med ett krav att vi ska öka medarbetargrupperna eller öka den egna operativa tiden så skulle den belastade mellanchefen kunna säga;

”Ja, fast vi vet ju från forskning att jag behöver ha tid att vara i dialog med mina medarbetare. Jag behöver ha tid för att diskutera måluppfyllelse och tid för att följa upp resultat tillsammans. I vardagen. Det räcker inte med en gång om året. Missar vi det kommer sjukskrivningarna som ett brev på posten. Det blir dyrt för oss. Därför föreslår jag att vi ser till att behålla strukturen som den är så att jag har tid för att utöva mitt ledarskap. ”

Ett annat viktigt fynd är att i friskare organisationer finns fungerande system och strategier för feedback. Kritik uppmuntras och accepteras och det finns kanaler där den kan lämnas. Organisationen präglas av ett öppet klimat där man uppmuntrar personalen att vara delaktig, att både föra fram goda idéer och komma med kritik.1,2)

Att det finns forum för kommunikation bidrar till vad forskarna kallar ”Relational Justice” dvs. huruvida medarbetarna uppfattar organisationen som rättvis och välvillig, och om organisationen bryr sig om sina medarbetare. Relational Justice är också kopplat till en friskare organisation.4)

I friskare organisationer får medarbetarna också stöd i att prioritera sina arbetsuppgifter och man uppmärksammar om personal ställer alltför höga krav på sig själva. Cheferna försöker också i högre grad vara förebilder genom att gå hem i tid själva.

Att lämna till en stressad, utarbetad medarbetare att själv lösa sin prioritering är som att säga till sin femåring ”idag får du gå hem från dagis själv för mamma hinner inte hämta dig”. Det är helt enkelt inte schysst. Kapaciteten att prioritera sitter i våra exekutiva funktioner och den tappar vi när stressnivåerna varit alltför höga under för lång tid. Att ge medarbetarna stöd i prioritering om jag som medarbetare har tappat den förmågan är att ta ansvar och inte att ta över.

Dock räcker det såklart inte med intresserad, engagerad chef för att skapa friska, produktiva arbetsplatser. Vi behöver också veta vad vi ska göra på jobbet, vi behöver ha tydliga mål som vi är delaktiga i att forma och vi behöver veta vem som gör vad. Bland annat. Men det får bli ett annat blogginlägg.

Maria Andersson Baeza, leg. psykolog, organisationskonsult PBM i Göteborg

maria.andersson@pbm.se 073 – 677 50 20



1.Hälsa & Framtid i kommuner och landsting 2013:1 http://dok.slso.sll.se/CAMM/Rapportserien/2013/CAMM2013_1.pdf

2.Hälsa & Framtid – ett forskningsprojekt om långtidsfriska företag delstudie 2; Tydliga strategier och delaktiga medarbetare i friska företag, 2008. https://www.researchgate.net/publication/237673542_Tydliga_strategier_och_delaktiga_medarbetare_i_friska_foretag

3.Komaki Judith, L; Leadership from an operant perspective, Psychology Press, 1998

4.Elovainio M, Kivimäki M, Vathera J, organizational justice; evidence of a new psychosocial predictor of helath. Am J Public Helath 2002; 92 (1); 105-8


19 juni 2016

Dålig luft ökar risk för psykisk ohälsa

Luftföroreningar, främst bilavgaser, kan öka psykisk ohälsa hos barn och ungdomar, visar en ny svensk studie.

Barn och unga löper högre risk att behöva läkemedel för psykiatriska diagnoser om de bor i områden med höga koncentrationer av luftföroreningar och avgaser.
Det visar en studie som nyligen presenterades vid Umeå universitet.

Risken att medicinera mot psykisk ohälsa ökade med ökad halt av kvävedioxid i luften. Resultaten stod sig även när man kontrollerat för socioekonomiska och demografiska faktorer.

Hela befolkningen under 18 år i Stockholms, Västra Götalands, Skåne och Västerbottens län ingick i studien.

Läs mer hos Umeå universitet eller BMJ open online




29 april 2016

”Dust if you must…

..but wouldn’t it be better to paint a picture or write a letter? Bake a cake or plant a seed? Ponder the difference between want and need..”

bake

I sin dikt försöker Rose Milligan poängtera vikten av stanna upp kring sin måsten och borden och att istället göra mer av sådant man tycker om. Dust if you must. Hon uppmuntrar oss att blicka ut och ägna tid åt det som verkligen är viktigt och vad som ger oss livsglädje och energi. Sådana saker, såsom att baka en kaka eller kanske träffa en vän kan låta banalt, speciellt när mörka tankar, ångest eller problem dyker upp i livet. Om svårigheter hopar sig, stressen och kraven blir för höga eller du får ett smärtsamt besked så kan kroppen och sinnet börja säga åt en att dra sig undan, bli passiv, eller bita ihop/köra på ändå - och sluta göra de där små eller större sakerna som gör att du mår bra i längden. Det är inte konstigt, det är mänskligt och naturligt, speciellt om något i ens livsomständigheter ändras på ett sätt som är svårt att anpassa sig till.

Men, i de svåra omständigheterna är det där banala faktiskt inte längre så banalt. Tvärtom. Utan roliga banaliteter kan nämligen en negativ spiral kicka igång och ta överhanden: ju mindre du gör av det du tycker om och i längden får energi av, desto mindre energi och ork får du. Ju mindre energi och ork du får, desto mer negativitet, passivitet eller stress får du. Depressivitet eller utmattning kan i värsta fall knacka på dörren.

Så låt oss ta det Rose Milligan skriver om på allvar och börja bryta krav, måsten eller passivitet med energigivande, meningsfulla aktiviteter. I terapi är det faktiskt ett sätt att behandla depression och kallas beteendeaktivering - aktivera beteenden du gjorde när livet var lindrigare, enklare, mer balanserat, givet och vitalt - aktivera beteenden du mår bra av i längden. Det kan även vara relevant att prata om de där banala aktiviteterna vid stressproblematik - att få fatt i aktiviteter som ger återhämtning och därmed håller stressen i schack.

Så om du sitter där själv i dust och obalans – här kommer ett gäng tips för att bryta negativa cirklar och komma igång med positiva spiraler istället.

•Se över dina veckor. Vad gör du för något i din vardag och hur får det dig att må? Registera det du gör och markera vilka som är plus-och minus aktiviteter. Är de i balans?

•Försök börja skilja på tanke och beteende – du känner dig deppig och stannar kvar hemma i soffan. Dina negativa tankar kan spinna på och påverka hur du beter dig, men här är det kanske dags att låta tankarna vara tankar och börja agera ändå. Svårt som tusan – men testa?

•Se över vad som är energistärkande, relevanta aktiviteter för dig. Vad gör du idag som du mår bra av, som du vill göra mer av? Eller: i vilka stunder, i vilka möten och med vilka människor upplever du livsglädje, sinnesro eller passion? Visualisera upp, känn in och planera in det!

•Det som är passivitet eller negativt för vissa personer är stärkande för andra. Vissa ökar stress genom att spela wordfeud, andra får en vilopaus eller känner bemästring. Vissa drar sig undan för att slippa obehag eller smärtsamma känslor, medan andra drar sig undan för att få ro. Vissa arbetar mer än heltid för att de upplever glädje av ett sammanhang och sina arbetsuppgifter, andra arbetar mer än heltid för att de inte står ut med sig själva om det inte presterar. Osv. Det är alltså helt essentiellt att se över varför du gör det du gör – det avgör om du mår bra av att göra aktiviteten i längden. Och du får undvika obehag, du får vara en prestationsknarkare och du får vilja slippa ta i svåra relationsproblem – se bara efter hur du mår av det på lång sikt och om du skulle må bättre av att i större utsträckning styras av lust, vilja och värderingar.

•Kanske dags för en extrem antikrav-kampanj? Se en dålig serie fast att det är strålande sol. Det kan vara den viktigaste ”beteendeaktiveringen” för vissa.

•Vissa saker är generellt sett väldigt bra aktivering/återhämtning. Såsom träning, goda relationer, vara fin mot andra och rutiner. Om du skulle få svårt att komma på aktiviteter i sig.

•Börja med något litet, enkelt. Rada upp alla vänner du tycker om och ring den som du känner dig mest trygg med. Gör det och bara det ett tag framöver. Rada upp alla uppgifter du borde ta itu med och ta den som känns lättast eller roligast. Gå ut å gå i 10 minuter om du på sikt vill träna i en timme. Va rimlig och vänlig mer dig och låt dig själv besmästra!

•Kom ihåg att ”vara där” i dina aktiviteter lite mer fullt ut. Kan du involvera fler sinnen? Så du inte bakar den där kakan utan att känna in doften, hur redskapen känns eller hur musiken låter i bakgrunden. Kanske dansa en sväng while you do it?

•Känsloavstängd? Är allt en grå massa? Har du ingen kontakt med sorg, smärta, kärlek eller glädje? Ett sätt att kicka igång systemet är faktiskt att tillåta sina känslor få mer kraft och plats i kroppen. Ett tips är t.ex att skriva ett brev till en viktig person i livet som du uppskattar eller saknar (personen behöver inte läsa brevet, det är mer för din skull). Låt det komma, flöda, vara fritt. Känslor kan ha god återhämtande-eller antidepressiv inverkan.

•Självkritisk? Känns allt du gör misslyckat? Kanske blir du även självkritisk nu när du upptäcker att du är självkritisk? Kanske du någonstans djupt där inne inte tycker att du förtjänar att må bättre? Self-compassion life style-appen kanske kan vara ett första steg att väcka det där systemet i dig som vill må bra och vill göra saker den tycker om.

Kanske upplever du att det är svårt att motivera sig till att bryta dina mönster genom att göra mer saker som du tycker om. Då föreslår jag att du först tittar på ditt eget ”dust” i livet och om (vad) det kostar dig att styras alltför mycket av det. Kanske är inte kostnaden så stor. Kanske är det så att du har en god balans. Kanske är det bästa för dig att sänka förväntningarna på livet och låta dust och negativitet ha sin rimliga plats. Kör på, gör och njut!

Eller så är det så att kostnaderna är för stora. Du har glömt bort vad/vilka som är viktiga och att göra sånt som egentligen betyder något. Jag avslutar i så fall lite ljuvligt klyschigt (klyschor är beteendeaktivering för mig) med Rose Milligans avslutningsfras:

”Dust if you must, but bear in mind, old age will come and it is not kind. And when you go – and go you must – you yourself will make more dust”.


Matilda Berg 

PTP-psykolog

1 april 2016

Vad kännetecknar en god organisatorisk och social arbetsmiljö?

Den 31:a mars börjar nya föreskrifter för organisatorisk och social arbetsmiljö gälla. Inför detta har Försäkringskassan gått ut med att med att man ska intensifiera arbetet med att anmäla arbetsplatser med höga sjukfrånvaronivåer.

kaffelitenBakgrunden är enligt Erna Zelmin-Ekenhem, generaldirektör för Arbetsmiljöverket, att anmälda arbetssjukdomar på grund av den organisatoriska arbetsmiljön ökat med 70 procent under fyra år. I enlighet med forskning inom området framhåller Zelmin-Ekenhem att en god organisatorisk och social arbetsmiljö inte bara motverkar ohälsa, utan även utmärker framgångsrika och kreativa företag. Det kan med andra ord löna sig att titta på vad som kännetecknar en god organisatorisk och social arbetsmiljö.


I de allmänna råd som medföljer föreskrifterna (och som till skillnad från föreskrifter inte är bindande) kan man hitta viktig information. Exempelvis nämns här rekommendationer om att stärka och förbättra kommunikation, lärande, ledarskap, samarbete, inflytande och delaktighet. Vidare nämns vad jag skulle kalla ett stödjande ledarskap, t ex att uppmärksamma möjligheterna till återhämtning och att möjliggöra en dialog mellan chefer och medarbetare så att tidiga tecken på ohälsosam arbetsbelastning kan uppmärksammas och obalanser rättas till.

Dessa råd ligger i linje med den så kallade krav-kontrollmodellen som tagits fram av forskarna Karasek och Theorell. Utifrån denna modell (och forskning inom området) kan negativa effekter orsakade av stress mildras om möjligheten till medbestämmande finns. Eller på ren svenska så verkar vi må bra om vi får chansen att delta i beslut som gäller vårt arbete. I en stor holländsk studie understryks vikten av detta. Där framhävs att inte bara kontroll utan även socialt stöd från chefer mildrar de negativa effekterna av (för) höga krav.

Såhär långt komna frågar man sig alltså vad som kännetecknar ett stödjande ledarskap. Vi har varit inne lite grann på det när vi gick igenom rekommendationerna från Arbetsmiljöverket. I två svenska studier finner vi intressanta och fördjupande svar om vad som reducerar stress hos medarbetare och chefer. Ett hälsofrämjande och för medarbetare stressreducerande ledarskap fanns vara att förse medarbetare med förutsättningar att utföra sitt arbete på ett självständigt sätt, att uppmuntra medarbetare att delta i utvecklingen av arbetsplatsen, att ge stöd, att inspirera medarbetare, att visa integritet (rättvisa) och att integrera team-medlemmar så att de ska kunna arbeta väl tillsammans.


Att inspirera medarbetare anknyter intressant nog till vad som reducerar chefers stress. Företag med låg sjukfrånvaro verkar stötta sina ledare mer direkt i det vardagliga arbetet med feedback, uppmuntran och stödjande normer och värderingar. Positiva ledarbeteenden är enligt samma studie att understödja en utveckling av medarbetares kunskaper och färdigheter samt att vara tydlig med krav samtidigt som man ger feedback, uppmuntran och stöd. Feedback och uppmuntran verkar med andra ord vara viktigt både för chefers och medarbetares stress och hälsa. Tyvärr verkar svenska chefers kunskaper om hur man ger feedback av god kvalitet vara bristfälliga. Enligt den stora europeiska medarbetarundersökningen uppger 50 % av de svenska medarbetarna att de sällan får feedback och 54 % saknar konkreta exempel i den feedback de får. I en studie som nu genomförs vid Linköpings universitet tittar vi på hur svenska chefers feedbackfärdigheter uppfattas av chefer och medarbetare. Preliminärt visar dessa resultat på intressanta skillnader som vi får återkomma till efter en mer noggrann analys.

Sammanfattningsvis så verkar vissa former av organisatorisk och social arbetsmiljö vara förenade med inte bara förbättrad hälsa och reducerad stress hos både medarbetare och chefer, de verkar även utmärka framgångsrika och kreativa företag. Viktigt verkar utifrån forskning inom området vara möjligheter till lärande och utveckling, återhämtning, återkoppling och uppmuntran, ett stödjande ledarskap samt att medarbetare erbjuds möjlighet till inflytande och delaktighet. Förhoppningsvis kommer nya föreskrifter och ökad kunskap bidra till att fler företag och organisationer satsar mer på att förbättra den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.

Jesper Dagöö

Psykolog, organisationskonsult


11 mars 2016

När du misslyckas med det nya året

Drygt två månader har passerat sen det nya året slog in. Hur går det med alla nyårslöften? Och framförallt – hur går det med dem som du misslyckats med?

Jag vet inte vad du bestämt dig för. Ny kropp, ny relation, ny personlighet eller ”jag-gör-vad-som-helst-utom-det-du-gör-just-nu”-löfte. Förändringsmöjligheterna är oräkneliga och för många ihopkopplade med orimliga förväntningar. Och när vi inte når dem åker piskan och självkritiken fram. Halelulja, ju mer jag kritiserar mig själv för det jag inte klarade desto större chans är det att jag tar tag i det jag lovat och faktiskt gör det.

Eller?

Det är inte meningen att raljera; löften och behov av förändring ska tas på allvar. Men i en tid av förändringshets, med sig själv som ständigt fixarprojekt, behöver vi också öka vår varsamhet om oss själva. Jag önskar att vi kunde föra in lite mer av en trend som tar plats i terapivärlden, även till våra löften om att förändras: nämligen ett compassion-fokus.

Och vad menar man med det?

Compassion kan lite slarvigt översättas till självmedkänsla eller självomsorg, och handlar om en förmågan att ta hand om sig själv och andra. Det är ett slags trygghetssystem som via bla kärlekshormonet oxytocin ger en fysisk upplevelse av värme, omtanke och vänlighet. Du vet när det känns sådär riktigt ljuvligt med någon, någon som du älskar och värnar om och som älskar och värnar om dig. Där. Där har du det: compassion. Vilket är en typiskt bra sak att kunna stimulera och öka tillgången till, inte bara när det går bra i livet, utan kanske extra mycket när vi har det svårt och vi brister.

Så från en ljuv, självomhändertagande plats vill jag få in detta inslag i era förändringslöften med tre punkter:

• Ångest är en viktig prestation-och motivationsfaktor. Glädje och omsorg är en mer hållbar. När förändring behövs kan det ofta komma från en sträng plats, där den du är nu eller det utgångsläget du har inte är ok utan MÅSTE ändras NU. Piska och självkritik är en lurig motivationsfaktor som kan hämma snarare än främja förändring. I stunden känns självkritik ofta konstruktivt och aktiverande, men över tid kan det kan bli handlingsförlamande och ditt måendet sämre. Du reducerar kanske din ångest i stunden, men får snabbt leta upp nya brister hos dig själv att åtgärda. Börja göra saker du mår bra av istället. En bra compassion-fråga kan vara: vad behöver jag?

• Compassion är inte vad du gör utan mer hur du gör det, alltså vad syftet är med dina förändringslöften. Löptränar du för att du är värdelös om du inte gör det kan träningen lämna bitterljuv-eftersmak, jämfört med om du springer för att du vill ta hand om dig. Du behöver kanske alltså inte bara öka aktiviteter du behöver för att må bra, utan mer se över från vilken plats du agerar överlag.

• Börja boosta upp och träna ditt compassionsystem.
Steg 1 är att börja uppmärksamma dina självkritiska tankar. När dyker de upp? Hur låter dem? Hur känns det i kroppen? Försök få fatt i din inre självkritiker och observera den lite på distans.
Steg 2 är att öka självomsorgen, visualisera och känn in de där kroppsliga känningarna när du känner värme och omtanke och börja rikta den mot dig själv.

Steg 3 är att föra in det när du brister. Tänk tex på en svår situation, när du misslyckats eller varit ditt sämsta jag. Om din vän gjort likadant – vad hade du sagt eller gjort? Om du sen tänker på dig själv i samma situation, vad hade du sagt eller gjort till dig själv då? Finns det en skillnad? Om, vilka hinder/rädslor dyker upp som gör att du behandlar dig själv och andra så olika? Vad tror du skulle hända om du började behandla dig själv mer som du behandlade din nära vän?

På bland annat www.self-compassion.org så finns det fler övningar, såsom att skriva compassionbrev eller att rikta varm kommunikation och förståelse till sin inre självkritiker. Du kan också söka på Paul Gilbert för mer information på temat.

Jag brukar jämföra compassionträning med hur man i konståkning börjar med att lära sig ramla, så man inte ska bli rädd för det utan istället kunna ägna energin åt att våga testa sina gränser och utvecklas. Lite så kan man kanske se på sin egen självutveckling. Först måste man lära sig att misslyckas (ramla) utan att det gör så ont. Så man inte gör allt för att slippa det och bli förbannad på sig själv när det händer.

OBS. Compassion kan lätt bli flummigt, klyschigt och till ett krampaktigt försök till positivt tänkande. Men det handlar mer om att bli medveten om sin stränghet och börja ifrågasätta om den verkligen är hjälpsam för dig i längden och hur den får dig att må. Det handlar om att ta sig själv på allvar och fråga sig vad man behöver i svåra stunder när våra brister och misslyckande dyker upp.

Men okej. För dig som sett över din intention kring förändring och med varm varsamhet vill ta dig an olika löften kommer här ett par tips som ökar sannolikheten att nå dem:

• Specificera ditt mål. Annars vet du aldrig när du är klar och du skapar ett evigt misslyckande. Om en vän skulle se det hela utifrån, när skulle den se att du nått ditt mål? Konkreta och observerbara mål är en typiskt bra grej.

• Få fatt i vad vill du gå mot snarare än vad vill du ta bort. Lägg till något du behöver mer av och se om dina ovanor faller bort. T.ex kanske du behöver lägga till mer lek med barnen, meditation eller träning snarare än att sluta hålla på med mobilen, sluta stressa och sluta äta skräpmat.

• Gör upp delsteg. Bryt ditt undvikande med något pyttelitet. Vi fastnar lätt i vida ambitioner vilket kan hindra vem som helst att börja agera. Målet blir för långt bort, stort och omständigt. Om du i längden vill springa en mil, börja med att ta en promenad i tio minuter.

• Ta det där lilla delmålet och repetera det kontinuerligt. Schemalägg gärna en stund varje dag och bryt inte kedjan.

• Se över kommande hinder. Vad är dina svagheter och var brukar gå snett? Det kommer troligtvis hända igen. Utöver medkänsla när det händer kan det vara bra att lägga lite tankeverksamhet kring hur de kan undvikas eller överkommas.

• Om det går bra längs vägen, hur tänkte du uppmärksamma det så du också ger dig själv lite hjälp att känna bemästring under tiden?

Så. Lycka till med dina misslyckanden. Hoppas du är som extra varm mot dig själv när 2016 löper vidare. När det brister önskar jag att du kan stanna upp, konstatera vad som hänt och med varm, öm hand fråga vad behöver jag just nu?

Matilda Berg

PTP-psykolog

19 februari 2016

Rotera mera - variera arbetet

En strävan mot mer växlande arbetsuppgifter kan exempelvis betyda att dataarbetare och kontorsanställda börjar städa sina egna kontor. Sådana avbrott kan bli ett av flera sätt att förebygga fysiska belastningsskador, menar forskarna bakom en ny rapport.

Vi blir alltmer specialiserade, och dagens arbetsliv gynnar knappast fysisk variation av arbetsuppgifter. Lean production och outsourcing är trender med en baksida som kan ge belastningsbesvär och sjukdagar. Lösningen kan ligga i en medveten strävan mot mer växlande arbetsuppgifter.
Det menar Svend Erik Mathiassen, professor vid högskolan i Gävle, som på uppdrag av Arbetsmiljöverket gjort en sammanställning av det internationella forskningsläget på området fysisk variation i arbetet tillsammans med forskarkollegan Charlotte Lewis.

I en intervju med tidningen Arbetsliv har Mathiassen tagit sina tankar ett steg längre - att blanda olika yrken mer än idag ”Halva veckan jobbar man i vården, andra halva veckan framför en dator på ett callcenter”.
Endast cirka hälften av sysselsatta i Sverige tycker att de har ett omväxlande arbete, enligt Arbetsmiljöverkets tidigare rapporter.

Läs hela rapporten Fysisk variation och belastningsbesvär i arbetet.


1 februari 2016

Bokrecension: ADHD-hjälpen - För ett liv i balans

Ungefär tre procent av den vuxna befolkningen i Sverige har diagnos ADHD, vilket innebär att nittiosju procent inte har det. Katarina A. Sörngårds bok ”ADHD-hjälpen”- För ett liv i balans är enligt författarinnan själv först och främst skriven för de tre procent som har diagnos ADHD. Efter att ha läst boken är jag dock övertygad om att en stor del av övriga nittiosju procent också kan ha mycket glädje och nytta av denna bok.

adhd

Vi får i början av boken stifta bekantskap med fem personer, alla med diagnosen ADHD, och genom boken får vi sedan följa dessa personer i deras förändringsarbete mot ett liv i balans, som äger rum på olika plan i livet, både arbete och fritid.

Boken är efter den inledande presentationen indelad i två delar, där del 1 har rubriken: ”Lär känna din ADHD” och här beskriver Sörngård kärnfullt och pedagogiskt kärnproblemen vid ADHD. Med hjälp målande beskrivningar och användandet av citat som är vanliga att personer med ADHD ofta får höra tex ”Du lyssnar ju inte på vad jag säger!” ”Du får ju aldrig någonting gjort!” skapas en tydlig bild kring ADHD-problematik på bara några få sidor. Sörngård beskriver vidare hur en ADHD-utredning går till, vad samhället kan erbjuda och vilken behandling som finns för personer med ADHD.

ADHD, eller uppmärksamhets- och hyperaktivitetsstörning som är det svenska namnet på diagnosen, är en så kallad utvecklingsrelaterad störning vilket innebär att hjärnans utveckling har tagit en annan riktning än vad som är vanligast hos personer. För att få diagnos: ADHD behöver du uppfylla de kriterier som finns uppsatta för diagnosen i de diagnossystem som kallas ICD och DSM. Dessa system uppdateras kontinuerligt i takt med att nya forskningsrön tillkommer. (Idag används vanligen ICD-10 och DSM-IV eller DSM 5, som nyligen lanserats). För att få en ADHD-diagnos måste det också uteslutas att symtomen på ADHD inte beror på något annat, till exempel ett trauma eller långvarig stress. Detta är viktigt för att kunna erbjuda personer rätt sorts behandling.

Även om inte just du som läser detta uppfyller kriterierna för en ADHD-diagnos så kan det hända att du ändå känner igen dig i de svårigheter som de personer som har ADHD upplever. Det kan vara så att du bara har en av dessa svårigheter, eller att du har allihopa, men inte i tillräckligt stor utsträckning för att få en diagnos, dock kan det vara i tillräckligt stor utsträckning för att de skall ställa till det för dig i din vardag. Enligt mig så är Katarina A. Sörngårds bok en ypperlig självhjälpsbok för alla som vill förändras och skapa ett liv i mer balans, med eller utan en klinisk diagnos.

Förändringsarbete, exempelvis mot ett liv i balans, bör alltid börja med att fundera kring i vilken riktning du vill gå, vilka värderingar du har och vilka konkreta delmål det skall finnas längs vägen. Sörngård avslutar del 1 av boken med att noggrant gå igenom strategier och redskap kring hantering av mål, motivation, förändringsarbete, självförtroende och självkänsla. Enligt Sörngård är självkänsla och självförtroende en konsekvens av att leva i enlighet med sina mål och värderingar.

Del 2 har rubriken: ”Lär dig hantera din ADHD med effektiva strategier.” Strategierna som beskrivs i boken är kopplade till specifika svårigheter som är vanliga vid ADHD. Svårigheterna som beskrivs är: Att planera, att organisera, att lära sig bromsa, att reglera känslor, att förbättra sin uppmärksamhet och avslutningsvis kommunikation och konflikthantering. Vilka är då strategierna och varifrån kommer de? Sörngård utgår ifrån den psykologiska behandling som har starkast vetenskapligt stöd vid behandling av ADHD, KBT( kognitiv beteendeterapi) och hon beskriver interventioner som är vanliga i många, för att inte säga i princip alla KBT-behandlingar, som exempelvis Kedjeanalyser, olika känsloreglerings- och andningsövningar (andas i fyrkant), kognitiv omstrukturering, övningar som syftar till att stanna i en känsla (SOAS- stanna upp, observera, acceptera, släpp) och effektiv problemlösning. Sörngård går även igenom grunden för KBT och redogör för kopplingen mellan tankar, känslor och beteenden. Vad som, i mitt tycke, skiljer Sörngårds bok från många andra böcker om KBT är att hon tydligt kopplar interventionerna till specifika problem och till personer som vi lärt känna i början och genom boken, vilket gör att interventionen blir levande och enkla att förstå och ta till sig.

Det är nog ovanstående del, del två, som jag tänker kan tilltala flest läsare, även om även del 1 med fördel kan läsas av fler än bara personer med ADHD och deras närmast anhöriga, jag tänker då på chefer och medarbetare exempelvis. På ett personligt plan gav kapitlet ”att organisera” mig goda tips och idéer. Därtill har jag fått med mig värdefulla kunskaper kring ADHD som jag har haft stor nytta av i mitt arbete som psykolog, inte minst de många fina formuleringar, liknelser och förklaringar som Sörngård bjuder på.

I slutet av boken finns även övningsformulär som är till en hjälp i förändringsarbetet. Formulären kan även skrivas ut på bokens hemsida www.nok.se/adhdhjalpen

Boken avslutas sedan med två kompletterande kapitel som vänder sig direkt till anhöriga.

Jag kan varmt rekommendera boken till de tre procent med diagnos ADHD, men även till anhöriga, kollegor, lärare, psykologer (och övriga professionella som arbetar med personer med diagnos ADHD) samt till dig som önskar få lite mer balans i ditt liv, utan att uppfylla kriterierna för en klinisk diagnos. Kort sagt till en stor del av tre plus nittiosju procent.

Ingrid Josefsson
Leg.Psykolog

20 januari 2016

Självmedkänsla mot stress

En ökad ”självmedkänsla” kan vara ett sätt att hantera stress och höga prestationskrav i arbetslivet. Flera forskningsprojekt studerar just nu hur träning av självmedkänsla kan vara till hjälp på såväl individ- som organisationsnivå.

Den som är alltför självkritisk blir ofta självfixerad och kan behöva träna compassion och självmedkänsla.
Christina Andersson, psykolog vid Karolinska institutet, är ansvarig för ett forskningsprogram som till våren ska utröna huruvida compassionträning kan användas i arbetslivet, för att förhindra stressproblematik och sjukskrivning.
I jämförelse med mindfulness inriktar sig compassionguidade övningar på att aktivera kroppens trygghetssystem. Man aktiverar också positiva känslor i hjärnan, vilket är ett komplement till mindfulness som mer handlar om att uppmärksamma och vara närvarande i nuet, säger hon till tidningen Arbetsliv.
Tidningen har den senaste veckan publicerat en rad artiklar i en serie om självmedkänsla.


Läs mer hos Arbetsliv

13 november 2015

Tips om studie: Feedbackstudien

PBM strävar att ligga i framkant när det gäller vetenskaplighet och evidens och vill idag därför tipsa om en studie som genomförs vid Linköpings universitet som handlar om feedback från chefer. En chans att bidra till vetenskapen och kanske utveckla sin egen feedbackförmåga. Du kan läsa mer här nedan eller gå direkt till: www.iterapi.se/feedback


Hur uppfattas den feedback chefer ger?
Linköpings universitet söker nu både chefer och medarbetare i företag och organisationer som vill delta i Feedbackstudien, en internetbaserad studie där deltagarna får skatta hur feedback från chefer uppfattas av både chefer själva och av medarbetarna som får feedbacken. Man söker nu både personer som i sina arbeten får feedback från chefer och som själva i sin roll som chefer ger feedback. Chefer på alla nivåer är välkomna att delta i studien.


Feedbackstudien är anpassad för bärbara och stationära datorer (det är med andra ord ej lämpligt att ta del av materialet via mobil eller surfplatta). Det tar cirka tjugo till tjugofem minuter att fylla i det internetförmedlade materialet i studien. Mer information om studien finns på projektets hemsida:

www.iterapi.se/feedback

Feedbackstudien

3 november 2015

PBM fortsätter växa

Vi expanderar och har nu öppnat en till filial i Stockholm!

kungsträdgården

Våra kunder fortsätter att visa ett stort förtroende för oss, det tycker vi är jätteroligt. För att tillmötesgå den ökade tillströmningen så har vi öppnat en till filial i Stockholm sedan november 2015. Närmare bestämt på Västra Trädgårdsgatan 6A vid Kungsträdgården. PBM Executive vänder sig till försäkringsbolagsklienter, företagskunder och privatpersoner. Här erbjuder vi främst chefscoaching, organisationsutveckling, ledarskapsfrågor, KBT behandling men även vår nyhet: parterapi. Med hög tillgänglighet och professionell service hoppas vi att ni kommer att trivas hos oss.

Varmt välkomna till PBM Executive!

Västra Trädgårdsgatan 6A
Telefon: 08-40887900
Fax: 08 40887849
Mejl: infosthlmexecutive@pbm.se


Kommunikationer: T-bana till Kungsträdgården eller Centralen eller buss till Hamngatan


27 oktober 2015

Solen - en bra lärare i psykologi

Solen och vinden bråkade om vem av dem som var starkast. De såg en människa nere på marken och bestämde sig för att mäta sina krafter. Den som först kunde få människan att ta av sig sina kläder skulle utses till vinnare. Vinden började. Den pressade med all sin kraft för att blåsa kläderna från människans kropp. Men, människan drog kläderna hårdare kring kroppen och blev irriterad på vinden, som till slut blev trött och gav upp. Solen tog över och började skina. Det blev varmare och varmare. Människan började svettas och tog av sig plagg efter plagg, helt frivilligt, tills alla kläder tagits av kroppen.

the-sun-470317_640

Den här fabeln, flera tusen år gammal, säger någonting viktigt om människors beteende. Det är sällan framgångsrikt att försöka pressa fram beteendeförändring. Det är mer effektivt att skapa en situation där människan beter sig på ett sätt hon själv vill. 


Det är värt att ha i åtanke nu när världen står inför en lång rad utmaningar, ekologiska, sociala och ekonomiska, där beteendeförändring står i fokus. 


Klimatfrågan är ständigt aktuell. EU har som mål att våra koldioxidutsläpp inom kort ska vara 80% jämfört med 1990 års nivå och i USA har Barack Obama kommit med nya strikta riktlinjer för landets koldioxidutsläpp. För att detta ska lyckas behövs beteendeförändring idag. 


Sociala utmaningar syns i och med ökad polarisering. Man kan bo vägg i vägg med en annan person, dela trappuppgång och soprum, utan att veta minsta lilla om den. För att minska polariseringen människor emellan, behövs en beteendeförändring idag. 


Turbulens på världens börser gör att frågan om ständig tillväxt åter är aktuell. Ekonomisk tillväxt är inget vi kan ta för givet. Det får påverkan på våra framtida liv som pensionärer. Men, för att lyckas förstå sig själv i en avlägsen framtid behöver informationen kommuniceras på ett begripligt vis. För att spara inför framtiden, behövs en beteendeförändring idag. 


Så hur kan vi möta dessa utmaningar? Teknik och innovation, tillsammans med välutvecklade strategier är en del i det hela. Men för att nå hela vägen behöver vi, liksom solen, skapa situationer där människor beter sig på ett sätt som både de själva vill och som som är gynnsamt från ett högre perspektiv.


Genom att väva samman tre fält, beteendevetenskap, design och kommunikation, har vi beteendedesign. Med smart design av situationer kan människors beteende påverkas. Vi kan alltså designa situationer där beteenden påverkas i en viss riktning, utan att för den skull ta bort den fria viljan.


Vi kan lösa ekologiska utmaningar med beteendedesign. Från socialpsykologisk forskning kommer ett exempel. Ett hotell ville att gästerna skulle återanvända sina handdukar. Tillsammans med forskare testade man därför skyltar med olika budskap. Tror du att det var budskapet ”Spara på miljön. Återanvänd dina handdukar” som var det mest effektiva? Nej, det bidrog bara till att 37% av gästerna återanvände sina handdukar. Det var i stället budskapet att ”De flesta av gästerna i det här rummet återanvänder sina handdukar” som var mest effektivt. Nästan 50% av hotellgästerna som fick se detta återanvände sina handdukar. Inte så konstigt om man tänker på att människor är starkt påverkade av sociala normer. 


Vi kan lösa sociala utmaningar med beteendedesign. En byggherre i Stockholm håller på att bygga ungdoms- och studentbostäder. Vad som gör projektet extra intressant är att man tar hjälp av beteendedesign för att uppmuntra till möten grannar emellan. Sociala normer, som hotellet i exemplet här ovanför, tillsammans med andra psykologiska principer, kommer att användas. På så vis görs det mer sannolikt att människor samtalar, lär känna människor de aldrig skulle träffat annars, och att polariseringen människor emellan minskar. De första boende flyttar in i April 2016 och det ska bli mycket intressant att se resultaten.


Vi kan lösa ekonomiska utmaningar med beteendedesign. Förra året kom rapporten ”Pensionsinformation på psykologernas vis” ut som förklarade varför pensionsinformation är svårbegriplig. En lång rad psykologiska mekanismer har helt missats då man kommunicerar pensionsinformation. Läs rapporten för att se exempel på hur beteendedesign kan hjälpa människor att förstå sin pension bättre och förändra sina beteenden idag.
Beteendedesign är ett angreppssätt för att förändra beteenden som är både kostnadseffektivt, hållbart och evidensbaserat. Ingen tvingas till något, men det är lätt att göra rätt. På så vis kan vi nå hela vägen för att lösa de utmaningar vi står inför. Såväl ekologiska, sociala som ekonomiska.

Jonas Hjalmar Blom, psykolog, konsult 



Referenser:


European Commission Climate Action: 2050 Low-carbon economy URL: http://ec.europa.eu/clima/policies/strategies/2050/index_en.htm (hämtad 2015-09-02)


Goldstein, N. J., Cialdini, R. B., & Griskevicius, V. (2008). A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental Conservation in Hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472–482. http://doi.org/10.1086/586910

Min Pension & Svensk Försäkring. Pensionsinformation på psykologernas vis. URL: goo.gl/fIjm1H

14 oktober 2015

Jobbet innebär psykiskt obehag för 350 000

Närmare 8 procent av den arbetande delen av befolkningen i Sverige upplever ett psykiskt obehag av att gå till jobbet, flera gånger i veckan. Det innebär att uppskattningsvis 350 000 personer upplever ett sådant obehag av sitt arbete.

Det framgår av siffror som presenterats i Jobbhälsobarometern från branschorganisationen Sveriges Företagshälsor.

Merparten av de personer som uppgav att de återkommande känner stort obehag av att gå till jobbet trodde att deras framtida hälsa skulle bli ett problem om de fortsatte sin anställning på samma arbetsplats.

Trenden med allt färre helårsfriska (ingen sjukdag de senaste 12 månaderna) fortsätter också i vissa grupper.
Den äldre delen av arbetskraften har fortfarande generellt betydligt färre sjukdagar: Bland personer över 55 år angav 37 procent att de varit helårsfriska, mot 43 procent föregående år. I åldersgruppen 41-54 år låg andelen helårsfriska på 34 procent och i gruppen 31-40 år på 27 procent.

Jobbhälsobarometern bygger på svar från drygt 10 000 anställda och görs årligen sedan 2007.

Läs mer hos Sveriges Företagshälsor

9 oktober 2015

Förmiddagspausen är viktig

Kaffepaus, en kort promenad eller småprat med en kollega. Vilka pauser ger mest energi, koncentration och motivation?

Forskare vid Baylor University i Texas har undersökt när det är bäst att ta en paus i jobbet - och vad vi bör ägna tiden åt. Närmare 100 kontorsanställda följdes under en veckas tid för att studera effekten av de pauser de tog under arbetsdagen.

Forskarna kunde konstatera att bästa tiden på dagen för en paus verkar vara någon gång mitt på förmiddagen. Eftermiddagspauser hade mindre effekt – därmed inte sagt att de inte behövs.

Det verkar dock spela mindre roll om man ägnar pausen åt något som är arbetsrelaterat eller något helt annat – så länge det är något som man själv tycker är trevligt.

Läs mer om studien här

1 oktober 2015

Offentligas företagshälsa verkar sällan förebyggande

Företagshälsovården används sällan preventivt i den offentliga sektorn, visar en ny forskningsstudie från Svenska Miljöinstitutet.

Företagshälsovården i kommuner och landsting används i första hand för rehabilitering av redan sjukskrivna personer, för individuella hälsokontroller och för vissa hälsofrämjande insatser. Mycket sällan anlitas företagshälsan för att bistå med expertråd i förebyggande arbetsmiljöarbete.
I lagen framhålls företagshälsovården som en expertresurs att anlita och få stöd av i det förebyggande arbetsmiljöarbetet.
- Att forma goda arbeten kan kräva expertstöd, och här borde företagshälsan i större utsträckning ha möjlighet att bidra, säger Lisa Schmidt, arbetsmiljöforskare på IVL.
Undersökningen omfattar sju kommuner och fyra landsting samt deras företagshälsor.

Läs mer om studien hos IVL Svenska Miljöinstitutet


22 september 2015

Sömnappen

Idag gästbloggar den personliga tränaren och hälsoskribenten Sofia Sjöström om Sömnappen på PBM Flow. Inlägget har också publicerats på Sofias blogg som finns på Metro Mode.

LITENPTigräsetsomserutattsovaellernåt

Som jag berättade tidigare är jag ambassadör för MindApps som bland annat gör Mindfulness appen som jag skrev om på min blogg ptfia.metromode.se Jag är så glad över att få jobba med det här företaget som verkligen vill göra gott för folkhälsan.

Eftersom de nyligen har lanserat ”Sömnappen – För Bättre Sömn” vill jag prata om sömnen.

Jag tillhör de som somnar relativt enkelt och sover till klockan ringer utan att vakna. Min sambo är tvärtemot och vaknar ofta flera gånger under natten, har svårt att somna om och han minns knappt senaste han sov en hel natt och vaknade utvilad.

Att allt fler sover sämre och att sömnen påverkar vår hälsa är ett faktum som vi blir allt mer medvetna om. Det finns mängder med knep att ta till för att förbättra sin sömn och det är här Sömnappen kommer in.

Har man svårt att sova och tröttnat på knep som ”ha svalt i sovrummet” så rekommenderar jag er verkligen att ge den här appen en chans.

Den är så mycket mer än att logga in sömn, det handlar om helheten.

- Sömnappen är ett KBT-baserat verktyg för personer med sömnproblem.

- Guidade övningar och statistik kommer att hjälpa dig att förbättra din sömn.

- Utvecklad genom ett samarbete med PBM Sweden, experter i beteendepsykologi.

Sömnappen 1

När vi ändå pratar sömn vill jag lägga med en rekommendation från dem när du har svårt att somna:

- Ligg inte kvar i sängen om du inte kan somna. Om sömnen inte infinner sig på ca 30 minuter är det bättre att gå upp och göra en lugn aktivitet, t ex läsa en bok eller lyssna på stillsam musik, tills du blir sömnig igen (tills ögonlocken känns tunga). Ligg inte kvar i sängen och grubbla eller stressa upp dig om du inte kan sova.

Anledningen till att vi inte bör ligga kvar i sängen är att vi riskerar att associera själva sängen till stress, oro och vakenhet snarare än sömn vilket kan komma att påverka hur vår kropp reagerar då vi lägger oss i sängen i framtiden.

Ni hittar Sömnappen i appstore och liknande där den heter ”Sömnappen – För Bättre Sömn”.




Sofia Sjöström

(Presenteras i samarbete med MindApps)

4 september 2015

En app för bättre sömn

Efter appen om mindfulness kommer nu en som ska hjälpa oss sova bättre. Sömnappen har tagits fram med hjälp av PBMs experter.

I somras smyglanserades "Sömnappen - För bättre sömn.” Den har utvecklats i samarbete med två sömnexperter och KBT-psykologer från PBM.
I den nya appen finns bland annat guidade övningar som ska hjälpa användaren att komma till ro, en sömnlogg med mera.
Bakom verktyget står två yogainstruktörer som tidigare lanserat en framgångsrik mindfulness-app, vilken hittills haft ca 800 000 nedladdningar.
Liksom Mindfulness-appen kostar sömn-appen pengar att ladda ned.

Läs mer hos Breakit 

27 augusti 2015

Smittsamt med otrevlig attityd

Nyligen publicerad amerikansk forskning visar att människor som konfronteras med en otrevlig samtalston tenderar att själva ha en mer negativ attityd i sitt nästa samtal eller mail.

En otrevlig samtalston är smittsam som en förkylning. En trist attityd kan lätt sprida sig och förgifta arbetsmiljön, exempelvis bland anställda på kontor.
I en av de nu publicerade studierna fick 90 personer först föra en diskussion med en partner, sedan skatta hur pass ohövlig deras samtalspartner varit - och därefter fått diskutera vidare med en annan person. De som upplevde sig ha blivit otrevligt bemötta i samtal nummer ett blev själva mer otrevliga i sitt nästa samtal.
En annan studie av samma forskargrupp visade att det kan räcka med att bara se människor bemöta varandra med en trist attityd: En grupp personer som fått se en film där kollegor uppträdde otrevligt mot varandra tenderade att svara mer otrevligt på mail än en grupp som fått se en film där kollegor uppträdde neutralt mot varandra.
– En del av problemet är att vi i allmänhet är toleranta mot den här typen av beteenden, fast de egentligen är verkligt skadliga, säger Trevor Foulk, en av forskarna bakom studien, i en kommentar.

Läs mer hos Health E-news

25 augusti 2015

Ta mer gynnsamma beslut med hjälp av KBT

Semestrarna börjar klippas av och vardagens val åter smyga sig tillbaka in i allas semesterhjärnor. Och vardagens val är väldigt många, om du tänker efter.

Små beslut, som hur många gånger du ska snooza, vilken tröja du ska ha på dig eller att du väljer att ta samma kaffekopp som du alltid gör. Sen har vi större beslut. Som om du verkligen ska ta på dig en till arbetsuppgift, skrika tillbaka åt din sambo eller börja träna igen efter sommaren. Vissa val är mer eller mindre ofrivilliga, som att faktiskt återgå till arbetet efter semestern, där valet kanske mer handlar om hur du ska välja att ta dig an vardagsveckan, än om du ska göra det.

Ibland behöver vi ju också hjälp att veta vad eller hur vi ska välja. Vi behöver se över konsekvenserna av de val vi gör och hur vi kan välja för att leva det liv vi vill leva. För våra val, de små och de stora, får konsekvenser för oss, på kort och på lång sikt. Vilket kan kännas extra aktuellt såhär i nystartspunkter efter semestern. När vi fastnar i ett sätt att välja på, som ger alltför negativa konsekvenser på våra liv, kan KBT vara till hjälp – och göra våra beslut mer gynnsamma för oss. 

Hur då?
Jo. För att förstå det behöver vi ta nobelpristagaren Kahneman till hjälp. I sin omtalade bok "Att tänka snabbt och långsamt" gör han upp med bilden av människan som enbart rationell beslutsfattare. Istället presenterar han oss för två typer av beslutsfattare i vårt intellekt – System 1 och System 2. Kahneman menar att vi tenderar att tro att vi gör val utifrån vårt System 2, ett resonerande och försiktigt system, med total vetskap om varför vi väljer som vi gör och följderna av dem. Men, enligt Kahneman tar vi i själva verket ofta beslut utifrån vårt System 1, evolutionärt drillat i reaktivt beslutsfattande, som gör impulsiva, intuitiva val för att få omedelbara belöningar. Supersmart. På kort sikt.

Varför kan det vara så tokigt då, i längden?
Ja, det finns väl inget dumt med det i sig. Det vore kanske outhärdligt att gå runt och ifrågasätta sig själv och sina beslut hela tiden. Vi måste kunna välja av ren skär njutning här och nu, också. Och back in the days på savannen, om en sabeltandad tiger dök upp, så var det ju bättre att vi sprang eller krigade utan tvekan, än att fundera på om det verkligen var en sabeltandad tiger eller kanske en buske? Då hade man ju stått där fundersam och uppäten istället. Not so smart. Tack evolutionen för omedlebara impulser. Det är ibland lite säkrare så.

Men, eftersom vi inte så ofta är på savannen längre, så blir det lätt att förminska livet till kamp eller flykt, om vi låter System 1 styra våra liv i för stor utsträckning. Ett liv där vi mest väljer att göra saker som känns bra direkt i stunden, men som blir värre på längre sikt. I själva verket är kanske den där sabeltandade tigern en arg medarbetare eller viktig närstående som du kanske inte ska undvika eller bråka med, utan eftersträva en finare kontakt med. För att må bra över tid.

Här kommer KBT in i bilden. Via KBT kan val via System 2 stimuleras genom att förstå konsekvenserna av våra val i större omfattning. Det syftar till att bli mindre reaktiv i sina beslut till förmån för mer genomtänkt beslutsfattande. Så du får fler valmöjligheter i svåra situationer, som att också säga nej eller reagera vänligt vid aggression.

En viktig del för ett mer hälsosamma val via KBT är kunna förstå situationer vi är i och hur de påverkar oss. Det här är vi tyvärr inte heller alltid så bra på. Kahneman exemplifierar detta med ett ljuvligt experiment: på en arbetsplats fick personalen under eget ansvar lägga pengar i en kaffekassa utefter en rekommenderad prislista. Under de veckor när planschen över kaffeburken bestod av blommor la personalen mindre pengar i kassan, om mer när det var två ögon på bilden som stirrade på dem. Ingen visste såklart om att planscherna byttes ut. Men någonstans registrerade hjärnan att den blev uttittad och agerade på situationen, medan man själv kanske tror att valet skett utifrån en pengaprincip eller inre idéer. Det är inte helt lätt att se de planscher vi har rakt framför oss (situationens inverkan), men i KBT är det en viktig byggsten för mer självförståelse och återigen – att göra friare val på rätt grunder (och gynnsamma konsekvenser).

Ett till sätt där KBT kan vara hjälpsamt för att välja enligt System 2 är att ta reda på vad som är viktigt för dig i ditt liv genom tydliga mål och värderingar. Hur kan det hjälpa? Kolla på bilden:

pilar

Linjerna är lika långa (JO, mät dem så får du se). Men, man kan förstå din frustration. För hur mycket du än mäter linjerna och intalar dig själv att de är lika långa, så kommer du och din hjärna alltid uppleva den undre som kortare. Sorry.

Så är det tyvärr med fler saker här i livet. Du kommer uppleva att du MÅSTE hinna med allt, MÅSTE skrika tillbaka eller INTE ORKAR ta tag i träningen (linjerna ÄR ju lika långa – det SER man ju), och ändå gå på vetskapen om att de är inte är lika långa (du vill faktiskt ha tid för det du värderar denna höst och vara en närvarande, hälsosam person). Du behöver lära dig om vad som gäller för dig och ditt liv, veta om linjernas ”egentliga längd”, så du kan välja därefter. Så att System 1 inte agerar utifrån för mycket illusioner och impulser med för negativa konsekvenser, grundade av snevridna uppfattningar om oss själva och världen.

Låt oss kort sammanfatta inför höstens vardagsträsk. Via KBT kan man i linje med Kahneman få hjälp i att stanna upp, se situationens inverkan på sina val och hur valen påverkar en på kort och lång sikt (utgå från sitt System 2). Ihop med tydliga mål och värderingar kan man därmed stimulera beslutsfattande som tjänar mer långsiktiga, hälsosamma intressen. För dig.

En viktig poäng är att KBT mer handlar om att öka flexibiliteten i hur du väljer dina val, inte bara välja med System 2. Vi kan inte alltid ifrågasätta oss själva och våra val, där omedelbar njutning aldrig får bestämma. Men däremot kan vi lära känna oss själva och vad vi behöver, veta mer om våra mönster och i vilka situationer vi tenderar att göra missar som vi inte mår bra av i längden. Där vi inte styrs av orealistiska efterhandskonstruktioner och kassa framtidsprognoser med domedagar eller förväntan om evig lycka. Där vi kan välja på ett sätt som vi mår bra av. KBT kan hjälpa en att få lite mer syn på vad man kan påverka med sina val, och hur du som person kan välja på ett sätt som ger höstmörker och vardagsrutiner mer livskvalitet.

So back from semestern - hur väljer du?


Matilda Berg


10 juli 2015

''Blanda inte in mig i vår relation!”

Citatet kommer från Susanne Reuter i filmklassikern Yrrol. Hon fångar hur det här med nära relationer inte alltid är det lättaste. Nu när sommar, semester och dess förväntningar knackar på dörren kan det dessutom bli extra krävande.

Plötsligt står inget jobb eller vardagsstruktur i vägen, bara ni, tid och allt som man känner borde hända, ske och upplevas. Precis som för Susanne kan det bli lätt att vilja kliva ur, ta en passiv roll och se den andre som problemet vid konflikter och problem. Man undrar som lite vad kärleken tar vägen och hur hon och hennes partner kan hitta tillbaka till den?

Integrated Behavioural Couples Therapy (IBCT) skulle kunna vara ett sätt, nu när ledigheten knackar på dörren. Det är parterapiform utvecklad av Jacobson och Christensen, som med forskningsstöd i ryggen menar att acceptans gentemot varandra är ett mer gynnsamt fokus än förändring (när relationen inte fungerar längre).

Acceptans kan beskrivas som den där villigheten att uppleva känslor, tankar, kroppsliga reaktioner eller andra människor utan att förändra, undvika eller försöka kontrollera dem. Det handlar inte om att finna sig i att man är i en dålig relation eller tillåta beteenden som är respektlösa eller kränkande. Det handlar om att ta ett kliv tillbaka, stanna upp i förändringshetsen och försöka förstå varför partnern gör som den gör, just i det sammanhang som beteendet uppstått i. För att i första hand vara villig att se det som händer utan att värdera det. Vilket sannerligen inte är det lättaste när sommardrömmar försvinner i bråk, konflikter och oenigheter. Men let’s give it a try?

Utifrån förståelse och acceptans a la IBCT skulle vi kunna titta lite närmare på hur Susanne och hennes partner skulle kunna ta ett första kliv mot mer kärleksfulla mönster.

Steg 1. För att förstå behöver de dels se den andres bakomliggande behov, men främst hur deras beteenden påverkar varandra och hur man kan hamna längre ifrån varandra ju mer man försöker ändra på varandra (så kallad polarisering). Susanne värnar kanske om frihet och partnern värnar om hängivenhet i en relation. Susanne vill lösa konflikter och svårigheter med pauser och mindre snack. Hon har en historia av att konfrontation bara blir än mer problem. Partnern vill istället lösa konflikter med närhet och diskussion, då han har lärt sig att det är så man hittar tillbaka till varandra snabbast. Det som börjat som schyssta, kompletterande olikheter kan över tid ha blivit en förändringstävling präglad av lite lätt panik. Ju mer Susanne skapar distans, desto mer närmanden gör partnern. Och ju mer närmanden partnern gör, desto längre ifrån går Susanne. Snart har Susanne hamnat i en slags roll som distanserad, kall och oengagerad och partnern som klängig, svartsjuk och kontrollerande. Sommarsemestern och glassen smakar inte lika ljuvt.

Det här samspelet kan man då utifrån IBCT fånga upp i en analys, i försök att skapa förståelse (se bild nedan). Hur Susannes beteende av att dra sig undan skapar en upplevelse/situation för partnern att gå närmare. Och hur partnerns gå-närmare-beteenden skapar en upplevelse/situation där Susanne går iväg än mer. Susanne orkar inte göra upp alla planer direkt och vill ha egentid i sommar, medan partnern vill planera och optimera semestern ihop. Man vill att de båda ska få syn på deras intensiva försök att förändra varandra, båda i hopp om att minska problemen och rädda relationen. Men hur detta får bakslag och istället kan öka de beteenden man vill ska ändras eller försvinna. Och såklart, att det bakom bådas beteenden finns behov av närhet och frihet, känslor av ångest och ledsenhet, och vanemönster. Det är förståeligt att de gör som de gör.

IBCT

Steg 2. Så, när (om) varandras beteenden blir mer förståeliga i sitt sammanhang och de ser sin egen del kommer vikten av acceptans. Villigheten, istället för anklaganden och krav på förändring. Utifrån IBCT är förändring såklart inte oviktigt, men det gäller att huvudsakligen fokusera på vad som kan accepteras, så man vet vad som behöver och kan förändras. Och ska förändring börja någonstans behöver den kanske göra det hos en själv. För här finns en större möjlighet att göra något annat, att göra kärlek. Bekräfta den andra, put your lovers shoes on och spegla tillbaka vad du tror att din partner känner.

Stanna upp själv ett slag. Hur mycket försöker du förändra din partner, just i detta nu? Vad väcker din partners beteenden för något hos dig och vad gör du för att hantera det? Vad värnar du om hos dig själv som du vill att den andre ska förstå? Vilka sommarplaner går i kras och vilka behov ligger bakom? Ökar det du gör personens motstånd och problembeteende? Vad ligger bakom dem, tror du? Har din partner också förväntningar och behov? Vad blir extra viktigt för honom/henne när ledigheten slår till och er relation får mer utrymme?

Såklart man inte heller kan acceptera allting rakt upp och ner och sedan fortsätta. Kanske leder en mer icke-värderande överblick på relationen istället till att det bästa är att faktiskt avsluta den. Men då kan det i alla fall ske mellan individer som ser att de försökt sitt bästa, har förståeliga behov och har påverkats av varandras beteenden.

En kännetecknande sak för IBCT är också att man inte bara ska ”prata” relation utan också ”göra” relation. En grundtes är att parter som inte längre kommer överens över tid slutar göra det som gjorde att man ens vill vara tillsammans från början. Som att kramas, laga mat, hitta på aktiviteter ihop eller lyssna på varandra. Och till slut kan man ju förstå att man inte vill vara tillsammans längre, eller hur? Vad är motivationen att fortsätta kämpa för något när det där ”något” bara blivit bråk och ångest? Ett sätt är att helt enkelt börja göra mer av det som gör er lyckliga tillsammans. Passa på i sommar att göra det där ni inte hinner med i vardagsbestyren, även de mest enklare aktiviteterna som att plocka blommor ihop eller promenera eller läsa varsin bok i varandras närhet.

Så, kanske ska du istället blanda in dig själv och din partner i er relation och se det som händer som något som sker mellan er! Krydda till det med en dos acceptans och validering kring hur den andre känner. Så kanske anklagelser, begär om förändring och impulser att behöva skydda sig till varje pris kan sippra ut, och lite mer kärlek läcka in istället? Lycka till, bland sommarförväntningar och ledighet!


Matilda Berg

matilda.lovisa.berg@gmail.com


Källor:

Anderbro, T. & Svirsky, L. (2014). Par i beteendeterapi- förhållningssätt och metoder. Stockholm: Gothia fortbildning.

Jacobson, N. S., Christensen, A., Prince, S., Cordova, J. & Eldridge, K. (2000). Integrative behavioral couple therapy: An acceptance-based, promising new treatment for couple discord. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 68, 351-355.

Christensen, A., Baucom, K., Sevier, M., Eldridge, K. A. & Doss, B. D. (2011). Observed communication in couples two years after integrative and traditional behavioral couple therapy: Outcome and link with five-year follow-up. Journal of consulting and clinical psychology, 79, 565-576.

15 juni 2015

Olika träningsupplägg - samma effekt

Träning på jobbet kan göras i form av en timmes sammanhängande gympa, i form av flera korta pass eller många snabbträningar. För nacke och axlar verkar alla upplägg göra samma - stora - nytta.
Det visar en nyligen publicerad dansk studie av 573 kontorsanställda.

Kontorsarbetare som styrketränar på arbetstid en timme i veckan minskar risken för smärtor i nacke och axlar med 50 procent.
Träningen har god effekt oavsett om den utförs under en sammanhängande timme, tre 20-minuterspass eller nio 7-minuterspass varje vecka under 20 veckors tid.

En av testgrupperna i denna studie fick minimal grad av handledning, eftersom man ville se om graden av deltagandet i gympan påverkades. Denna omständighet verkade dock inte leda till minskat engagemang i träningen.

Läs mer om studien

12 juni 2015

Vård och omsorg står för flest sjukfall

Anställda inom vård och omsorg utgör fortfarande den största gruppen av anställda med en mer omfattande sjukskrivning. Men den allra största risken för en mer omfattande sjukskrivning finns i gruppen serviceanställda.
Det visar statistik över år 2014 års sjukskrivningar som Försäkringskassan nyligen presenterat.

Högst andel sjukskrivna, 233 sjukfall per tusen anställda finns inom servicenäringen, som dock är en betydligt mindre grupp än vårdpersonalen. Serviceyrkena är ofta av den typ som saknar krav på gymnasieutbildning.
För vård- och omsorgspersonalen var andelen 171 sjukfall per tusen anställda år 2014. Psykologer och socialsekreterare hör till de vars sjukskrivningar ökat allra mest procentuellt sett mellan 2012 och 2014. Omsorgsyrken som förskolelärare och fritidspedagoger hade också relativt hög sjukfrånvaro.

Genomsnittet för samtliga yrken var 103 sjukfall per tusen anställda.

Ökningstakten 2012 och 2014 låg på mellan 9,5 procent.

Läs mer hos Försäkringskassan



27 maj 2015

Svårt att sova? Vi har lösningen för dig!

Ungefär 20-25% av befolkningen har sömnbesvär. Vissa har svårt att somna, andra svårt att vakna, vissa tycker att de sover för mycket utan att för den sakens skull vara pigga under dagen och andra besväras av att de vaknar för ofta under natten.

Sömnappen 1
Sömn är en vana. Oftast tänker vi inte på den alls. Hitta en person som inte har sömnbesvär och fråga hur han eller hon gör för att somna och du kommer med största sannolikhet få svaret ”Jag vet inte”. Oproblematisk sömn är med andra ord den sömn som ”sker av sig självt”. Vi kan inte bestämma oss för att sova (det har du säkert redan försökt flera gånger), men det finns mycket som vi kan göra för att hjälpa sömnen på traven. Här är tre tips för att förbättra din sömn.

• Varva ned på kvällen – Ge kroppen möjlighet att varva ned under kvällstimmarna. Lugna aktiviteter som sänker aktivitetsnivån hjälper oss att komma till ro inför sänggåendet och underlättar insomnandet.

• Regelbundna tider – Eftersom sömnen är en vana underlättas den genom regelbundna tider. Vid sömnproblem kan sömnen underlättas genom att börja gå och lägga sig och stiga upp samma tid varje dag, vardag som helgdag. Då stämmer vi in vår biologiska klocka och kroppen lär sig när den ska sova och när den ska vara vaken.

• Ligg inte kvar i sängen om du inte kan somna – Om sömnen inte infinner sig på ca 30 minuter är det bättre att gå upp och göra en lugn aktivitet, t ex läsa en bok eller lyssna på stillsam musik, tills du blir sömnig igen. Ligg inte kvar i sängen och grubbla eller stressa upp dig om du inte kan sova. Anledningen till att vi inte bör ligga kvar i sängen är att vi riskerar att associera själva sängen till stress, oro och vakenhet snarare än sömn vilket kan komma att påverka hur vår kropp reagerar då vi lägger oss i sängen i framtiden.

PBM har i samarbete med MindApps (skaparna av populära Mindfulnessappen) precis släppt Sömnappen. Appen sammanfattar sömntekniker på ett lättillgängligt sätt för dig som är nyfiken och tycker att det är spännande med sömn, eller kanske har sömnbesvär och önskar förbättra din sömn. Appen är utvecklad av legitimerade psykologer från PBM utifrån forskning och klinisk erfarenhet av sömnbesvär. Med hjälp av appen kan du lära dig mer om sömn och sömnproblem, kartlägga din sömn och få hjälp att planera och genomföra beteendeförändringar som kan förbättra sömnen.

Mottagandet har så här långt varit fantastiskt, efter endast tre dagar seglade Sömnappen upp som den populäraste appen i kategorin ”Hälsa och motion” och den näst populäraste betalappen i svenska App Store i stort. 

Grundarna till sömnappen och författarna till inlägget 

Johan bild        Elin Frögeli

Johan Edbacken PBM                         Elin Frögeli 
Leg-psykolog                                        Leg-psykolog                     

Fotnot: För svårare sömnproblem rekommenderas alltid kontakt med en vårdgivare.


Johan Edbacken
johan.edbacken@pbm.se

26 maj 2015

Relativt bra jobbprestation på gåband

Gåband under skrivbordet under arbetstid må vara hälsosamt, men är vi lika effektiva som annars? En ny studie visar att prestationsförmågan visserligen påverkas negativt, men mycket måttligt.

Vid arbete på gåband kunde forskarna se en nioprocentig försämring av hastigheten i kognitiva processer, av uppmärksamhet och arbetsminne. De gående skrev också långsammare på datorn – 13 ord mindre per minut.

Gåband verkar alltså lämpa sig bäst vid arbete med kognitivt icke-krävande uppgifter, till exempel läsning av e-post. Förmågan att skriva på tangentbord medan man går kan dock tänkas öka genom regelbunden träning. Personerna i detta försök testades under 45 minuter.



Läs mer: Cognitive and typing outcomes measured simultaneously with slow treadmill walking or sitting: implications for treadmill desks


13 maj 2015

Chefer coachar inte som de tror

Svenska chefer tror att de coachar och ger återkoppling stor del av sin tid. Men i själva verket ägnar de sig mest åt att informera och instruera utifrån sitt eget tänk. Det visar en ny forskningsstudie från KTH.

Redan på 1920-talet visade studier på dålig överenstämmelse mellan vad chefer tror att de gör och vad de faktiskt gör. Och det tycks inte ha förändrats. Enligt Simon Elvnäs nyligen publicerade forskning uppskattar chefer att de ägnar cirka 40 procent åt återkoppling, medan filmning visar att det i verkligheten inte handlar om mer än 0–2 procent.
Det som ledarna ägnade mest tid åt var det som medarbetarna minst efterfrågat: Cirka 90 procent av de möten som filmades av forskarna ägnades åt att instruera, informera, diskutera, reflektera.

Läs mer i Chef

8 maj 2015

Jobbstress ökar risk för diabetes – oavsett livsstil i övrigt

Medarbetare som upplever höga krav och låg grad av kontroll på jobbet drabbas lättare av stressreaktioner – men också av diabetes, visar en nyligen publicerad studie.

Anställda med denna typ av arbetssituation visade sig löpa 15 procent högre risk för att utveckla typ-2-diabetes än andra. När forskarna räknade bort påverkan av vissa livsstilsfaktorer - fetma, fysisk inaktivitet, rökning och alkohol var diabetesrisken fortfarande förhöjd med 11 procent.

Resultaten kommer från en sammanställning av 13 vetenskapliga studier, innefattande nästan 125 000 personer i fem europeiska länder.

Nyligen visade forskare på ett samband mellan lång arbetstid och förhöjd diabetesrisk. Inte helt förvånande spelar även arbetets organisation en stor roll för denna, visar de nu publicerade rönen.

Läs mer här

20 april 2015

Att utveckla och skapa mer effektiva arbetsgrupper

Att vara människa innebär att vara en del av olika grupper: i hemmet, i samhället och på jobbet. Att vara en del av en grupp kan vara på gott och på ont. De flesta av oss har jobbat på arbetsplatser där vissa grupper har fungerat väldigt bra, varit effektiva och motiverande. Andra grupper har kanske mest har varit sega, en pest och pina att ta sig igenom.

Team

Förutom att samarbete i grupp påverkar trivseln på arbetsplatsen så finns det ett tydligt samband mellan hur gruppen fungerar och vad gruppen presterar. Forskningen säger oss att i och med arbetsuppgifters ökade komplexitet krävs också en högre grad av samarbete i arbetsgruppen. I samband med den tekniska utvecklingen möjliggörs samarbete i team som är geografiska utspridda, teamen blir alltmer lösligt sammansatt och medlemmar rör sig mellan olika team. Den nya tidens sätt att organisera arbetsplatser kräver därför ökat samarbete bättre samordning och fördjupad kommunikation. 

Susan Wheelan är psykologiforskare och tidigare professor vid Temple University, Philadelphia i USA. Hon har studerat grupper i 30 år och har lanserat en modell som visar hur grupper utvecklas och mognar. Modellen kallas An Intergrative Model of Group Development (IMGD-modellen) och är idag den mest forskningsbaserade modell som finns att tillgå. Wheelan beskriver i sin forskning fyra mognadsfaser i en grupps utveckling. En grupp sägs vara i den fas där den har sin huvudfokus.

Vad kan då ledare göra och vad kan gruppmedlemmar göra för att skapa ett mer effektivt team? 

I grunden behöver varje grupp tydliga mål och klara roller. Det är också viktigt med ett ledarskap som följer gruppens utveckling och som stöttar innovationer, värdesätter kvalitet och service samt belönar teamets framgång istället för individuella prestationer. Det kräver ett systematiskt arbete att utvecklas till ett effektivt team. (Wheelan 2005).

I samband med ett Sverigebesök intervjuades nyligen Susan Wheelan av Maria Åkerlund. I intervjun säger Wheelan att dagens arbetsliv ställer högre krav än tidigare, både på kunskaper och på färdigheter hos såväl gruppmedlemmar som hos ledare. Hon menar att både fackkunskaper och kunskaper om teamarbete, både yrkeskunnande och samarbetsförmåga alla är grundläggande för den moderna gruppens funktion och produktivitet.

Forskningen visar att komplexa och krävande arbetsuppgifter främjar gruppens effektivitet. Svåra uppgifter som kräver mångas bidrag utvecklar gruppen. Riktad och regelbunden feedback är något som också är framgångsrikt. Däremot är stress i form av alltför stor arbetsmängd och tidsbrist hindrar gruppens utveckling och effektivitet. Då behöver gruppen istället fasta rutiner och tydliga direktiv.

Hur påverkar det teamens samarbete att vi är geografiskt utspridda?

Allt oftare händer det att företag och organisationer har projekt- eller arbetslag där gruppmedlemmarna fysiskt ses sällan eller aldrig. Geografiskt spridda team verkar vara mer effektiva och nöjdare än team som samverkar på en och samma plats, enlig Wheelan. En av de saker forskare på senare tid har intresserat sig för när det gäller utspridda team är hur de klarar att utveckla ömsesidig tillit. Det finns studier av kommunikationen i utspridda team som bara kommunicerar elektroniskt. De team vars ledare skapade strukturer för regelbunden och tät kontakt och vars medlemmar hela tiden höll varandra uppdaterade, gav varandra snabb feedback på inlägg och också uttryckte engagemang för det gemensamma projektet i sin elektroniska kommunikation utvecklade hög tillit.

Hur arbetar PBM med att stötta ledare och organisationer till utveckling av effektiva team?

Samspelet mellan medarbetarskap och ledarskap är grunden för effektivitet i en organisations verksamhet, och teamtänkande är av yttersta vikt. Idag är utmaningen att hitta fungerande samarbetsmodeller och kommunikationssätt för arbetsgrupper för att de ska nå verksamhetens mål. 

Det är viktigt att ha praktiska och evidensbaserade verktyg när man arbetar med gruppers utveckling och effektivitet. På PBM utgår vi från IMGD-modellen och är dessutom certifierade i verktyget Group Development Questionnaire (GDQ). 

GDQ är ett verktyg för att bedöma vilken fas en grupp befinner sig i och erbjuder utifrån detta en effektiv metod för att utveckla och effektivisera team, arbets- och ledningsgrupper. Med hjälp av verktyget GDQ kan man snabbt se var gruppen befinner sig och vad gruppen behöver för att ta nästa steg i sin utveckling. Det är viktigt att anpassa teamutveckling utifrån de exakta behov, förutsättningar och utmaningar som en specifik grupp står inför. PBM inventerar därför behov och skapar struktur kring teamutvecklingen och de behov som organisationen har.

Ett annat verktyg som används när vi tränar team är beteendebaserad feedback. Alltför många medlemmar har svårt att ge och ta emot feedback på ett fungerande och utvecklande sätt. När feedbacken är ostrukturerad och vag leder den inte till utveckling. Beteendebaserad feedback hjälper team till bättre kommunikation. 

Vi använder och lär ut metodiken team debrief. Metoden team debrief har visat sig vara framgångsrik för team som vill öka sin kommunikation och därmed bli effektivare i att nå sina mål. Team debrief är ett verktyg som bygger på att växla mellan genomförande och uppgiftsinriktat arbete som sedan reflekteras, utvärderas och planeras vidare för teamprocesser. Teamet analyserar sina arbetsinsatser utifrån beteenden -Vad gjorde vi som fungerade? -Vad gjorde vi som inte fungerade? -Vad kan vi lära? Och hur går vi vidare? Metoden leder till kontinuerlig förbättring av teamets samarbete. Vi har forskning som stöder att team debrief hjälper team öka sin effektivitet med i genomsnitt 25 %

På PBM finns många erfarna konsulter som om kan hjälpa i arbetet med att stärka gruppers utveckling och lyfta fram potentialen hos medarbetare. Vill du veta mer om hur vi kan hjälpa just din arbetsgrupp att bli mer effektiv ta kontakt med Madeleine Geholm Organisationskonsult och Regionchef Gävle, madeleine.geholm@pbm.se 

Madeleine Geholm

Referenser:

Om Effektiva team:
Wheelan, S. (2005). Group Processes: A Developmental Perspective (2nd Ed.). Needham Heights, MA: Allyn & Bacon: The Simon & Schuster Education Group.
Wheelan, S. (2010). Att skapa effektiva team: en handledning för ledare och medlemmar. Studentlitteratur AB
http://henakesjo.se/intervju-med-susan-wheelan-pa-besok-stockholm-november-2013/

OM GDQ:
GDQ Associates, Inc 
Om team debrief:
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., et al. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40, 181-222.
LePine, J.A., Piccolo, R.F., Jackson, C.L., Mathieu, J.E. and Saul, J.R. (2008), A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria, Personnel Psychology, 6, 273-307.
Smith-Jentsch, K.A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Guided team self-correction: Impacts on team mental models, processes, and effectiveness. Small Group Research 2008; 39; 303

Madeleine Geholm
madeleine.geholm@pbm.se

14 april 2015

Vår sjukfrånvaro ligger nu på europeisk nivå – men stress vanligaste orsaken

Sjukfrånvaron i Sverige ligger nu på samma nivå som andra jämförbara europeiska länder, inte högre såsom under tidigare år. Dock ökar fortfarande antalet sjukskrivningar på grund av psykisk sjukdom - de motsvarar idag 40 procent av alla sjukfall.

Sjukfrånvaron i Sverige ligger på samma nivå som andra jämförbara europeiska länder. För tio år sedan var sjukfrånvaron i Sverige dubbelt så hög som i dessa länder.
Trots mycket som förenar Sverige med länder som har likartad struktur så är det en hel del som skiljer och försvårar jämförelser - exempelvis arbetsmarknaden och försäkringens utformning. I Försäkringskassans jämförelse ingår Sverige, Norge, Danmark, Finland, Storbritannien, Nederländerna, Tyskland och Frankrike.
Läs mer och se kurvan över de ländernas utveckling sedan 1987.

Vad är då den vanligaste orsaken till sjukskrivning i Sverige? Jo, stress, visar Försäkringskassans siffror. För tredje året i följd ökar antalet sjukfall med psykisk sjukdom. Förra året var ökningen ännu större än tidigare år.
Vid utgången av 2014 fanns drygt 71 000 pågående sjukfall i psykiska diagnoser, motsvarande siffra 2012 var cirka 48 000 vilket motsvarar en ökning på 48 procent. Det totala antalet sjukfall var drygt 180 000 år 2014.
Andelen psykiska sjukdomar motsvarar 40 procent av alla sjukfall. Den vanligaste diagnosen är akut stressreaktion. Den motsvarar 14 procent av alla sjukfall. Antalet personer med akut stressreaktion har ökat från cirka 15 000 år 2012 till
26 000 år 2014.
Läs mer om regionala skillnader i sjukskrivningssiffror och om de satsningar som görs för att mota den stressrelaterade problematiken i Försäkringskassans sammanställning.

31 mars 2015

Bland prestationsprinsessor, prinsar och självkänsla.

Har du känt det någon gång? Den där kicken av att prestera. Kicken av att vara ”king eller queen of the world”, att ha levererat över förväntan och att se beundran tindra i ögonen hos dem i din omgivning. Kicken när adrenalin blandas med endorfiner i hjärnan och blir till en ljuv berusning. Då får jag ta och gratulera.
Eller?

8065467654_abb15128d0_o

Eller är det lite som att du inte riktigt kan leva utan den där kicken? Som att när prestationens berusning lagt sig så smyger sig annat på. En tomhet. En krypande, ekande känsla av oro och rastlöshet. Puls och panik. Vem. Är. Jag. Om. Jag. Inte. presterar?
Då kanske inte ett grattis är på sin plats. Utan ett par väl valda ord kring ett fenomen som många kan känna igen sig i vår produktiva, effektiva värld där vissa gör lite vad som helst för att berättiga sin existens – prestationsbaserad självkänsla.

Prestationsbaserad självkänsla är ett luddigt begrepp, och ibland ger det inget mer än trötta cirkelresonemang utan instruktionsvärde – but let’s give it a shot. Vi kan titta på hur en sådan person kan tänka bete sig, så blir det lite mer användbart. För det finns nämligen de som tittat närmare på just det.
Exempelvis gjorde Johnson med kollegor det i ett experiment. De delade in studenter i fyra grupper, där man antingen kategoriserades som en person med hög eller låg självkänsla och med hög eller lågt behov att prestera. De som hade hög självkänsla oavsett prestationsbehov anpassade sin grad av ansträngning utifrån hur det faktiskt gick för dem på uppgifterna. De som däremot hade låg självkänsla och höga prestationsbehov ökade istället sina ansträngningar oavsett hur de gick. Viktoria Blom hittat liknande tendenser i sin avhandling. Personer med låg självkänsla fortsatte att kämpa trots dåliga resultat.
Så, vad säger detta? En slags slutsats är att prestationsbaserad självkänsla verkar handla om att kämpa (sig fördärvad) för att klara av något, lite oavsett kostnad. Det verkar helt enkelt vara för läskigt att känna av att man inte kan – för vem är man då? Forskarna nämner prestationsbaserad självkänsla i termer av att behöva ständig yttre bekräftelse, där ett upplevt egenvärde lätt rubbas av omgivningens krav och en sund distans till prestationerna saknas. Personer i den här kategorin har svårare att värja sig mot överkrav och tar till kompensatoriska handlingar såsom sjukdomsnärvaro, att alltid säga ja till alla och vara dem till lags. Och rätt vad det är kan utbrändheten slå till som en käftsmäll. Du går rakt in i väggen.
Det är helt enkelt lite som att den där berusningen grumlar förståndet. Där prestationer har blivit en slags självmedicinering mot ångest.

Så vad kan man göra istället?
Mm. Det man vet ju inte riktigt säkert när det gäller prestationsbaserad självkänsla. Men ett första steg kan kanske vara att se över just på vilka sätt du existensberättigat dig själv. Hur hårt kämpar du när du faktiskt inte kan göra så mer? Hur mycket är du värd om du inte får känna prestationskicken? Vad gör du för att få den?

Sen är det kanske läge att se över konsekvenserna av prestationshetsen. För även om kicken är ljuv på kort sikt blir tomheten och kompensationen kanske inte lika ljuv på längre sikt. Det som blir lidande är kanske närvaro, njutning och relationer. I ett konstant optimerande och i ständig kamp för att få beröm, erkännande och andras bekräftelse på att man duger, kan det kosta en del på vägen. Det kan vara smärtsamt att se följden av sina val, vilket gör dem extra viktiga att vara medveten om.

Kanske kan du sedan börja våga exponera dig för vem du är utan prestationer och se om du överlever? För det gör du ju. Följ ångestkurvan när den pikar och planar ut. ”här ligger jag och bara duger” eller ”jag var inte så himla bra på det här” och se vad som händer då?

En klassisk reaktion när man ska våga testa att vara ”snäll mot sig själv” oavsett sina prestationer, är rädslan för man kommer att sluta göra saker. Man kan bli rädd att tappa den där piskan, som kanske ändå varit källan till många framgångar. Utan den kanske man inte gör något vettigt alls.
Det kan helt förvisso vara en legitim oro. Och det finns inget egenvärde i att ligga på soffan. Det är faktiskt heller ingen fara att vara en duktig prestationsprins eller prestationsprinessa, enligt Viktoria Blom. Såklart du ska utforska världen, älska ditt jobb, kämpa och leverera. Men, och det kan vara ett viktigt men, går du mot det du vill eller ifrån något du är rädd för att möta? Flyr du din rädsla för att inte duga som person, eller går du emot dina mål och värderingar med nyfikenhet? Har du en sund distans eller drar du ditt hår om du inte får som du vill? MÅSTE du prestera för att må bra, eller får du existera ändå?

Och angående den där rädslan att tappa drivet. I Compassionfokuserad terapi (CFT) så pratar man om att prestation inte behöver komma ur flykt från hot (det aktiverande stresshormonet), utan också utifrån ett mer nyfiket utforskande (det aktiverande dopaminet). Dopaminet gör dig alltså inte mindre produktiv, men produktiviteten kommer från en annan plats. En plats där du är trygg i dig och det som är du utan prestation. Från en plats där du själv gett dig en varm kram eller klapp på kinden, och inte från en ångestdriven rädsla att misslyckas.

Känn på det en stund, för det är ändå rätt intressant. Kanske kan du, när saker och ting är som svårast och prestationen blir för viktig, inte piska dig själv hårdare utan stanna upp och krama om dig själv istället. Låta dopaminet göra sitt jobb och förbli en prestationsprins(essa) som orkar göra det den tycker om, länge! 

Matilda Berg

Blom, V. (2011). Striving for self-esteem : Conceptualizations and role in burnout. (Avhandling för doktorsexamen, Stockholms universitet, 2005).

Johnson, M., & Forsman, L. (1995). Competence strivings and self-esteem: An experimental study. Personality and Individual Differences, 19(4), 417-430.

Andersson, C., & Viotti, S. (2013). Compassionfokuserad terapi. Stockholm: Natur & Kultur.

Bild:https://www.flickr.com/photos/rueful/8065467654/in/photolist-dhHCx9-5rCRp7-j3sCzD-9RjYHy-abDAME-5R7C7t-4XBrXf-5x93hB-5xYoiy-ns66x-5MRcoD-5yLQmM-DTJ25-7ptYu6-5u8GH4-7yxbbE-4wNoHc-fh1NTA-5vFgW6-5FMTP7-8pjsqd-8cw9xh-39RU6r-8ua7Qz-yA3Xc-9GMTSA-9CsGVz-6KVSS1-45AJuN-8izU6V-6MGdWQ-9UdUMz-qmukNw-CLmwR-6zZLtP-2s3YLE-63CUUp-9Sj9NX-g6fUdp-5uLZSv-9a14nD-jquTFA-7QWhu8-fmWndJ-5M6rSh-5tiJmv-NxZJx-6yEHQ-qLYJmQ-dcLxy3

20 mars 2015

PBMs seminarietema ”Psykisk ohälsa på arbetet” engagerade stort även i Stockholm

PBM har haft en seminarie drive på tre orter i temat.Detta tema vänder sig till HR personer och chefer .
Avslutningen på temat skedde hos PBM Stockholm idag med stor uppslutning.
Vi är väldigt tacksamma för intresset som ämnet har fångat .
Det är väldigt meningsfullt för oss att vi kan erbjuda tjänster i en  helhetslösning för likväl chefer som medarbetare inom detta område och på flera orter.


PBM Stockholm 2015-03-20

14 mars 2015

Hälsosam partner motiverar

För att komma igång med träning kan det vara bra att se till att ens partner också är eller blir fysiskt aktiv. En träningsintresserad partner gör det signifikant mer troligt att din patient verkligen lyckas komma igång med fysisk aktivitet. De visar en ny studie av 3 261 par.

Chansen för att en inaktiv man skulle börja träna visade sig vara 70 procent högre om han hade en maka som tränade regelbundet. Chansen för att en kvinna med en fysiskt aktiv man skulle komma igång med träning var 40 procent högre än för övriga.

Läs mer om studien Physical Activity among Married Couples in the Atherosclerosis Risk in Communities (ARIC) Study.

12 mars 2015

Invigning med Anna Starbrink, sjukvårdslandstingsråd

PBM:s nystartade verksamhet inom vårdval vid smärta och utmattningsdepression, har idag invigits av Anna Starbrink (FP), sjukvårdslandstingsråd i Stockholm.


invigning

3 mars 2015

Flexibel inställning till flexibla kontor?

Allt fler arbetsplatser väljer att riva ner kontorsväggarna till förmån för de trendiga flexkontoren. Förhoppningen är att öka produktivitet, kreativitet och facetime. Men vad kräver det av medarbetarna och passar det verkligen på alla typer av arbetsplatser? Psykolog och gästbloggare Lisa Rydstad rekommenderar försiktig entusiasm.

office

För några veckor sedan slutade en fredagskväll i en bohemisk 40-tals lägenhet, sittandes på golvet med mustaschprydda arkitektstudenter iklädda avslappnade tunikor. Under den orangea kökslampan diskuterade vi deras utbildning och vad de tänkte göra med sin examen när de blev klara. På egna, unika vis uttryckte de med lagom portion entusiasm ungefär samma sak: ”Jag vill skapa utrymmen där människor interagerar, det handlar om att forma, (paus för eftertänksamhet), mötesplatser”.

Jag hade i denna stund inte mage att invända och påpeka att nytänkandet på det Malmöitiska köksgolvet inte var särskilt nytt. Snarare speglar studenternas målbild den Silicon Valley- ursprungna trend som de senaste åren har spridit sig som en löpeld genom kontorssverige; flexkontoren. I dessa kontor har medarbetarna inte längre ett eget skrivbord, istället finns det en mängd olika arbetsplatser att välja på. När medarbetaren kommer till jobbet på morgonen kan hen välja den arbetsstation som passar bäst för dagen. Kanske är det ett skrivbord i tyst avdelning för administration, en caféliknande avdelning för telefonsamtal och stående möten eller ett stimulerande grupprum för kreativt teamarbete?

Det finns goda argument för flexkontor. Forskare bekräftade nyligen i Harvard Business Review att den nya kontorsutformningen maximerar användningen kontorsytan, ökar kreativitet och produktivitet samt ökar facetime. Förespråkare menar att kontoren anpassas efter människornas behov och inte människorna efter kontoret. Det handlar om, som mitt festsällskap sade, att skapa mötesplatser. Företag som Google, Microsoft, Yahoo och Facebook började. Nu, några år senare, har Försäkringskassan, Värmdö kommun och Stockholms läns landsting tagit efter.

Retoriken kring flexkontoren är svår att argumentera emot. Vem vill inte skapa mötesplatser, främja kreativitet och anpassa kontorsplanering efter människornas behov på arbetsplatsen? Fördelarna tycks vara så intuitiva att det känns omodernt att inte haka på trenden. Eller?

Psykologiforskning visar att det finns goda skäl att stanna upp och nyansera diskussionen om flexkontoren. Arbetslivsforskaren Susanna Toivanen är tydlig med att kontorsformen inte passar alla. Tidigare har dessa kontor används mycket på arbetsplatser där medarbetarna av olika skäl inte är på plats en stor del av tiden. 
Nu används kontorsformen i verksamheter där människor vistas varje dag. Hennes forskning visar att denna typ av arbetsmiljö för dessa grupper kan leda till stress och sämre hälsa. Detta får stöd i annan publikation från Stressforskningsinstitutet som visar att de medarbetare som har individuella rum upplever mindre stress än medarbetare i öppna kontorslandskap och flexkontor. Toivanen uttrycker en oro kring att arbetsmiljöforskningen och praktisk kontorsutveckling står långt ifrån varandra. 


Psykologin bakom dessa fynd är inte komplicerad. Vår hjärna har begränsad kapacitet att ta in och sortera intryck. Detta kräver uppmärksamhet och energi. När vi arbetar med en uppgift i en miljö som distraherar vår uppmärksamhet, krävs mer energi för att hålla fokus på uppgiften. I längden kan detta bli mycket krävande. Fortsättningsvis är vi människor rutinbundna, på gott och ont. Skälet till att vi är det i vår natur är att vi frigör tankeutrymme när vi automatiserar våra handlingar i vardagen. När vår vardag inte är lika rutinbunden, som den blir i ett flexkontor, krävs mer energi. Vi behöver då istället använda vårt tankeutrymme för att ta in information (vad ska jag göra idag, vilka platser är lediga, vem sitter var och vem behöver jag samarbeta med idag), bearbeta denna och fatta en mängd olika beslut. Sammanfattningsvis finns det risk för att i flexkontoren ägna energin åt att skapa förutsättningar för sitt arbete istället för att ägna energin till själva arbetsuppgiften. Detta kan öka stress och minska produktivitet.

Jag undrar om det är det så enkelt att flexkontoren passar på de arbetsplatser vars huvuduppgift kräver mycket interaktion, kreativitet och stimulans. Arbetsplatser vars arbetsmetoder bygger på fungerande administration, rutiner och noggrannhet behöver inte gynnas av kontorstypen på samma sätt. Arbetsgivaren bör därför göra en analys av arbetsuppgifternas och människornas behov innan väggarna rivs ner till förmån för den senaste trenden. Vilka människor gynnas och vilka påverkas negativt av den tilltänkta arbetsmiljön? Om framförallt, vad säger medarbetarna själva?

Kanske är det bättre att skynda långsamt och ställa oss försiktigt entusiastiska till kontorsmiljön som ständig mötesplats? Psykologens rekommendation: en flexibel inställning till flexibla kontor. 

Lisa Rydstad

Lisa Rydstad

Psykologkandidat Lunds Universitet

 Bild: https://www.flickr.com/photos/marc-hongkong/2404787666/in/photolist-5W1jeb-4PUtf9-5SDE9c-6fFHr-4Ffr1j-nQdp1n-mmprm9-3Z3E34-6RvEE1-8Q4fst-7VuBS4-62PBne-79BLam-6NAfAC-4EvaAj-yZ8xZ-fc4Dxy-aGwQ9-5mxFes-4yasU4-5V6aoK-7z1XQe-5HT3ru-pcCnE-asNkQ-75ER2a-bs5GyT-9JoqSx-79BLf9-mSFydV-dkPszd-aAF7vq-ng6VQA-3U2BmP-frwWQP-6DHCyt-4txmLp-acjBLP-Dawtc-bUjhPp-aRg4tx-aRg3X6-m5JjKn-fVp2iQ-6qsmcH-8uspTm-2pu4Lu-uogGi-5zJKY3-e6etci


19 februari 2015

Bättre kan det inte bli!

PBM I Göteborg fick huset fullt av engagerade deltagare på frukostseminariet om konflikthantering.

Vi tackar våra kunder i Göteborg för det stora intresset

19 februari 2015

Tankar kring organisationskultur

Apor, Bananer och Organisationskultur

Ibland kan man få uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” när man beskriver organisationskultur. Denna hand kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Ibland kan det uttryckas en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark för att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på fenomenet.

Som beteendepsykolog utgår jag från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en utlösare till person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A. Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på det gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker. Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta samspel återkommer kommer det leda till att bor Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men i mina ögon är det här som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållits. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats. De sociala konsekvenserna är starka och framförallt de som hotar med bestraffning.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är hämtat från den vetenskapliga studien ”five monkeys, a banana and corporate culture”. Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288. Exemplet som det presenteras här (och i andra "management" sammanhang) är ytterst friserat:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak- de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen. Kontentan av detta är att i buren finns nu fem apor där ingen vill äta bananer men ingen förstår riktigt varför!

Även om jag tillstår att organisationskultur är ett komplext fenomen så vill jag ändå hävda att det är något som går att förändra. Att lägga fokus på samspelet mellan individer på en arbetsplats – de sociala konsekvenserna – och se hur detta underlättar eller försvårar förändringar är nyckeln till att förstå sig på organisationskulturen på en arbetsplats.

bloggareimg[1]

Martin Carlström

Leg. Psykolog, Seniorkonsult


bild: Fuzzy Gerdes, Flickr Creative Commons

17 februari 2015

Hemuppgifter — viktigt men ofta svårt

Hemuppgifter, det vill säga att klienten fortsätter arbeta med sin problematik utanför terapirummet, är en central komponent i kognitiv beteendeterapi. Behandlingar som innehåller hemuppgifter ger bättre resultat. Problemet är att det som klient inte alltid är så lätt att utföra sina hemuppgifter. Du som går i behandling ska absolut inte skämmas om du har svårt att få dina hemuppgifter gjorda.

hemuppgifter i app

I artikeln Problems With Homework in Cbt: Rare Exception or Rather Frequent? från 2004 undersöker forskarna Helbig och Fehm vanliga problem och utmaningar som psykologer stöter på kopplat till just hemuppgifter. Tidigare studier har bland annat konstaterat att hela 60 procent av tillfrågade psykologer uppger att deras klienter modifierar de hemuppgifter psykologen gett dem.

Hela 53 procent av de tillfrågade psykologerna uppgav att de stötte på problem med hemuppgifter. De vanligaste problemen var:

• Klienten tvivlar på sin förmåga att utföra hemuppgiften (57 % av fallen)
• Klienten oroar sig över att uppgiften är för svår (19 %)
• Klienten vägrade göra hemuppgifter (6,3 %)

Det är ofta vanligt att psykologen glömmer att förklara varför klienten ska utföra sina hemuppgifter. Det kan kanske te sig som självklart, man går ju i behandling och ska därför göra hemuppgifter. Sanningen är dock att det är lätt att tappa fokus från det större målet som du och din psykolog vill uppnå. Därför är det alltid att rekommendera att psykologen och klienten diskuterar hur hemuppgifter hänger ihop med de mål ni satt upp för behandlingen.

Andra viktiga insatser för att öka sannolikheten för att hemuppgifter ska bli gjorda är:

● Att din psykolog säkerställer att du förstår hemuppgiften. Går du ifrån sessionen utan att riktigt förstå varför du ska fylla i det där formuläret så har din psykolog gjort fel. Glöm inte att lyfta upp detta och se till att ni i framtiden är säkra på att du är införstådd i hemuppgiftens syfte.

● Träna på hemuppgiften i sessionen. Det är inte alltid som man hinner med detta vilket är synd. Sannolikheten att en hemuppgift utförs är högre om du som patient fått träna på hur den ska utföras. Genom att träna i sessionen kan ni också adressera eventuella frågor kring hemuppgiften, så slipper du göra så på egen hand senare liksom.

● Se till att ha en back-up plan för vad du ska göra om du stöter på hinder eller problem med hemuppgiften. Även detta är något som din psykolog bör ta upp innan sessionen är slut.

Eftersom hemuppgifter är en så viktig komponent i behandling så har jag och några andra psykologer utvecklat en app som ska hjälpa patienter med just deras hemuppgifter. Appen heter Livvy och används bland annat av psykologer på PBM. Fråga gärna din psykolog om du får utföra dina hemuppgifter med appen Livvy. Du kan läsa mer om Livvy här:  


Forskningsstöd för terapiappar
För fyra år sedan började jag och tre andra att utveckla en KBT-app. Då hade vi en vision om att smartphones en dag skulle bli en naturlig del av psykologisk behandling. Vi hade alla bakgrund från psykologprogrammet och noterade att hemuppgifter – denna centrala aspekt i KBT-behandling, distribuerades på ett minst sagt opraktiskt vis. Vi ville få in denna aktivitet i klienters telefon, en rätt unik idé 2010.

Idag ser det dock annorlunda ut. Söker man på "depression” i AppStore så stöter man på mängder av appar som lovar att hjälpa dig att bli fri från din depression. Hur många av dessa kan verkligen hålla det de lovar? Skrämmande nära noll var min hypotes. Det är inte lätt att navigera sig kring vad som funkar så gissa om jag blev glad när jag fick tag i artikeln Smartphones for smarter delivery of mental health programs: a systematic review publicerad i Journal of medical internet research.

Författarna ville göra en systematisk översikt över alla appar som deltagit i forskningsstudier mellan 2008 till 2013. Totalt hittade de åtta (!) artiklar som utvärderat fem (!) appar som riktat in sig på depression, ångest, stress eller missbruk. Fyra av dessa appar testades ett med stöd från terapeuter som försöksdeltagarna hade kontakt med via mejl. Samtliga studier visade goda resultat och minskade både depression, ångest och missbruksproblem.

Så betyder detta att vi bör ge tummen upp till alla appar som utger sig för att ta sig an ovanstående problem? Självklart inte. Författarna lyfter fram att det finns indikationer på att appar kan vara ett bra komplement i en behandling, framförallt eftersom de gör behandlingen mer tillgänglig. Viktigare är dock att de poängterar att väldigt få av de appar som finns tillgängliga har genomgått någon form av klinisk testning och bedömning. Det är därför central att tillhandahålla allmänheten med information om vilka appar som faktiskt kan funka och i sådana fall för vad och under vilka omständigheter.

Vi har själva sett till att testa våra appar i forskning. Nu senast utvärderas vår app Livvy i en studie via Stockholms universitet. Några av PBM:s psykologer är med och testar appen. Som patient kan du höra med din psykolog om hen använder appen.

IMG_5270_1

Niklas Laninge
Psykologkandidat

Bild: mac d-ski photography,What the hell just happened to my iPhone apps ?

 

Apparna som testades i artikeln var Mobilyze!, DBT Coach, Mobile Stress Management, och Get Happy Program.

2 februari 2015

Förändring del 3 – Förändring är svårt

Andreas Schill pratar på om förändring.

Change 3
     Vi har tidigare här på bloggen konstaterat att förändring är nödvändigt, märkligt nog vet vi samtidigt att förändring är väldigt svårt. Det finns en tydlig konsensus i den vetenskapliga litteraturen som i princip säger att om man delar in befolkningen i grupper baserat på förändringsbenägenhet, så hamnar en överväldigande majoritet, 80-85% i någon av kategorierna ”skeptiskt till” – eller ”motståndare till förändring”. Det finns många tänkbara förklaringar till att det är på det här viset:

1) Vi är evolutionärt betingade att föredra enkla lösningar. Förändring innebär att saker och ting blir komplicerade och vi behöver koppla in de frontala delarna av hjärnan, vilket är enormt energikrävande. Om saker och ting är ”business as usual” så kan vi använda mindre krävande delar av hjärnan och på så sätt blir vi mindre trötta. Att lära nya saker är helt enkelt jobbigt!

2) Vi gillar inte osäkerhet, de flesta av oss kommer i perioder av osäkerhet att utgå från ”worst case scenario”. En förändring, även om den objektivt sett inte utgör någon reell fara, kommer alltså att medföra en aktivering av vårt stressystem. Ökad puls, spända nackmuskler och tunnelseende är vad man på psykologspråk brukar kalla för ”aversiv stimulering” alltså ungefär; en situation som innehåller otrevliga signaler. De flesta människor undviker sådana signaler (det finns undantag –men det är ett annat blogginlägg). Den här naturliga uppvarvningen är en delförklaring till att förändring ofta hänger samman med en ökad ohälsa.

3) Många av oss, dock inte alla, har dessutom erfarenheter av tidigare förändringar som inte blivit så bra, vi tenderar att vara brända av erfarenheter och därmed ovilliga att kasta oss in i en ny omgång.

Den uppenbara frågan inställer sig genast; men resterande 15-20% då? Vad är det som gör att de är förändringsbenägna? 

Det finns många tänkbara förklaringar men de troligaste är: 

a) Inlärning jag har genom åren lärt mig att förändring är bra! jag har helt enkelt varit med om positiva effekter kopplat till förändring, antingen för min egen del, eller för organisationens del.

b) Neurologi, en del individer blir lätt uttråkade och tappar intresset när saker går enligt fastslagna rutiner. För dessa individer kan det faktiskt vara så att förändring ger en kick och att kaos till viss del är trivsamt.

Hur ska man då tänka kring det faktum att vi ofta har polariserade grupper när det gäller förändringsbenägenhet? 

Först och främst och kanske särskilt i dessa dagar, kan det vara värt att påpeka att det faktum att en grupp är heterogen avseende förändringsbenägenhet (och andra egenskaper) troligen har tjänat mänskligheten väldigt väl genom vår utveckling. Mixen av skeptiker och cowboys borgar för en balans mellan utveckling och förvaltning. Vi ska prata om världshistorien senare, men vi kan väl redan nu konstatera att Djingis Khan troligen var väldigt förändringsbenägen, medan romarriket hade en mer sund balans mellan entreprenörskap och förvaltning. Mongolernas rike hade en kort och intensiv period i solljuset, medan romarna lyckades dominera under ca. 600 eller 1600 år (beroende på vilka historiker man väljer att lyssna på). Frågar man historiker så finns det självklart många andra förklaringar till respektive kulturs uppgång, dominans och fall, men vi kan ändå använda dem som exempel för att belysa det faktum att heterogenitet är positivt, även om en stor del skeptiker gör det knöligt att driva förändring.

Det finns två nycklar till att lyckas:

1) Individens förändringsbenägenhet kan påverkas genom att man arbetar proaktivt och transparant med att informera och diskutera kring organisationens marknadsposition, ju mer jag som individ ser ett behov av att förändras, desto mer benägen är jag att förändras. Individen påverkas också av huruvida organisationen förefaller ha kapacitet att klara en förändring. Att arbeta strukturerat och bygga förtroende är alltså en viktig komponent i att bygga förändringsbenägenhet.

2) Rikta fokus och uppmärksamhet på de 15% som är early adopters och som kommer igång tidigt i en förändringsprocess. Att låta dessa bli förändringsambassadörer och goda exempel kan i bästa fall ”dra med sig” mer skeptiska kollegor. Att samtidigt vara lyhörd för skeptikernas åsikter borgar för att man inte utvecklas för snabbt –i fel riktning. 

Det var allt för den här gången, i den avslutande delen av bloggserien kommer vi att titta på lyckade exempel på förändring. Stay tuned!

ASC   
         
      Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: Flickr, Christarampi, change


16 januari 2015

Scenskräck

Drabbas du av obehag vid företagspresentationer? Har du svårt att koncentrera dig på vad andra säger i sociala situationer? Kanske har du nytta av ett par råd från forskningen om talrädsla. Scenskräck, rampfeber, talrädsla, glossofobi, presentationsångest. Kärt barn har många namn.

Scenskräck

Rädslan att tala inför andra benämns inom vetenskapliga sammanhang på engelska för ”Perfomance anxiety” (PA) och är den vanligaste bland alla fobier. Faktum är att uppemot en fjärdedel av Sveriges befolkning lider av rädsla att tala inför grupp (Furmark et al., 1999). PA kan ställa till med stora problem eftersom delar av yrkeslivet bygger på att hålla presentationer och tala inför andra. Förutom att leda till fruktansvärt mycket ångest kan PA försämra förutsättningarna för personer att utföra sitt arbete och i längden sinka deras karriär. I artistyrken - som dansare, musiker och skådespelare - kan PA bli särskilt problematiskt eftersom dessa yrken bygger på att framträda inför andra. Vad säger psykologisk forskning om PA? Finns det någon behandling? Finns det några tips?

I diagnosbibeln DSM (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders 5) kategoriseras PA som en egen underkategori till social ångeststörning, som karaktäriseras av en oproportionerligt stor rädsla för att bli negativt bedömd i sociala situationer - både vid social interaktion och social prestation. Åtskilliga studier har visat att KBT-baserade behandlingar har god effekt vid social ångeststörning (Canton, Scott & Glue, 2012). En av dessa behandlingar är Clarks behandling ”Individuell kognitiv terapi” (ICT) som bygger på Clarks och Wells modell för förståelsen av social ångest. ICT har visat bättre effekt än andra behandlingsmodeller i sex randomiserade kontrollerade studier.

Enligt Clark och Wells modell har individer med social ångeststörning utvecklat negativa antaganden om sig själva och om sin sociala omvärld, vilka gör att sociala situationer upplevs som hotfulla. I sociala situationer leder dessa antaganden till ökat självfokus, ökade ångestsymtom samt ett flertal säkerhetsbeteenden, vilka skapar en ond spiral som förstärker den sociala ångesten. Användandet av säkerhetsbeteenden tillsammans med ett högt självfokus försämrar individens inlärningsförmåga och hindrar hen från att inse att dessa situationer inte är så farliga som hen tror.

Vad menas då med säkerhetsbeteenden och självfokus? Säkerhetsbeteenden är ineffektiva hanteringsstrategier som syftar till att undvika en förväntad katastrof. Syftet med säkerhetsbeteendena är att underlätta sociala situationer, men i själva verket förstärker och vidmakthåller beteendena social ångest. I samband med PA är det till exempel vanligt att man står på ett visst sätt, tänker på hur man har kroppen, håller i sina händer så att det inte ska synas att man skakar, förbereder sig extremt noggrant eller har utförliga anteckningar med sig så att man inte ska få en blackout. När situationen är avklarad och katastroferna som individen fruktade uteblir tillskrivs framgången användandet av säkerhetsbeteenden, vilket hindrar individen att inse att situationen är mindre farlig än man tror (McManus, Sacadura & Clark, 2008).

Självfokus är ett lite klurigare begrepp att beskriva och förstå. Det innebär att man i stället för att rikta uppmärksamhet utåt mot den sociala omgivningen tvärtom riktar uppmärksamheten mot sig själv, dvs inåt. Självfokus kan dels vara att se sig själv ur ett observatörsperspektiv, så som man tror att andra betraktar en. Det kan också vara att rikta uppmärksamheten mot kroppsliga sensationer eller mot vad man ska göra och säga härnäst (Clark & Wells, 1995). Vår uppmärksamhet är en begränsad resurs. Högt självfokus leder därför till en nedsatt förmåga att uppfatta sociala signaler från omgivningen – man blir sämre på att delta i en social situation. När uppmärksamheten riktas mot negativa bilder och känslor blir ångesten dessutom mer påtaglig vilket startar en negativ spiral där ångesten blir allt starkare, varpå individen fokuserar ännu mer på den, vilket får effekten att ångesten ökar ytterligare, och så vidare. Om man gör ett framträdande under högt självfokus är risken stor att man utvärderar situationen utifrån intern information, som ångest och obehag, som man uppfattade under framträdandet. Dessa känslor av obehag ger knappast en särskilt rättvis bild av hur framträdandet faktiskt gick. På grund av högt självfokus tror individer med PA att det gick dåligt för att det kändes dåligt, men hur det faktiskt gick och hur det kändes är två helt olika saker.

Det går naturligtvis inte att på egen hand ersätta en hel behandling utförd av en legitimerad psykolog med några ”smarta tips”, men det går att dra några generella lärdomar från Clark och Wells modell som kan göra att framträdanden blir mer hanterbara:

  • Inför ett framträdande fråga dig själv varför du gör de förberedelser som du gör. Ställ dig själv frågan ”Vad händer om jag inte gör det här?”. Är svaret något katastrofalt i stil med att ”om jag inte går såhär kommer det stå helt still i mitt huvud, jag kommer att få panik och bli gjord till åtlöje”? är risken stor att det rör sig om ett säkerhetsbeteende. Försök istället att ersätta dessa beteenden med andra. Pröva att minska mängden anteckningar. Om du repeterar mycket i förväg kan du testa att sysselsätta dig med andra saker som att träffa vänner eller spela något spel. Istället för att hålla ihop händerna kan du pröva att gestikulera. Istället för att hela tiden tänka på hur du har kroppen kan du röra sig runt lite mer fritt i rummet. Målet är att bli mer flexibel, det finns inte något ”rätt sätt” att hålla ett föredrag på. Det finns flera.
  • Att förändra sitt självfokus handlar om att aktivt lära sig att skifta fokus utåt mot omgivingen och bort från ens inre obehag. Då minskar risken för att ångestspiralen börjar snurra och man har bättre chans att ta in situationen och utvärdera hur ens framträdande faktiskt går. För att öva på att växla sin uppmärksamhet kan man ge sig själv olika uppgifter, som att identifiera 10 ljud, färger eller skuggor i omginvingen. Öva på att fokusera inåt på hur det känns i kroppen och uppmärksamma om det finns något obehag eller några ångestfyllda tankar. Tillåt dig själv gå upp i dessa i ca 30 sekunder. Växla därefter uppmärksamheten utåt och identifiera 10 ljud. Håll på såhär fram och tillbaka. Man kan göra det samtidigt som man lyssnar på radio eller ser på en film. Du kommer antagligen upptäcka ganska fort hur mycket som man missar av sin yttre omgivning när uppmärksamheten är riktad inåt.

Alltså: Ersätt säkerhetsbeteenden med alternativa beteenden och öva på att växla uppmärksamheten utåt. Det kanske låter lätt men det är mycket svårare än vad det låter. Ända sättet att bli bra på det är att öva. Börja med lättare situationer och öka därefter svårighetsgraden successivt. Då kan framträdanden inför andra bli mindre ångestladdade med tiden. 

Jakob Clason


Jakob Clason
Ptp-psykolog, PBM Stockholm
Bloggare PBM

Bild: Chris Smith, All the World´s Stage, Flickr Creative Commons


Referenser

Canton, J., Scott, K. M., & Glue, P. (2012). Optimal treatment of social phobia: systematic review and meta-analysis. Neuropsychiatric disease and treatment, 8, 203–15.

Clark, D. M., & Wells, A. (1995). A cognitive model of social phobia. In R. Heimberg, M. Liebowitz, D. A. Hope, & F. Scheiner (Eds.), Social phobia: Diagnosis, assessment, and treatment (sid. 69–93). New York: Guilford Press.

Furmark, T., Tillfors, M., Everz, P., Marteinsdottir, I., Gefvert, O., & Fredrikson, M. (1999). Social phobia in the general population: Prevalence and sociodemographic profile. Social psychiatry and psychiatric epidemiology, 34, 416–24.

Hedman, E., Mörtberg, E. Hesser, H., Clark, D. M., Leksander, M., Andersson, E., Ljótsson, B. (2013). Mediators in psychological treatment of social anxiety disorder: Individual cogntitive therapy compared to cognitive behavioral group therapy. Behavior Research and Therapy 51, 696 - 705.

McManus, F., Sacadura, C., & Clark, D. M. (2008). Why social anxiety persists: an experimental investigation of the role of safety behaviours as a maintaining factor. Journal of behavior therapy and experimental psychiatry, 39, 147–61.

 

9 december 2014

Gör julestrid till julefrid.

”Mamma, vakna, det är något hemskt som har hänt – de kallar det jul”. Viskar mumintrollet.
”vad menar du?” undrar muminmamman.
”jag vet inte riktigt vad som hänt– men ingenting är ordnat, något har gått förlorat och alla springer runt som tokiga. Det är tydligen något förfärligt”.

327460784_8ddd96dd1d

Känner du igen dig? Citaten kommer från Tove Janssons berättelse ”Granen”, när mumintrollet och hans familj vaknar upp i juletid av misstag. Har du inte läst den än: gör det. Den bjuder på ett träffsäkert, tankeväckande utifrånperspektiv på hur vi människor beter oss kring jul. Hur ljuva tipp tapp tipp tapp blir för många hjärteklapp. Som det kan bli för mycket av allt på julen. Hur det bland glögg, gemenskap och pepparkakor smyger in annat i julstöket: måsten, prestationer, ambitioner, krav och stress. Hur julen blir en to-do list som ska checkas av, hanteras och överlevas. 

Men det behöver inte bli så. Bland mumintrollen finns också knytt, små filurer som kan lära oss något om hur julen kan gå mer mot julefrid. Med dem och forskning i bakhuvudet kommer ett par tankar, eller snarare beteenden, värda att fundera på för att julen inte blir en ytterligare sak som bara ska göras klart.

  • Vad värderar du med julen? Vad är viktigt för dig? Mer gemenskap med familjen? Minnas de som inte längre är i livet? Vara hjälpsam? Få egentid? När du kastar ut granen i januari och lägger tillbaka barnens pynt i skåpen: vad vill du minnas då? Traditioner har en tendens att bara växa, och bli allt mer kompakta av vanor och ambitioner. Testa skala av dem och leta fram det som är viktigast, för dig. 
  • Låt dessa värderingar guida dig och sätt upp ett par mer konkreta mål inför julen. Vad kan du faktiskt göra för att skapa julefrid? Värderar du gemenskap med dina barn kanske ett mål är att stänga av telefonen, sitta ner med dem, titta dem i ögonen och dela på en pepparkaka. Sätter du upp mål och planerar inför dem är det lättare att hålla kurs i linje med det som är viktigt, istället för att falla för det som obehag eller stress kanske får dig att göra: slänga fram en burk pepparkakor på bordet och humma mot barnen medan du fortgår med middagsplanerna i huvudet eller kör en like på en instagrambild. 
  • När man pratar om mål kan det vara bra att ta sig en funderare kring hur rimliga målen är. Med julen kommer lätt för höga ambitioner och förväntningar. Visst är det underbart med traditioner, och att det ska göras på vissa förutbestämda sätt är ju lite utav poängen. Men det är lätt att bli regelstyrd. Om du står där och har hunnit med allting, perfekt, vad kostade det på vägen? Vad vann du? I vilken utsträckning är det värt det? 
  • Apropå julestrid. Julen är ett tillfälle att samlas och mötas, oavsett om man passar ihop som familj eller inte. I kombination med höga förväntningar kan det väcka konflikter med impulser att skydda sig själv, ha rätt och göra på sitt sätt. 
  • Så det där med stress. Let’s give you another quote från mumintrollen: ”bråk och trängsel!” – skriker Gafsan från sin sparkcykel. ”och granen, granen ska kläs, hur ska jag hinna, det är ju helt försträckligt!” innan hon börjar gråta av nervositet. Och visst har hon en poäng - julen är stressig. Vi behöver inte låtsas som något annat. Men den behöver inte ta makten över dig. Stressforskaren Kelly McGonigal tar upp att huruvida stressen påverkar oss negativt handlar om hur vi ramar in den och tolkar den. De som blir rädda för den, styrs av den och agerar för att den måste försvinna är mer illa ute än de som välkomnar den och ser det som att kroppen förbereder sig för en utmaning. För visst kan julen vara en utmaning.  Men om obehaget säger något om att kroppen behöver och kan kicka igång sig för att klara av det, behöver du kanske inte undvika det till varje pris eller direkt agera på det?
  • McGonigal tar upp en annan intressant sak som stress gör med oss: påslaget säger åt oss nå fram och ta hjälp av varandra. Och vad handlar julen om, om inte gemenskap? Du kan följa det skadliga stresshormonet i riktning mot andra (närhet) för att få fatt i det hormon som reglerar ner det: oxytocin. Varför inte krydda upp kanelen, chokladen och kortisolet med lite ljuvt kärlekshormon? 

 Sätt dig ner och skriv ner målen. Tänk att det ska vara så pass konkret att någon vän skulle kunna läsa det och göra samma sak. 

På kort sikt är det skönt att checka av sina to-do’s och göra allting som ”man ska ha gjort när det är jul”. På lång sikt kanske du slarvat bort det viktiga: de dina, ljusen, dofterna och närvaron. 

Fördelen med alla ”måsten” och ”borden” som dyker upp är att de blir ett eminent tillfälle att utmana dem. Här kan du leka lite med målen genom att göra tvärtom-beteenden: ställ dig i den längsta kön istället för den kortaste, eller köp en färdig sås istället för att göra den helt från grunden. Smaka på den här: det kommer kanske ändå inte bli som du tänkt dig.

Här kan du ta ett steg tillbaka och titta på vad du gör. Vad triggar dig? Vad händer i dig? Vad menar den andre? Vill ni samma sak? Kanske är julen ett perfekt tillfället att motstå mothugg och kanske bara försöka höra och återupprepa det den andre säger. Vad vill personen berätta för dig? Kom ihåg vad du får på kort sikt och vad du kan vinna på längre sikt av att göra på ett annat sätt. 

Så julen med alla hemskheter kommer komma. Det vet vi. Istället för att försöka undvika det som är obehagligt kan du titta på vad du värderar och försöka bete dig i linje med det. Istället för att låta måsten, borden och stress styra dig – se det som att den förbereder dig för julens utmaningar. Den säger också åt dig att räcka ut handen till dem omkring dig. Vid jul behöver du kanske inte bara ge och få genom att skicka paket under granen. Kanske blir den bästa gåvan, till dig och andra, att hjälpas åt, tillsammans.  Göra tipp tapp tipp tapp till en annan sorts hjärteklapp. Göra julestrid till julefrid.  

Matilda Berg

Matilda Berg

Psykologkandidat Linköpings Universitet

Bloggare PBM

Bild: Helga Kvam, Breaking traditions, Flickr Creative Commons

28 november 2014

Lycka på fullt allvar


Vi på PBM strävar efter att hjälpa alla vi möter till ett mer välmående och välfungerande liv. Därför sökte vi upp lyckopsykologen Katarina Blom som i höst tillsammans med journalist Sara Hammarkrantz kommit ut med boken "Lycka på fullt allvar". Här är ett utdrag ur deras bok om den vetenskapliga vägen till ett lyckligare liv.

Blom_Hammarkrantz_omslag ny

Egentligen tror vi inte på lyckan. För det finns inget Happyland, inget bubbelgumsrosa tillstånd av eufori, ingen evig lycka. Det liv där endast positiva och behagliga saker händer finns inte. Vi kan inte hindra livet från att drabba oss. Till och med de finaste stunderna har en svag eftersmak. När vi fäster oss vid någon riskerar vi samtidigt att bli sårade, när vi satsar allt på drömjobbet kan det eka tomt den dagen vi uppnått det vi ville. Att vara engagerad innebär att leva ett rikt och levande liv, med glädje och sorg, huller om buller. Vi kan inte få det ena utan det andra.  

Vi har dessutom en hjärna som är inställd på att se problem och hot. Och vi har skapat ett samhälle med orimligt mycket stress som bidrar till mental ohälsa. Allt fler drabbas av oro, ångest och nedstämdhet. Världshälsoorganisationen WHO säger att depression kommer att vara vårt näst största hälsoproblem redan 2020.

Men det står i vår makt att göra något åt det!

Positiv psykologi fungerar förebyggande. Det är som att gå till gymmet och träna din psykiska, istället för din fysiska, hälsa. Du kan lära dig att bättre stå emot och hantera de motgångar och sorger som du möter. 

Positiv psykologi förbereder dig för livets utmaningar och ger dig motståndskraft i svåra situationer. Den ger dig ökad förståelse för hur vi människor fungerar och den visar vad som kan få oss att må bra, vad som kan ge vårt liv mening, hur vi hamnar i flow och vad som gör oss glada. Den visar dig nya sidor av livet och lär dig se och värdesätta det som redan är bra i ditt liv.

Redigerat utdrag ur boken ”Lycka på fullt allvar – en introduktion till positiv psykologi”.

Psst! Vill du ha tips på hur du kan använda positiv psykologi i ditt eget liv? 

Expressen intervjuade Katarina om just detta, läs hennes tips här.

http://www.expressen.se/halsoliv/12-vanor-som-maxar-din-mentala-halsa/

Köp och provläs boken här:

http://www.bokus.com/bok/9789127136700/lycka-pa-fullt-allvar-en-introduktion-till-positiv-psykologi/

Läs mer om boken här:

http://lyckapåfulltallvar.se/


Porträtt Katarina och Sara

Katarina Blom och Sara Hammarkrantz

17 november 2014

Förändring del 2 – Förändring är nödvändigt

Andreas Schill fortsätter lägga ut texten kring förändring.

Förändring

Senast påstod jag att; ” Förändring är en absolut förutsättning för alla organisationer!”

Vad menar jag då med det? Ja, vill man vara väldigt filosofisk så kan man gå tillbaka till Herakleitos (500f.kr) och hans teori om att ”allt flyter” (Panta Rei –ni vet). Sanningen är ju någonstans att han har helt rätt och att vi lever i en tillvaro som inte alls är så stabil och förutsägbar som vi tror. Snarare bygger vi upp en egen kognitiv schimär av att saker och ting är beständiga och likadana som de var igår. Här är det väldigt lätt att halka in på intressanta sidospår som; ”hur är det med universum egentligen, är det ständigt expanderande? Eller är det statiskt och i ständigt förfall?” och ”Är jag samma person idag som jag var igår?” Eftersom tankar av det slaget lätt väcker kraftig existentiell ångest, så ska vi inte fördjupa oss i dem. Vi ska istället vända oss till Harvard och Clayton Christensens artikel  ”Innovation killers” (HBR; 2008). Christensen presenterar en modell för att sätta en prislapp på att inte förändras (eller egentligen på att inte investera i utveckling). Han stipulerar att en organisation som inte utvecklas i tillräckligt hög grad, kommer att tappa 1% av sin marknadsandel per år. Det hela handlar om att marknaden, d.v.s. den arena man som organisation befinner sig på ständigt rör sig framåt.  Att inte förändras innebär därför inte att stå stilla, det innebär att långsamt förfalla. Slutsatsen är alltså att världen fungerar på samma sätt som lönerevision, om din löneökning är mindre än inflationen, så är det inte en ökning.

Alla organisationer behöver följaktligen utvecklas och förändras för att inte försvinna över tid. Dessutom behöver man vara duktig på att bedöma i vilken riktning världen rör sig, missbedömer man åt vilket håll marknaden snurrar kan tappet bli betydligt större än 1%. Nokia och Facit är tyvärr goda exempel på hur stort tappet kan bli.

Visst är det en härlig tanke: alternativen är att förändras eller gå under och om vi väljer att förändras i fel riktning, då går vi också under, fast jättesnabbt.  

 

ASC 

Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: https://www.flickr.com/photos/shontzphotography/15529308160/in/photolist-pEgLhq-5Ttn36-drupAA-6GyC6u-b12p9X-co5ihj-bT3KX4-6a9KAx-9RgPDK-3RhRZZ-dMigWT-ofsyLu-Z8z4D-uJKaf-7XdyCH-e8uDwc-fQaq38-gmaVme-9q7DJx-3vcSP7-6GySoX-5AMFqP-aEjK9h-8zzSc2-62LxN3-6BACM5-6XNQ99-4oPJUQ-aNqD2Z-c9dgcE-6ekeN2-dhXVe4-6GU2Kh-dwrr6R-gZyTMf-62gVzG-duTzDb-awXNkU-6vApXs-8yVJ1P-oHJH8F-7YfPsJ-hSMZ3d-6QNxv5-3eiuq8-6Hn9z5-68srgi-4ooehU-7VvkZn-jted3Q

1 november 2014

Välkommen till PBM-bloggen!

valkommen
blogarticleimg

Om beteenden och vår vision med bloggen

Jag sitter i skrivande stund ca en mil ovanför marken och blickar ned på något som skulle kunna vara ett mindre samhälle i gränstrakterna mellan Småland och Östergötland (Mjölby?). Det är tidig måndagsmorgon och det är uppenbart att de flesta av oss här på planet är på väg att starta arbetsveckan. En arbetsvecka full av beteenden både funktionella och dysfunktionella på vår väg att uppnå våra mål.

Före avgång tog jag några minuter till att observera mina medresenärer, det är spännande att se hur vi alla har olika sätt att hantera situationen. Jag och många med mig har valt den sena flygbussen och får småspringande ta oss till gaten, andra har tagit sig tid att slå sig ned med en kopp kaffe och tycks bara vara i situationen tills det är tid att gå ombord, ytterligare vissa har plockat fram sina laptops och lyckas få något producerat före kontorstiden har hunnit starta.

Min fascination för beteenden tycks vara gränslöst och ambitionen att förstå och kunna påverka har blivit mitt professionella kall, ett kall som jag delar med mina kollegor på PBM. Det är med glädje jag nu klipper invigningsbandet för uppstarten av vår PBM-blogg och ser fram emot att få presentera PBM:s breda kompetens inom området beteendepsykologi oavsett om det berör det individuella eller organisatoriska perspektivet. Redan under de första månaderna har vi glädjen att få läsa inlägg om mikrostress, organisationskultur, grupputveckling och ledarskap.

Väl mött på PBM-bloggen!
/Martin Carlström
Bloggredaktör

28 oktober 2014

Hemuppgifter, en central del av kognitiv beteendeterapi

Om du som klient går i kognitiv beteendeterapi (KBT) så kommer du med högsta sannolikhet att arbeta med något som kallas för hemuppgifter.

2435521669_018172883c_o beskuren 465x236
Definitionen av hemuppgifter kan skilja sig lite beroende på vem man frågar. Sammanfattningsvis handlar det om aktiviteter som patienten utför mellan sessionerna som är tänkta att öka effekten som behandlingen ska ha. Genom att använda hemuppgifter så ökar man behandlingens omfattning från att vara en timme i veckan till hela 168 timmar i veckan. Tre vanliga argument till varför man som psykolog ska arbeta med hemuppgifter är:

• Effektivisera behandlingen genom att utnyttja tiden mellan sessionerna i terapeutiskt syfte
• Öka antalet aktiviteter som leder till att målen med behandlingen lättare uppfylls
• Skapa förutsättningar att angripa problem bundna till specifika situationer eller tidpunkter utanför terapirummet

Det finns starkt vetenskapligt stöd för att behandlingar som använder sig av hemuppgifter ger ett bättre utfall en de som inte använder sig av hemuppgifter. Värt att notera är hemuppgifter inte alltid passar för alla typer av problem. Vanligast är det att använda sig av verktyget vid depression, ångestproblematik, uppmärksamhetssvårigheter och beroendeproblematik. I stor vetenskaplig studie kring hemuppgifter konstaterar författarna till studien att hemuppgifter används av så gott som alla terapeuter som arbetar med KBT. Författarna visar också i en så kallad meta-analys (46 studier, totalt 1072 deltagare) att 62 procent av patienter som gått i terapi som innehöll hemuppgifter blev friska, jämfört med 38 procent av de som gått i liknande behandling som inte innehöll hemuppgifter.

Att hemuppgifter är en central del av kognitiv beteendeterapi är svårt att ifrågasätta. Däremot så är det inte alltid det lättaste att få patienter att utföra hemuppgifter. Traditionellt sätt så brukar du som patient utföra hemuppgifter på olika formulär. Det kan handla om att du ska registrera hur du mår under en vecka eller att skriva ner vad du tänker och vad som händer i kroppen när du befinner dig i jobbiga situationer. Det säger sig självt att det inte alltid är supersmidigt att bära med sig denna typ av formulär. Sedan 2011 har jag och några andra psykologer därför arbetat med att ta fram en app som man istället kan använda för sina hemuppgifter. Appen heter Livvy och är tänkt att göra arbetet med hemuppgifter mer tillgängligt. Du kan läsa mer om Livvy här eller fråga din psykolog om den, ett par av PBM:s psykologer använder nämligen appen.

Här kan du också se en kort film om hur Livvy fungerar:

 

IMG_5270_1

Niklas Laninge 
Psykologkandidat

9 oktober 2014

Förändring del 1 - individer och organisationer

Andreas Schill firar tio år som psykolog med en bloggserie om det ord som troligen har sysselsatt honom mest genom åren.

3740808686_81cee1565d_z

Om jag skulle peka på ett specifikt begrepp som löper som en röd tråd genom mina 10 yrkesverksamma år som psykolog så skulle det begreppet tveklöst vara; förändring.

Arbetar man med behandling så är det väldigt tydligt att perioder av förändring ofta är en trigger för att behöva psykologhjälp; brytpunkterna i livet leder till förändrade krav som i sin tur kräver nya strategier. Strategier som vi inte alltid hinner, eller har förmåga att utveckla på egen hand.

Inom KBT brukar man prata om att målet med en klientkontakt är att hjälpa klienten att utveckla bredast möjliga beteenderepertoar. Beroende på situationen behöver jag som individ kunna använda en mängd olika och varierade beteenden. Att hålla fast vid tidigare funktionella strategier i en förändrad situation, riskerar att skapa en obalans och överbelastning.

Mitt eget professionella fokus har förändrats genom åren och eftersom jag numera arbetar med ledare, grupper och organisationer så möter jag begreppet förändring i en något annorlunda form. Vi kommer ofta in i organisationer när man planerar, genomför eller har genomfört förändringar. Change Management är en väldigt efterfrågad tjänst helt enkelt. Vad vet vi då om förändring?

Kort svar: en hel del faktiskt:

1. Förändring är en absolut förutsättning för alla organisationer, utan undantag!

2. Förändring är svårt, arbetsamt och väcker naturligt motstånd

3. Risken för ohälsa ökar markant i takt med förändring 

4. En organisation som klarar av att förändras har en konkurrensfördel

5. Världshistorien (ingen dålig referens) är full av exempel på förändring som recept på framgång.


Längre svar? Det kommer, håll utkik på bloggen!

ASC

Andreas Schill

Regionchef, Leg. Psykolog

23 september 2014

Ge feedback - på rätt sätt!

Att ge feedback är det verktyg som är viktigast i varje ledares verktygslåda samtidigt så visar många medarbetarundersökningar att just feedback är det som medarbetare önskar sig mer av. Detta är sannolikt en effekt av att ge feedback är svårare än vad det först verkar. Matilda Berg ger ett par handfasta råd för att Du skall bli mer träffsäker i din feedback.

tummen upp kopia

Det här med att förbättra sina egna eller andras prestationer är ett svårlagt pussel i arbetslivet, med många bitar att förstå sig på och lägga rätt. En sådan pusselbit är att kunna ge och ta emot feedback. I alla fall om vi frågar forskarna. Med feedback menas kort och gott information om våra prestationer som ger möjlighet att justera dem mot ett givet mål. Vi behöver veta om och i så fall vad vi gör rätt och fel för att kunna förbättra vårt beteende.

 

Förmåga att ge och ta emot feedback har bland annat kopplats till framgångsrikt ledarskap. De chefer som tar reda på vad sina medarbetare gör och ger återkoppling kan öka prestation och motivation hos sina kollegor. Ett talande exempel på hur brist på feedback också kan få negativa konsekvenser, är för yrkeskåren psykoterapeuter. Wampold med kollegor lyfter hur erfarna terapeuter inte nödvändigtvis får bättre utfall hos sina klienter än mindre erfarna, då de (delvis) får för lite meningsfull, kontinuerlig och relevant feedback i sitt yrkesliv. Utan feedback verkar terapeuter alltså inte bli bättre på sin uppgift, hur mycket tid det än går.Det skulle inte förvåna en om samma sak gäller för chefskap eller arbetsprestationer över lag. Feedback är helt enkelt ett nyckelbeteende värt att se över för de som vill utföra framgångsrika, förbättrade beteenden i arbetslivet.

 

Men inte är det lätt, kanske inte ens när man tror att det är det. Ny, intressant forskning av Simon Elvnäs med flera visade hur chefers tro på sin förmåga att ge återkoppling inte alls stämde överens med vad som observerades på film. Där cheferna trodde de gav tydlig feedback i 40 procent av fallen observerades istället en frekvens på 0 till 2 procent. Feedbacken ansågs dessutom otydlig. Dessa svårigheter, liksom vikten av feedback, belyser behovet av att ägna ämnet lite extra energi. Därför får du här ett par forskningspräglade tips på vägen för att ta emot och ge feedback:

 

 Våga se över din (in)kompetens. Steg ett är faktiskt att våga titta efter, som cheferna i Elvnäs forskning. Tendenser att blunda för sin egen inkompetens gör att man inte heller tar till handlingar (skaffar sig kritisk feedback) för att förbättra den. Våga jämföra din syn på din egen eller medarbetares framgång och den faktiska framgången. Vi kan behöva en skvätt självtvivel för att bli framgångsrika.

 

 Konkretisera mål och vilka beteenden som behövs. Det är ju inte vilken feedback som helst som hjälper. Den behöver vara specifik, tydlig och kopplad till värdefulla utfallsmått. Vad ska du göra bättre och varför? Det räcker kanske inte med upplevelsen från klienter, anställda eller kunder. Du måste titta på dina egen eller kollegors beteenden i relation till dem också.

 

 Akta dig för tankefällor. Dom är ju några stycken. Wampold med kollegor lyfter hur meningsfull feedback lätt kan försvinna i snygga efterhandskonstruktioner. Våga istället predicera hypoteser om hur ditt arbete kommer gå, utvärdera och gör om. Annars kan du alltid köra på i samma spår som du alltid gjort utan se att din bild av verkligheten kanske inte stämmer (få feedback) och omvärdera den.

 

 Stay positive! I alla fall när du ger återkoppling. Fokusera på de prestationerna (beteenden) du vill ha mer av och inte de du inte vill se mer av. Fokus eller bestraffning på de beteenden vi inte gillar kan lätt skada relationen, få oanade konsekvenser och sänka motivationen hos dig själv eller den du återkopplar till.  Var kritisk i din utvärdering, men positiv i din återkoppling.

 

 Träna, gediget! Ska feedback ge något behöver du också ha tid och möjlighet att öva på de förbättringsområden du hittat. Skapa utrymme, gör en tidsplan och följ den. Tio tusen timmar sägs det att det tar, innan man blir expert. Onekligen är förbättrade prestationer inget som sker på en dag i alla fall. Det kräver träning och en gedigen sådan.

 

En ytterligare svårighet i feedbackträsket, som inte direkt nämns i några studier, är den känslomässiga komponent som följer med dessa tips. En sådan här kritisk ansats, där man inser att man inte klarar allting och faktiskt har fel, kräver orken att stå ut med sin egen otillräcklighet. Smaka på det: du är kanske inte bättre än såhär. För många går nog ångesten i taket av bara tanken att bemöta ett sådant scenario. Jag ryser lite i alla fall. Tur då att exponering för vår ångest är ett av de mest belagda sätten för att sluta undvika våra rädslor till fördel av att leva det liv man vill leva. Där man är en bättre chef, terapeut eller kollega till exempel.

 

 För bättre kan du bli och ångesten kan du överleva.Elvnäs studie visade att när cheferna fick veta skillnaden mellan deras egen uppfattning och vad som faktiskt observerades på film, så förbättrades deras prestation (att ge feedback) med träning över tid. Så du är kanske inte bättre än såhär, just nu. Men blir inte sämre heller, om du sköter feedbackkorten rätt.

 

Lycka till!

Matilda Berg


Matilda Berg

Psykolokandidat



Elvnäs, S., & Edgar, N. R. (2013). Det spelar roll vad arbetsledare gör. Socialmedicinsk tidskrift, 90(6). 


Elvnäs, S. (2010). Vad arbetsledare ska göra och varför de inte gör det: En beskrivning av tillämpad beteendeanalys för utveckling av arbetsledares arbetssätt.


Komaki, J.L. (1998). When Performance Approval is the goal: A new set of criteria for criteria Journal of Applied Behavioral Analysis, 31 (2).


Komaki, J. L. (1998). Leadership from an operant perspective. Psychology Press.


Tracey, T. J., Wampold, B. E., Lichtenberg, J. W., & Goodyear, R. K. (2014). Expertise in psychotherapy: An elusive goal?. American Psychologist, 69(3). 

 

Bild: www.fotoakuten.se

10 september 2014

Att förändras

PBM har sedan tre decennier varit ledande i behandling och utbildning inom området stress. Vi tar nu våra kunskaper ytterligare en nivå och kommer tillsammans med Stressforskningsinstitutet och Karolinska Institutet att erbjuda en specialistutbildning inom området. Specialistutbildningen vänder sig till psykologer samt andra yrkeskategorier verksamma inom område stress.

böcker

Att bli bättre, oavsett inom vad, är en ambition för många (varför inte alla blir ett annat blogginlägg..). En synonym till bättre är att utvecklas och det är den synonymen/definitionen jag utgår från i detta korta inlägg.

Bättre är en delvis objektiv observerbar förändring där en färdighet utvecklas. Det kan förstås ske på många olika sätt - man gör mer rätt, jobbar fortare, tar sig an mer komplexa uppgifter och liknande. Bättre är också en personlig upplevelse av ökad förmåga i relation till det område man vill utveckla. Den är lite svårare att mäta personliga upplevelser än observationer men båda är lika centrala i framtagandet av en utbildning riktad mot dessa två stora domäner.

PBM har jobbat med stress och stressrelaterad ohälsa mot både privata företag, landsting samt försäkringsbolag sedan 1985. När vi nu sätter samman en specialistutbildning för psykologer samt andra yrkeskategorier inom området samarbetar vi med Stressforskningsinstitutet samt Karolinska Institutet och dess forskare. PBM är i grunden en klinisk verksamhet med förankring i forskning, där devisen empiri och beprövad erfarenhet genomsyrar verksamheten.

Vår ambition med utbildningen är att bidra till spridning av god behandling för stressrelaterade besvär som i sin tur innebär att fler drabbade får än mer relevant hjälp. Vi vill att praktiserande behandlare bättre bedömer och behandlar (observerbart) samt också att man känner sig stärkt i metod, bedömning och interventioner (personlig upplevelse) efter avslutad utbildning. Hänvisar till kursbeskrivning för detaljerad information.

Jag vill med detta korta inlägg hälsa dig som känner att detta är en patientgrupp du träffar och där ny kunskap och utveckling av dina färdigheter kan göra skillnad varmt välkommen till vår utbildning!

 

/Andreas

A.i bild

Andreas Iwarsson

 

Platschef Stockholm

Leg psykolog, organisationskonsult

 

Tel: + 46 70 56 77 717

andreas.iwarsson@pbm.se

22 augusti 2014

Att gå från ord till handling

Att överbrygga klyfta mellan kunskap (veta vad som skall göras) och handling (att göra det man vet man borde göra) kan synas trivial men alla vi som har beteendeförändringar som vår huvudsakliga arbetsuppgift vet vilken ansträngning som kan krävas för att göra "hoppet". I våra organisationer illustreras problematiken i hur vi omsätter företagets policy-dokument till aktiviteter. Med stöd av forskning ger Lisa Rydstad råd i hur ledare kan hantera detta.

iStock_000018799408XXXLarge

För några veckor sedan hade jag glädjen att få spendera kvällen i några drivna ingenjörsstudenters sällskap. Mellan sång, spex och dans berättade min bordskavaljer om hur han i en förening verkar för att engagera sina medstudenter i frågor gällande miljömässig- och social hållbarhet. Den tekniska högskolan införde för några år sedan ett obligatorium som innebär att alla måste läsa minst en miljöinriktad kurs. Att dessa ”mjuka” ämnen fortfarande har så låg status på skolan bekymrade min bordsherre. Från den tekniska högskolan examineras många av morgondagens ledare - det är oerhört viktigt att alla tar dessa frågor på allvar. ”Det är tråkigt att säga, men den enda lösningen jag ser är att skolans högsta ledning visar ett aktivt intresse för miljö, jämställdhet och socialt ansvar. De här frågorna kommer inte att få tyngd innan dess”. 


Detta är ett illustrativt exempel på hur det fungerar i många organisationer när en jämställdhets-, miljö- eller etisk policy ska implementeras. Frågorna ses och hanteras som en fråga vid sidan av den ordinarie verksamheten och riskeras att inte tas på allvar. På den tekniska högskolan är reglerna till och med tvingande, men ändå märker studenterna inte någon större attitydskillnad till frågan. Vad är då nyckeln till att en policy ska kunna leda till en faktisk attityd- och beteendeförändring? Om en sak är forskningen ense: ledaren är en avgörande aktör. 


Den grundläggande psykologin i det hela är både enkel och intuitiv. Precis som barn inte gör som föräldrar säger utan som föräldrar gör, gör organisationsmedlemmar inte som det står i ett dokument, utan följer ledningens exempel. Forskning inom området studerar vad som skiljer en lyckad implementering av policys från misslyckad och skapar utifrån detta en fylligare bild av strategier som framgångsrika ledarna tillämpar. 


Forskningens råd till ledare är: 


1. Lev som du lär. Först och främst: Ledarna behöver bete sig enligt de föreskrifter som finns i policyn och agera rollmodeller. Det informella, det som ledarna faktiskt gör, är av minst lika stor betydelse som de formella initiativen för att få till stånd förändring. Beteendet behöver inte nödvändigtvis exakt motsvara det som står föreskrivet – men bör gå i linje med den ursprungliga tanken. Ett exempel på detta är chefen som cyklar till jobbet när företaget har en miljöpolicy som uppmuntrar till återvinning. 

2. Tro på frågan. Ledarens aktiva stöd är centralt. Det räcker dock inte med att ledarna vill förändra, de behöver även ha kompetens inom frågorna området gäller. För att uppnå denna kompetens behöver ledarna inte bara utforma riktlinjerna, utan skapa utrymme för att själva reflektera över dem så att de är fullkomligt insatta i varför förändringen ska till och övertygande om att den ska till. Ledaren kommer behöva kunna försvara policyn och personalen märker snabbt om det finns ett verkligt engagemang i frågan. 

3. Håll frågan levande. En ledare måste kontinuerligt kommunicera betydelsen av riktlinjerna till sin personal. En policy får inte förbli något som en gång har diskuterats på ett möte och sen aldrig mer tagits upp. För att verklig förändring ska ske behöver ledaren integrera frågan i den dagliga verksamheten genom att förespråka och diskutera den i många olika sammanhang. Här är beröm viktigt; ledaren behöver kontinuerligt uppmuntra och förstärka handlingar av personalen som går i linje med de bestämda riktlinjerna.   

4. Dialog som forum. För att hålla frågan levande krävs en förmåga att kunna övertyga sin personal, och studier visar att detta görs bäst one-to-one. Ledarna behöver ta sig tid att prata enskilt med sin personal om frågan, då detta ökar sannolikheten att personen ifråga tar till sig budskapet. Svårigheten med detta är uppenbar – de flesta ledare har begränsat med tid. En annan strategi kan därför vara att rikta in sig på nyckelpersoner i organisationen. Genom att få med sig några få inflytelsefulla personer i organisationen och lyckas övertyga dessa om att bete sig i enlighet med policyn kan man snabbare mobilisera arbetet. 


Forskningen bekräftar det mitt bordssällskap med många andra redan visste; utan stöd från personer i ledningsposition kommer en policy inte vara mer än några fina formuleringar på ett papper. Fördelen med forskning är att den inte bara bekräftar vad som har betydelse för policyimplementering– den ger även riktlinjer om hur en ledare kan omsätta en policy i organisationsförändring. 


Nu vet vi vad och hur. Nästa fråga är när? 



 


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykolog

 

19 juni 2014

Låt inte semestern bli en dålig ursäkt att få arbeta i badkläder!

Nu närmar sig semestertider och många är vi som längtar efter den avkoppling som semestern skall ge oss. Men hur blir det sedan? Kommer vi tillbaks med nyladdade batterier? Forskning visar att effekten av ledighet är ganska kortvarig men PBM's psykolog Andreas Iwarsson ger oss alla ett par konkreta råd hur vi kan förlänga "semester-effekten".

santa monica 2

Full rulle eller… hur du tar hand om dig över sommaren


Har du haft en pressad vår? Stökar alla klämdagar i maj till det för dig på jobbet? Tufft att hinna med alla avslutningar för barnen?


Lugn, du är inte ensam. Semestern börjar kännas alltmer lockande förstås och det med all rätt. Det blir ett ypperligt tillfälle till lite mer sammanhängande återhämtning. Vi har i tidigare blogginlägg pratat om mikrostress och om hur vi behöver förhålla oss till tekniken i vår vardag. Under semestern riskerar vi att inte stänga av tekniken och därmed också ge oss sämre förutsättningar för återhämtning. Vad jag föreslår är inte att helt undanhålla sig exempelvis mail utan att göra det medvetet. Kanske behöver du inte läsa mailen mer än en gång i veckan under ledigheten? Sätt i så fall av en tid i förväg när du kan spendera några timmar med att hantera din inkorg så kan du ägna dig åt annat de övriga 166 timmarna den veckan. Naturligtvis bör du även ge dig själv kontrollen över mailen genom att också stänga av eventuell ”pushfunktion”. 


Centralt kan också vara att klargöra förväntningar på din tillgänglighet före semestern. Du kanske inte måste vara nåbar jämt eller svara omedelbart på mail. Ställ in autosvar på mailen med alternativ kontaktväg för akuta ärenden så kan du också lita på att alternativ finns som inte nödvändigtvis innefattar ditt aktiva deltagande. 


Enligt en studie av DeKaamp mfl så tydliggörs hur återhämtande semester är men också hur kortvarig effekten är. Risken är stor att du redan efter några dagar på jobbet är tillbaka precis där du började. I studien mätte man 96 personer, som alla hade anställning i någon form, före semester, under semestern och efter semestern, på sju variabler relaterade till hälsa - sömnkvalitet, upplevelse av hälsa, humör/psykiskt mående, psykisk utmattning (fatigue), spändhet, energinivå och tillfredställelse generellt. Samtliga variabler förbättrades hos deltagarna under semester men var dessvärre också tillbaka till förmätningsnivåer efter redan en vecka. 


Men låt oss nu inte nedslås av detta utan det finns vägar för att hitta tillbaka till nivåerna under semestern även när vi har dragit igång igen så här kommer tips att förlänga effekten av din semestern (när du behöver det bäst…):


1) Mjukstarta när du kommer tillbaka till jobbet. Kanske jobba en kort vecka eller kortare dagar inledningsvis. Fyll heller inte kalendern med massor med möten utan planera för att gå igenom mail och starta på dina villkor.


2) Gör saker du tycker om på din semester, det ökar nämligen återhämtningen. Ni kanske inte skall åka till Legoland, Liseberg och Gröna Lund bara för att ungarna vill det om det inte är förknippat med positiva känslor för dig


3) Planera semestern i förväg, för att undvika störningar i så stor utsträckning som möjligt. Var gärna överens med dem du semestrar med om vad och när ni skall göra era aktiviteter.


4) Spara på dig minnen av semestern, ta många bilder eller skriv dagbok. Då skapar du nämligen ett sätt för dig att få kontakt med positiva känslor även under regniga höstdagar. Glöm inte heller att lägga lite tid på återväcka minnen från ledigheten. Tänk på morbror Rune som envisades med att visa diabilder på hela sin semester i Blekinge. Han kanske tråkade dig när du var liten med det var för honom ett ypperligt sätt att få tillbaka känslorna som förknippats med resan (förhoppningsvis positiva..)


5) Ett sista tips, och detta är inte direkt applicerbart på den närliggande sommarens semester, är att planera för att sprida ut ledigheten över året. Ta en vecka på våren, en weekend på hösten och kanske en skidresa över nyår förutom ledigheten på sommaren. 


Så när det nu lider mot sitt slut med detta blogginlägg så vill jag verkligen önska dig en härlig semester fylld med det som just du älskar att göra när du är ledig. Ta kontroll över din teknik och förhåll dig medvetet till den.


A.i bild

hälsningar

Andreas


Andreas Iwarsson

Platschef Stockholm

Leg psykolog, organisationskonsult


Referens: Jessica de Blooma* Sabine A.E. Geurtsa, Toon W. Tarisa,b, Sabine Sonnentaga,c, Carolina de Weertha and Michiel A.J. Kompiera


”Effects of vacation from work on health and well-being: Lots of fun, quickly gone” Work & Stress 24 (210) 2 pp 196-216

 

10 juni 2014

Varför är det så svårt att ändra beteenden?

Att förändra en gammal vana är inte alltid så lätt oavsett hur gärna vi skulle vilja bli av med den. PBM's psykolog Elin Frögeli skriver om både inre och yttre hinder för förändring och ger oss tips på hur vi skall komma runt dem!

iStock_000018799408XXXLarge
iStock_000018799408XXXLarge

Många har tankar, planer eller önskningar om att förändra något i sitt liv. Idéer om att livet skulle funka bättre, vara roligare, mindre jobbigt och mer givande om man levde på ett annat sätt. Ändå kör vi på i samma hjulspår, följer samma stig och läser samma kapitel en gång till… Antalet uttryck som finns för att beskriva att vi har svårt att ändra vanor speglar att det är ett utbrett fenomen. Varför är det så svårt att förändra beteenden till och med när vi inte ens gillar läget så som det är? Här är några möjliga förklaringar.

1.   Kan inte

Om vi saknar färdigheterna som vi behöver för att göra en beteendeförändring kommer det såklart att utgöra ett hinder. Behöver du lära dig något nytt för att genomföra den förändring du har i åtanke? Kan du lära dig det på egen hand eller behöver du efterfråga hjälp och stöd? Behöver du gå en kurs, läsa en bok, googla eller be en bekant om vägledning?

2.   Vill inte

Att vilja förändra sitt beteende är kanske inte en förutsättning för att det ska gå, men det är helt klart något som underlättar. När motivationen att förändra beteenden har sin grund i den egna viljan har vi som regel lättare att hantera de motgångar som vi stöter på längs vägen och fortsätta mot vårt utsatta beteendemål. Kanske behöver du fråga dig själv om du vill genomföra den här förändringen och varför det är viktigt för dig? Gör du det för din egen skull eller är det för någon annan? Hur tror du att ditt liv kommer att se ut ett år in i framtiden (eller fem eller tio) om du inte förändrar respektive förändrar det här beteendet?

3.   Tror inte att jag klarar det

Ibland har vi de kunskaper som vi behöver men besväras av tankar om att vi inte kan. Bristande tilltro till den egna förmågan gör ofta att vi tvekar. Det är lätt att uppfatta den där osäkerheten som ett bevis på att det inte kommer att gå. ”Vet jag inte att jag kan (eller än värre: är jag övertygad om att jag inte kan) är det ju inte riktigt någon idé att försöka”, eller? Vår tankeförmåga är ett fantastiskt hjälpmedel i många lägen men ibland blir vi vilseledda. Det är lätt att uppfatta tankar som sanningar. Samtidigt är det många gånger mer korrekt att se på tankar som hypoteser. Och hypoteser är till för att prövas. ”Jag klarar det” eller ”Jag klarar det inte” är två möjliga utfall av att försöka. Vad som är sant och falskt kan vi inte veta förrän vi har testat. Kan du ta ett steg mot ditt beteendemål fast du inte vet vad resultatet kommer att bli?

Ps. Om du besväras av tankar av slaget ovan kan det vara en god idé att hålla utkik efter andra hypoteser (tankar) såsom ”Det är ingen idé” eller ”Jag kan lika gärna ge upp”. Tviveltankar hänger nämligen ganska ofta samman med minskad uthållighet vid motgångar. Och att förändra beteenden kräver uthållighet.

4.   Vågar inte

Att genomföra en förändring innebär i sin natur att ta steg från det som är bekant och förutsägbart till något som är främmande, oförutsägbart och osäkert. En del människor går igång på osäkerhet och tycker att det är spännande att inte veta vad som väntar runt nästa hörn. De blir nyfikna och får energi att ta ett steg till. Andra upplever osäkerheten som en indikation på en potentiellt annalkande fara vilket triggar igång alarmsystemet med besvärande upplevelser såsom katastroftankar, rädsla, ångest och vaksamhet. Båda reaktionerna är fullt naturliga. Den senare kan dock bli problematisk om obehaget leder till att vi ifrågasätter huruvida det här med förändring verkligen är en bra idé och stannar upp eller backar. Kanske är det trots allt bäst att göra som jag alltid har gjort..?

Om vi vill genomföra en förändring behöver vi göra plats för upplevelserna som kommer med osäkerheten om vad som väntar när vi kliver ut på främmande mark. Kanske kan du, om du upplever det där obehaget, stanna upp och påminna dig själv om varför det är viktigt för dig att genomföra den här förändringen? Kan du lära dig något av personerna som du har omkring dig? Kanske är din kollega, partner, syster eller kompis en sån som blir nyfiken när du blir rädd och ser spänning och möjligheter där du ser fara. Skulle du, nästa gång du står face-to-face med det osäkra, kunna testa att bredda ditt perspektiv och undersöka om det finns något i situationen som du tycker är spännande? Något som du blir nyfiken på? Något som engagerar och lockar dig att ta ett steg till för att få veta lite mer? Ett par djupa andetag kan underlätta för dig att vara närvarande och agera målriktat utifrån vad du har omkring dig snarare än utifrån obehaget som du upplever (utan att för den sakens skull försöka låtsas om att det inte finns, det är som sagt en naturlig ingrediens i kakan).

5.   Yttre hinder

Punkt 1-4 tar upp saker som man kan kalla för ”inre” hinder. Även yttre faktorer kan utgöra hinder och då kan följande steg bidra till problemlösning:

1.   Definiera problemet. Vad är det som hindrar dig? (t ex tidsbrist, andra planer/åtaganden) När blir det problematiskt? (alltid, i vissa situationer/vissa gånger – vad utmärker dessa gånger?) Hur agerar du då?

2.   Gör en lista med möjliga lösningar på problemet. Försök att inte värdera idéerna i detta skede (det kommer sen), alla idéer är välkomna!

3.   Värdera dina idéer utifrån dess potential att lösa problemet.

4.   Välj den idé som du tycker verkar mest lovande.

5.   Testa! 

6.   Utvärdera. Är problemet fortfarande ett hinder för att genomföra din beteendeförändring? Om nej; ku! Om ja; gå tillbaka till punkt 4 och testa nästa idé på listan!

Elin Frögeli

Elin Frögeli

Leg. Psykolog PBM

 

25 maj 2014

Förändringsledning och beteendepsykologi

"Rom byggdes inte på en dag" skriver Martin Carlström i sitt blogginlägg om förändringsledning och syftar på den beteendepsykologiska principen SHAPING och hur vi systematiskt kan bryta ned förändringar i konkreta beteenden och steg för steg kan få dem att förverkligas. Blogginlägget ger några råd kring hur beteendepsykologi kan tillämpas för att lyckas med nödvändiga förändringar i organisationer.

Colloseum2

 

 

För de flesta organisationer är förmågan att anpassa sig till en föränderlig omvärld central. Det kan vara en föränderlig marknad, ombytliga kunder eller lättrörliga medarbetare som skapar behovet av att snabbt kunna genomföra förändringar. Samtidigt vet vi som är yrkesverksamma inom området att förändringar ofta väcker stress, otrygghet och motstånd i de organisationer som genomför dem. Utmaningen är hur vi skall kunna sträva mot det nödvändiga i förändringen men samtidigt hantera motståndet. Ekvationen är inte enkel men jag har satt ihop ett par punkter, med utgångspunkt i beteendepsykolgi, ssom förhoppningsvis kan ge lite handledning för dig som skall leda en förändring.


1. Kommunikation kring förändring behöver både vara visionär och konkret!

Det finns (förhoppningsvis) alltid en anledning till att förändringen skall genomföras. De konkreta resultaten i form av ökad försäljning, minskade kostnader eller utökad verksamhet är självfallet viktiga men även den visionära överbyggnaden spelar en roll. Vad är syftet med att förändra? På vilket sätt kommer din verksamhet vara bättre när förändringen är genomförd? För de människor som skall vara med och göra förändringen verklig är motivationen viktig från början. Försök att förklara för din medarbetare hur den ökade försäljningen öppnar möjligheten till internationella kontakter eller hur den ökade effektiviteten i processer leder till en minskad stress. 


Den strategiska kommunikationen kring förändringen beskriver situationen vi skall ta oss till och förklarar vad som blir belöningen. I bland kan förändringsprocessen ta oss på villovägar eller momentant bromsas upp men att lyfta blicken och beskriva vart vi är på väg och varför vi är på väg måste vara ett ofta upprepat beteende för en förändringsledare. 


Den andra delen av kommunikationen handlar om att lyckas bryta ned visionen i de aktiviteter och beteenden som tar oss framåt. Kanske är det svårt för en chef att veta vilka beteenden som är de rätta att förändra för varje individ men här behöver organisationer bli bättre på att involvera kompetenta medarbetare i att besvara frågorna ”vilka beteenden behöver vi göra mer av för att ta oss dit vi vill?” och ”vilka beteenden skall vi sluta med eller göra mindre av för att ta oss dit vi vill?” Om vi inte får svar på dessa frågor på ett tydligt sätt så innebär det att vi förhåller oss passiva till förändringen eller att vi låter förändringen ske rent slumpmässigt. 


Ibland kan det bli fel och vi siktar in oss på fel beteenden. Här får vi backa och försöka finna viktigare beteenden att förändra. För att inte förlora motivation är det viktigt att fortsätta hålla blicken fäst på visionen. dvs dit vi skall.


2. Rom byggdes inte på en dag!

När förändringskartan är ritat genom att beskriva vart vi skall och vilka beteendeförändringar som krävs just nu behöver vi fundera över om förutsättningarna är tillräckliga för att starta resan. Finns verktygen och systemen som underlättar beteendeförändringen? Finns den kompetens och de färdigheter som krävs hos medarbetarna för att förändra beteenden i önskvärd riktning? Ibland behövs någon form av utvecklingsinsats för att lyckas. Om glappet är stort mellan befintliga färdigheter och önskade färdigheter kan det vara fråga om rekrytering eller utbildning som krävs men vid mindre glapp behövs oftast en mer tillämpad utvecklingsansats.


Förmågan att kombinera resultatfokus med tålmodighet kommer här att prövas för den som skall leda förändringen. Resultatfokus krävs för att kontinuerligt följa upp och engagera sig i beteendeförändringen medan tålmodigheten krävs för att inse att förändringen sker successivt (Rom byggdes inte på en dag!). 


När vi utvecklar en färdighet behöver vi fokusera på förändringen och belöna rörelsen i rätt riktning och inte hålla inne med belöningen tills slutmålet är nått. Det här är lite som att lära barn bordskick där första steget är att gå från att äta med handen till att hålla i skeden, vi belönar när denna övergång skett och väljer att bortse från alla de ärtor som faller ned till golvet. När en förändring i rätt riktning sker i arbetslivet så är chefens roll att coacha medarbetaren vidare till nästa steg, samtidigt flyttar vi vår belöningshorisont till nästa förändring (vi fortsätter inte att hurra över att barnet äter med sked när den lilla kan börja spetsa ärtorna med gaffeln!). Så här fortsätter vi tills dess att färdigheten är fullständigt utvecklad. På beteendespråk kallas denna process för Shaping och är vida använd för att lyckas uppnå förändringar inom många olika områden.


3. Hantera motstånd, rädsla och osäkerhet!


Det förändringsmotstånd som dyker upp kan i mina ögon till stor del förklaras av en rädsla och osäkerhet. När vi går från en beteendestrategi till en annan så kommer vi automatiskt att uppleva oss som mindre kompetenta till en början. Vi blir osäkra på hur framgångsrika vi kommer vara i nya situationer och allra helst skulle vi vilja återgå till det som funkar.


Som förändringsledare är det viktigt att ha förståelse och bekräfta att det är OK att känna sig osäker men samtidigt måste det finnas en beslutsamhet att inte fortsätta belöna de gamla beteendestrategierna som vi nu vill lämna bakom oss.


En hel del av förstärkningen av gamla strategier sker omedvetet. Det kan vara system som ligger kvar och försvårar övergången men det kan även vara beteenden hos chefer. Sättet att förhålla sig medarbetarnas prestationer kan fortfarande präglas av gamla invanda belöningsstrategier (en förändringsprocess kräver även av chefer att förändra sina chefsbeteenden).


Ibland när förändringen inte går som önskat kan det vara nödvändigt att göra en mer ingående analys av vad som styr både den låga förekomsten av nya önskade beteenden samt den höga förekomsten av gamla beteendestrategier. Många faktorer kan påverka så som kompetens, förutsättningar, kommunikation, belöningssystem eller chefskap. Analysen är självfallet komplex och en förutsättning att lyckas är att försöka hålla fokus på ett beteende åt gången. 


Jag hoppas att jag har kunnat ge lite inspiration till ert förändringsarbete! Kör ni fast eller vill ha hjälp redan från början så kan du kontakta något av PBM’s kontor och boka en tid med någon av våra beteendeexperter.


mc4

Martin Carlström

Leg. Psykolog & Seniorkonsult


Bild, Flickr Creative Commons, Collosseum, Steven Zwerink, Link

 

23 maj 2014

Resultat från kundundersökning maj 2013

Våra kunders åsikter är viktiga för oss, det får oss att växa och är ett kvitto på om vi jobbar i rätt riktning. Resultatet från kundundersökningen visar bland annat att våra kunder tycker att vårt arbete har positiv effekt för verksamheten i stort. Och det är bara ett av alla resultat från den stora kundundersökningen som gjordes i våras. Ta del av sammanfattningen av vår kundundersökning från maj 2013.

15 maj 2014

Våra klienter sätter betyg på PBM

blogarticleimg

Enligt vår klientundersökning får vi högt betyg när det gäller att tillgodose behoven hos våra klienter, 91 % anser att de flesta eller alla deras behov har mötts. Hos PBM får våra klienter verktyg för att kunna handskas med sina problem, hela 97 % av våra klienter anser att PBM:s insats har hjälpt dem något eller mycket med att handskas med sina problem. Läs mer om hur PBM gör skillnad i vår klientnöjdhetsundersökning 2010-2013.

Välkommen till PBM-bloggen!

Om beteenden och vår vision med bloggen

Jag sitter i skrivande stund ca en mil ovanför marken och blickar ned på något som skulle kunna vara ett mindre samhälle i gränstrakterna mellan Småland och Östergötland (Mjölby?). Det är tidig måndagsmorgon och det är uppenbart att de flesta av oss här på planet är på väg att starta arbetsveckan. En arbetsvecka full av beteenden både funktionella och dysfunktionella på vår väg att uppnå våra mål.

Före avgång tog jag några minuter till att observera mina medresenärer, det är spännande att se hur vi alla har olika sätt att hantera situationen. Jag och många med mig har valt den sena flygbussen och får småspringande ta oss till gaten, andra har tagit sig tid att slå sig ned med en kopp kaffe och tycks bara vara i situationen tills det är tid att gå ombord, ytterligare vissa har plockat fram sina laptops och lyckas få något producerat före kontorstiden har hunnit starta.

Min fascination för beteenden tycks vara gränslöst och ambitionen att förstå och kunna påverka har blivit mitt professionella kall, ett kall som jag delar med mina kollegor på PBM. Det är med glädje jag nu klipper invigningsbandet för uppstarten av vår PBM-blogg och ser fram emot att få presentera PBM:s breda kompetens inom området beteendepsykologi oavsett om det berör det individuella eller organisatoriska perspektivet. Redan under de första månaderna har vi glädjen att få läsa inlägg om mikrostress, organisationskultur, grupputveckling och ledarskap.

Väl mött på PBM-bloggen!
/Martin Carlström
Bloggredaktör

8 maj 2014

Bland kortisol, coping och flexibilitet. The more the merrier?

PBM's bloggare Matilda Berg har tittat närmare på en studie kring hur olika strategier för stresshantering påverkar nivån av stresshormon i kroppen. Slutsatsen talar till förmån för psykologisk flexibilitet, d.v.s förmågan att anpassa strategin till situation, snarare än någon specifik strategi.

rep
rep

Vi vill ju alla hitta det där optimala sättet att hantera stress på, eller hur? Det där bästa, ”rätta” sättet att ta oss an konflikter och uppgifter som inte går vägen. Så vi kan orka mer, stressa mindre och lösa svåra situationer bättre. I forskning är många som letat, studerat och på olika sätt försökt hitta det där enda, rätta sättet att reglera sitt och andras stresspåslag. 

Kanske är det dags att tänka om. Och titta efter något annat. 


Det gjorde nämligen Roubinov med kollegor (2012). De gjorde ett finurligt experimentarrangemang där deltagarna utsattes för en stressfull situation, närmare bestämt en interpersonell konflikt där deltagarna skulle försöka få en obstinat, icke-samarbetsvillig person att stänga av musiken inför en viktig tenta. Vem får inte stresspåslag av envisa (kollegor) som vägrar (att samarbeta)? Syftet med studien var att observera hur deltagarna hanterade situationen, där observatörerna förhöll sig till en lista med olika (observerbara) strategier, exempelvis om personen använde humor, validerade den envisas känslor eller försökte att ändra dess perspektiv. Deltagarna fick också skatta sina sätt att hantera stress på via ett självskattningsformulär. Roubinhov med kollegor kryddade till det hela genom att mäta kortisolnivåerna hos deltagarna ett par gånger under experimentets gång. Kortisolnivåer är ju ett smart sätt att mäta stress på, då det är kroppens sätt att hantera utmaningar genom att signalera till hjärnan att lugna ner sig igen. Mäter man kortisolnivåer kan man exempelvis få tag i att en person, som utåt sätt kan se lugnare ut, ändå kan vara på högvarv. Dessutom slipper man det där med att basera stressupplevelsen på svårvaliderade efterhandskonstruktioner och kan istället se hur kroppen faktiskt reagerat i själva situationen. Det Roubinhov med kollegor ville veta var alltså vilka skattade och observerade strategier som höll det här kortisolet nere (alltså gjorde en person ”mindre” stressad). Över tid fräter nämligen det där kortisolet riktigt illa på vår stackars hjärna och gör att vi minns mindre och fungerar sämre rent kognitivt. Det är därför strategier att hantera stress är så viktiga för oss, så kroppen inte tar för mycket stryk och våra mentala processer kan fungera på en nivå som våra arbetsuppgifter kräver. Vilken strategi tror ni vann? 


Håll i hatten för här kommer resultaten. Det var nämligen inte EN strategi som ”bäst” reglerade kortisolnivåerna. Det var flera. Roubinhov med kollegor upptäckte att ju fler (observerade) strategier som deltagarna använde, desto lägre var kortisolnivåer i deltagarnas saliv. Studien visar alltså att det kanske är flera snarare än färre copingstrategier, flexibelt anpassade till situationen, som håller stressresponsen nere. Detta går väl i linje med begreppet psykologisk flexibilitet, den eftersträvansvärda anpassningsförmågan i att just kunna känna igen och skifta sitt beteende beroende på vad situationen kräver. Psykologisk flexibilitet är exempelvis ett mål i Acceptance and Committment Therapy (ACT), där det handlar om att få till den där öppenheten, acceptansen och villigheten att härda ut för att nå värderade livsmål. Rigiditet och oförmåga att anpassa sig efter situationen kan komma i vägen för att leva det liv vi vill leva, där vi begränsar vår palett av beteenden och förlorar hälsosamma fluktueringar i oflexibla vanemönster. 


Utöver att studien tyder på att psykologisk flexibilitet ger hälsopoäng, är den även intressant utifrån en annan aspekt. Det var nämligen inte deltagarnas egna självskattningar som korrelerade med lägre kortisolnivåer, utan observatörernas. Hade en observatör skattat att en person använde fler hanteringsstrategier hade personen alltså generellt sett också lägre kortisolnivåer. Let’s think about that. Det pekar inte nödvändigtvis på att vi människor inte själva kan bedöma vår egen stressnivå eller vår hälsa, tvärtom, det tror jag verkligen att vi kan. Däremot säger kanske specifika observerbara (mätbara) beteenden i en given situation mer om hur vi människor hanterar och reagerar på stress, än mer breda, globala skattningar i ett självskattningsformulär. Tittar vi på hur människor faktiskt gör i en viss kontext vet vi kanske mer om deras stressnivå än när de i efterhand svarar kring mer luddiga sammanhang. 


Psykologisk flexibilitet vinner (i alla fall här) kampen över rigida vanemönster. Vi ser kanske mer än vi tror bara av att titta på det som faktiskt händer och går att observera. Om vi bara vet vad och i vilken situation vi ska titta efter (givet ett uppsatt mål). Gäller målet mindre stress, schyssta kortisolnivåer och fungerande hanteringsstrategier ger Roubinhov med kollegor i alla fall en indikator på vad du ska titta efter: flera!


Matilda Berg


Matilda Berg

Psykologkandidat


Kashdan, T. B., & Rottenberg, J. (2010). Psychological flexibility as a fundamental aspect of health. Clinical psychology review, 30(7), 865-878.


Miller, G. E., Chen, E., & Zhou, E. S. (2007). If it goes up, must it come down? Chronic stress and the hypothalamic-pituitary-adrenocortical axis in humans. Psychological bulletin, 133(1), 25.


Roubinov, D. S., Hagan, M. J., & Luecken, L. J. (2012). If at first you don't succeed: the neuroendocrine impact of using a range of strategies during social conflict. Anxiety, Stress & Coping, 25(4), 397-410.

 

15 april 2014

Fotboll och beteendepsykologi

Er bloggredaktör som är hängiven MFF:are vill ju inte riktigt tro att det är sant när Djurgårdaren och legitimerad psykolog Andreas Schill skriver om varför det är svårt att vinna allsvenskan två år i rad. Han har dock sökt svaren i prestations- och organisationsforskning och det värsta är att han tycks ha vetenskapen på sin sida..

wembley

 

Hur vinner man fotbollsallsvenskan två år i rad?

Livet bjuder på många både större och mindre mysterium. Om man som jag har två stora intressen i livet i form av fotboll och beteendeanalys, (ja ok, jag ska erkänna att jag har ett par intressen till, men i alla fall..) så brottas man framförallt med två stora frågeställningar, för det första; hur får man en organisation att fungera optimalt? och för det andra, men minst lika viktigt; varför vinner aldrig samma lag allsvenskan två år i rad? Intressant nog så tror jag att svaret på båda gåtorna står att finna i en väl utförd beteendeanalys. 

Jag ska försöka förklara hur jag tänker i den följande texten och vågar nästan utlova att det räcker om man är intresserad av antingen fotboll eller mänskligt beteende för att tycka att det är intressant.  

När man arbetar med organisationsutveckling ur ett beteendeanalytiskt perspektiv finns det ett grundbegrepp som utgör själva essensen i det man är ute efter, nämligen; Discretionary Effort. En ganska svåröversatt term som i princip går ut på att om en organisation har ledare som arbetar med sina medarbetare på rätt sätt så kommer varje enskild individ att anstränga sig lite mer än vad som krävs, eftersom man är motiverad att göra så. Rätt drivkrafter i en organisation skapar alltså ett tillstånd där man presterar lite mer och lite bättre, för att man vill. Aubrey C. Daniels är en amerikansk psykolog och forskare som har ägnat fenomenet mycket eftertanke och vi låter med fördel honom sammanfatta resonemanget i grafen nedan.

discr effort


Aubrey C. Daniels http://aubreydaniels.com/discretionary-effort

Nyckeln till att åstadkomma skillnaden mellan ”måste” och ”vill” i Daniels kurva är att som ledare använda positiva förstärkare, vilket i princip innebär att uppmärksamma och återkoppla när rätt saker görs. När en organisation drivs av en positiv vilja att åstadkomma saker, istället för att göra saker för att man måste, så sjunker dessutom stressnivån hos individerna. Det går alltså åt mindre energi och man orkar mer om drivkraften är den rätta. I en organisation med låg stressnivå och hög motivation kommer man dessutom att vara kreativ och proaktiv, vilket sluter cirkeln; det finns plötsligt mer ”rätt beteenden” att uppmärksamma och återkoppla.

När vi nu har rett ut begreppen runt hur organisationer bör fungera, så kan det vara läge att vända blickarna mot fotbollsallsvenskan och konstatera att det finns många förklaringar till att svenska lag har så förtvivlat svårt att försvara sitt guld, en del är rent fotbollsmässiga; ”allsvenskan är så jämndålig och det finns så lite pengar i klubbarna att det är slumpen som avgör” andra är mer fatalistiska ”svensk fotboll befinner sig långt ner i näringskedjan och när man väl vinner ett guld så blir laget sönderköpt” man kan också väga in fysiologiska förklaringar ”svenska spelare klarar inte det tuffa matchandet det innebär att kvala till Champions League och samtidigt spela om guldet i allsvenskan” 

Troligen ligger det en del i alla ovanstående förklaringar, men jag skulle vilja sticka ut hakan och påstå att det allsvenska guldet tillfaller det lag som bemästrar sin beteendeanalys! och jag tror att det lag som vinner år 1 har problem med sin beteendeanalys år 2. Det är nämligen så att drivkraften per automatik förändras andra året, man kan inte längre bara vinna ett guld utan också förlora ett. 

Låt oss illustrera med ett exempel: 2009 vann AIK SM-guld med en trupp som inte på något vis stack ut från mängden. Kommer ni ihåg hur deras resultat såg ut under hösten? Typexemplet var 0-0 och ett slumpmål i 85 minuten som bärgade tre poäng. 

Hur såg då deras 2010 ut då? Jodå, man hade förstärkt truppen lite, var favoriter och i slutändan var man snubblande nära att ramla ur allsvenskan. 

Skillnaden mellan AIK -09 och -10 stavas positiv respektive negativ förstärkning, eller om man så vill Discretionary Effort. Man drevs 2009 av att vinna ett SM-Guld, medan man 2010 drevs av rädslan för att förlora ett guld och faktiskt mot slutet av säsongen; skräcken för att ramla ur.

Ett annat mer närliggande och ännu mer talande exempel är Djurgårdens förvandling under säsongen 2013. Första sju omgångarna; en poäng och tvärsist i serien. Andra halvan av säsongen; oslagbara och med ett poängsnitt som hade räckt till SM-Guld om bara serien varit längre. 

Det riktigt intressanta i det fallet är att det var i princip samma spelare på våren som på hösten, men drivkraften hos dem var helt annorlunda.  Under våren handlade det mesta i Djurgårdens spel om att ”inte göra fel, inte tappa poäng, inte släppa in mål och att undvika att förlora” man gick in på planen och höll så hårt i poängen man hade när matchen blåstes igång att man nästan hade svårt att andas. Under hösten gick man istället ut på planen och spelade avslappnat eftersom man någonstans kunde luta sig mot känslan att ”det är kul när matchen står och väger mot slutet, då brukar vi avgöra”. 

Om man frågar den geniförklarade norske tränaren, Per-Mattias Högmo (Per-Messias, för de troende), vad det var han gjorde för att åstadkomma förvandlingen så menar han själv att han satsade på att få spelarna att känna sig trygga, genom att bygga på det de var bra på och uppmuntra det som gjordes rätt. Inom parantes kan sägas att Högmo imponerade stort på mig, redan vid första intervjun som nybliven tränare, genom att han lyfte fram strategier från Acceptance and Commitment Therapy –ACT, som en väsentlig del i att bli ett vinnande fotbollslag (men det kan vi prata mer om vid ett annat tillfälle…)

Högmo är onekligen en klok man, med en pågående doktorsavhandling i prestationskultur i bagaget. Huruvida han noggrant funderade igenom hur han med uppmuntran skulle få spelarna i Djurgården att lyfta eller inte är oklart. Klart är dock att både Högmo 2013 och Stahre 2009 (i AIK) lyckades få spelarna att hamna i ett läge där de konsekvent sprang en extra meter, ständigt var lite mer på rätt ställe än sina motståndare och i slutet på en jämn match vågade kliva fram offensivt istället för att säkra defensivt. För att prata i Daniels termer: spelarna gjorde inte för att de måste, utan för att de verkligen ville! När en ledare väl lagt grunden och laget börjar vinna då är man i samma goda spiral som organisationen vi pratade om tidigare; spelarna gör rätt automatiskt, resultateten trillar in och tillfällena att komma i kontakt med positiva förstärkare blir fler och fler.

Återstår att se om Malmö FF lyckas hitta rätt drivkraft inför den kommande säsongen. I egenskap av fotbollssupporter med sympatier på annat håll, hoppas jag ju uppenbarligen inte det. Däremot hoppas jag att alla vi andra, som är ledare i mer alldagliga sammanhang kan lära oss av AIKs 2009 och Djurgårdens 2013 och inser att vi kan höja prestationen i våra organisationer genom att använda rätt drivkrafter!

ASC

Andreas Schill

Leg. Psykolog och Seniorkonsult

 

Den som vill fördjupa sig i hur man kan använda beteendepsykologi i organisationer, rekommenderas Aubrey C. Daniels böcker: ”Bringing Out the Best in People”, ”Performance Management” eller ”Measure of a Leader”

Bild: Lawrie Cate, Wembley football stadium 00068, Flickr Creative Commons

 

 

23 mars 2014

Vägen till ett lustfyllt och motiverande arbete

Vad är det som skapar arbetslust hos dig? Leg. Psykolog Johan Thorell visar hur du med några frågor hämtade från KBT kan utmana dig själv och höja din egen arbetslust.

road

Det är lätt att se farorna med sviktande motivation eller arbetslust i ett arbetslag. Dålig stämning, dalande resultat, som lätt kan bli en ond cirkel som är svår att bryta. Så vad kan vi själva göra för att maximera arbetslusten över tid och få ut så mycket som möjligt av tiden på jobbet?

För att förstå arbetslust behöver vi förhålla oss till begreppet motivation. Motivation handlar i grunden om de olika processer som gör att vi initierar, upprätthåller och styr vårt beteende i en viss riktning. Eftersom motivation i arbetslivet hänger ihop med produktivitet har detta område studerats i över 100 år och resulterat i en uppsjö olika förklaringsmodeller och motivationsteorier som bidrar med förståelse kring vad som motiverar de flesta för det mesta. Teorierna handlar då exempelvis om själva arbetsuppgifternas utformning, om krav/kontroll, om ledarskap, om vikten av social samvaro, om allmän arbetsmiljö och så vidare. Men, även om dessa faktorer är intressanta för att förstå motivation och arbetslust ur ett bredare perspektiv, ligger mycket av detta utom räckhåll för en enskild person som vill påverka sin egen situation och arbetslust. Så vad kan du själv påverka?

En hjälpsam utgångspunkt är om vi börjar med att fastställa att motivation inte är något som finns inom oss, utan istället något som är omväxlande och dynamiskt och handlar om mitt eget tillstånd i förhållande till vad jag kan uppnå i en given miljö. Vad detta innebär är att jag kommer känna mig motiverad att gå in i en situation beroende på vad jag tror att jag kommer kunna uppnå där, vilket i sin tur i mångt och mycket påverkas av hur tidigare erfarenheter av liknande situationer ser ut. Det finns alltså inte någon universell formel för arbetslust/motivation som direkt går att applicera på varje enskild individ, men med rätt ställda frågor kan du komma fram till vad just du behöver göra för att påverka ditt engagemang och motivation i rätt riktning. 

Steg 1: Kartläggning och problemlösning

Börja med att bli nyfiken på hur din känsla av arbetslust varierar över dagen. När ökar känslan i intensitet, när minskar den? Känns den olika intensiv under olika tidpunkter på dagen? 

Genom att kartlägga din aktuella situation med hjälp av de här frågorna har du tagit första steget mot att förstå och i längden kunna påverka din egen arbetslust. Utifrån denna kartläggning kan du sedan gå vidare med praktisk problemlösning, med fokus på att undersöka om det går att öka sannolikheten för att situationer uppstår där du brukar uppleva en ökad arbetslust. 

Steg 2: Tydliggör mål och värderingar

Om du inte kan förändra situationen du befinner dig i kan du istället försöka kartlägga dina långsiktiga mål och värderingar. Vad är det som är viktigt för dig på jobbet? Hur vill du vara som kollega, som chef, som arbetskamrat? Tänk dig att du just jobbat klart den sista arbetsdagen innan pensionen och några utvalda personer på din arbetsplats ska hålla var sitt tal om dig och din tid som yrkesverksam. Vad skulle du vilja att de uppmärksammade? Din punktlighet, att du ständigt strävade efter att utvecklas och lära nytt, att du tog dig tid att hjälpa andra, att du alltid bidragit till stämningen i fikarummet? Poängen är att vi i troligtvis känner mer engagemang och lust i en given situation om vi får uttryck för en övergripande värdering eller rör oss mot ett långsiktigt mål. Arbetslust handlar alltså i viss mån om hur jag väljer att se på och rama in det jag gör, att jag hela försöker hitta uttryck för vad som är viktigt för mig. 

Steg 3: Sätt upp konkreta beteendemål och experimentera med belöningar

Efter att ha klargjort dina värderingar är utmaningen att låta dessa ta så många konkreta uttryck som möjligt, att så att säga koka ner värderingen till konkreta steg och beteenden som du kan utföra. Inget steg eller beteende är för litet, så länge det går att koppla till din värdering. Förhoppningsvis kan detta göra att du upplever situationen som mer värdefull eller engagerande, vilket gör att det nästa gång känns ännu bättre, och så vidare.  

Om en situation eller uppgift varken känns lustfylld att angripa eller går att knyta an till någon övergripande värdering kan du istället skapa eller tydliggöra en belöning för att på så vis ändå väcka lusten att ta dig an uppgiften. Ett exempel här kan vara att spara den roligaste uppgiften till sist, att unna sig en lunch på stan efteråt, eller skapa ett belöningssystem där du efter att ha betat av X antal punkter på att-göra-listan får gå iväg och ta en fikapaus. 

Alla trick är tillåtna, om vi väljer att betrakta arbetslust och motivation som något som uppstår mellan oss själva och miljön är det bara kreativiteten som sätter gränserna.  

Johan bild

Johan Thorell

Leg. Psykolog, PBM

Fotnot 1: Märker du att arbetslusten hämmas på grund av rädsla att misslyckas eller andra störande tankar? Läs Elins tidigare blogginlägg om att bryta  tankarnas inflytande över våra beteenden.  

Fotnot 2: Dessutom har det visats sig att man tenderar att må bättre på jobbet om man mår bra på fritiden. Så att skapa en meningsfull och varierad fritid (träning, sömn, socialt umgänge, att göra saker du mår bra av) kan vara minst lika viktigt!

Bild Jesse! S?, Death Valley Road, Flickr Creative Commons

 

7 mars 2014

Bättre kan det inte bli!

IMG_3905
PBM I Göteborg fick huset fullt av engagerade deltagare på frukostseminariet om konflikthantering.

Vi tackar våra kunder i Göteborg för det stora intresset

6 mars 2014

Hållbar prestation - ledarskapet betydelse för hälsa

Forskning visar på ett samband mellan hur vi mår på arbetsplatser och hur chefer agerar. Ibland kan det vara viktigare att utveckla chefer och deras beteenden snarare än att förändra hela organisationen om man vill ha en välmående arbetsplats, skriver Matilda Berg i sitt blogginlägg.

bild matilda b inlägg

Få höjer nog på ögonbrynen åt det faktum att ledarskap är viktigt för en organisation. Ledarskap är ju den påverkansprocess som har syfte att underlätta utförandet av en kollektiv uppgift. En ledarposition innebär inflytande och förmåga att föra gruppen mot ett gemensamt, värderat mål.

 

Men tydligen har chefer mer betydelse för organisationen och personalen än så. På senare tid har forskare börjat titta på vad en ledare har för inflytande även när det gäller medarbetares hälsa. Resultaten är tankeväckande. De visar nämligen att chefers agerande kan ha en direkt koppling till hälsan hos sin personal. Hälsa är i sig ett klurigt begrepp som oftast handlar om att minska graden sjukdom eller stress snarare än att maximera välmående. Oavsett finns det stora ekonomiska vinster i att titta på vilka faktorer på en arbetsplats som minskar ohälsa. Stressade, omotiverade, sjuka och frånvarande medarbetare kostar företag och organisationer stora summor pengar. Tänk om förändring av en chefs beteende kan förbättra medarbetarnas hälsa (och ge ekonomiska fördelar) på köpet?

 

  Det är en fråga med svar värda att titta närmare på. I forskning är det nämligen möjligt att mäta och skilja ut en mängd faktorer i arbetsmiljön och se i vilken utsträckning de hör ihop med olika utfallsmått, som exempelvis ohälsa. När ledarskapet lyfts ut och analyserats visar det sig att skattning av ledaren korrelerar (det vill säga hör ihop med) skattningar av hur stressade de känner sig och hur bra de mår. Hur anställda upplever sin chef har alltså en direkt koppling till (o)hälsa hos personalen.

 

I en annan typ av studie var till och med förändrade beteenden hos chefen lika med förändrade hormonvärden hos medarbetarna. Det var lite som att chefers agerande tog sig ända in i blodet hos medarbetarna och kickade igång ämnen som minskar stress och ökar prestationsförmågan.

 

  Kopplingen till stress och ohälsa gäller dock inte vilka ledarskapsbeteenden som helst. Den ledarskapsstil som framförallt har visat sig inverka är det så kallade transformativa ledarskapet. I en metaanalys av Skakon mfl (2009) var transformativt ledarskap lika med anställda som gillade jobbet mer, skattade lägre stress och mindre utbrändhet i 12 studier. En transformativ ledare agerar (enligt teorin) ”som en förebild”, uppmuntrar och utmanar medarbetarna till eget ansvar, kritiskt tänkande och kreativitet. Det är en ledare som uppmärksammar och förstärker individuella behov men också gemensamma visioner på gruppnivå. Transformativa ledare (upp)skattats vara rättvisa, ge tydlig information och klarhet kring mål och uppgift.

 

Nyberg (2009) visar även hon på ledarkapsbeteenden som hör ihop med medarbetare som upplever sig må bättre eller sämre. I en studie resulterade en ledarens förmåga att förse medarbetarna med autonomi, gemensamt deltagande och handlingsutrymme (likt delar av det transformativa ledarskapet) i reducerad risk för hjärt-och kärl sjukdomar över tid. Nyberg uppmärksammar också beteenden man bör undvika som chef, där passivitet, tvång och diktatoriskt agerande hörde ihop med mer stressade och sjuka medarbetare.  

 

Resultaten är glädjande, även om det kan vara bra att vara en smula varsam kring betydelsen av dem. I studierna går det till exempel inte att se vilken riktning sambandet går åt. Det är svårt att veta om medarbetarnas stress gör att en chef skattas som sämre eller om en chef exempelvis blir mer passiv just för att medarbetarna mår dåligt.

 

Oavsett finns det ett samband, där förändring av chefers beteenden kan få betydelse för hur medarbetarna mår. Istället för att vänta på att de anställdas stress ska minska och välmåendet öka kan chefen själv börja bete sig annorlunda och kanske förändra medarbetarnas hälsa, liksom företagets ekonomi, i samma sväng. Istället för att lägga resurser på att förändra en hel organisation eller göra omfattande insatser för hela personalen kan träning av chefers beteende kanske ge ett likvärdigt resultat.  

 

Det viktiga för chefer blir alltså att hitta vilka konkreta beteenden som är hälsofrämjande (transformativa). Transformativa ledare som inspirerar och behandlar andra rättvist säger tyvärr inte så mycket om hur en chef faktiskt ska göra på sin arbetsplats. Det studierna tydligt visar är dock vikten av att inte bli passiv, utan att agera och vara beredd att förändras, om målet är ostressad personal som mår bättre. Istället för att fastna i att undvika beteenden (såsom att inte tvinga någon eller inte agera diktatoriskt) är det mer användbart att fokusera på nya, önskvärda beteenden i värderad riktning. Hur kan du som chef göra mål och ansvarsfördelning mer tydligt? Hur kan du ge mer ansvar till dina medarbetare? Hur kan du göra för att utmana dem i deras tankesätt och uppmärksamma deras insats som individer men också som personalgrupp?

 

Varför inte fråga medarbetarna på en gång? 

 

Matilda Berg 

Matilda Berg

Psykologkandidat Linköpings Universitet

Bloggare PBM

 

Nyberg, A. (2009). The impact of managerial leadership on stress and health among employees. Stockholm: Karolinska institutet.

 

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being behaviors and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work and Stress, 24, 107-139.

 

Romanowska, J., Larsson, G., Eriksson, M., Wikström, B. M., Westerlund, H., & Theorell, T. (2010). Health effects on leaders and co-workers of an art-based leadership development program. Psychotherapy and psychosomatics, 80, 78-87.

 

 

 

 

 

28 februari 2014

Fullsatt seminarium konflikthantering!

Tack alla kunder som besökte vårt Malmökontor och berikade seminariet om konflikthantering med intressanta frågeställningar och diskussioner.

IMG_1423 beskuren 465x554
IMG_1423

24 februari 2014

Mikrostress

I Charlie Chaplin's film 'moderna tider' från 1936 beskriver i ett par scener den stress som väcks i människans möte med industrialismen. Kanske skulle en liknande film kunna göras idag om den stress som uppstår i vårt möte med dagens informationsteknologi. Smartphones, sociala nätverk och ständig uppkoppling ger oss möjligheten att vara flexibla i förhållande till när och var någonstans vi vill arbeta men samtidigt suddas gränserna ut mellan arbete och återhämtning. Stressorer i form av notifikationer kan skapa distraktion och en form av mikrostress. Teknologin är en del av våra liv men det behövs strategier för att hantera dess negativa konsekvenser.


"Moderna tider 2013" om mikrostress och hur vi kan hantera den

Ordet stress är vanligen förknippat med att ha för mycket att göra på sitt jobb eller fritid. Inte sällan kännetecknas detta av upplevelsen att ha för många saker på sitt bord, eller att befinna sig i ett läge med begränsade möjlighet att påverka sin egen situation. Under korta perioder behöver inte stress vara något skadligt, men om det pågår under en längre tid finns det däremot en risk för att utveckla olika typer av stressymtom, exempelvis sömn- och koncentrationssvårigheter, irritabilitet och nedstämdhet, liksom kroppsliga besvär. I ett samhälle där det ställs allt högre krav på prestation, flexibilitet och snabba beslut finns det dock mycket som talar för att problem med långvarig stress håller på att öka, något som gör att allt fler människor upplever bekymmer i sin egen vardag.

Stress handlar dock inte bara om att vara tyngd av uppgifter i sitt arbete eller hem. I takt med att det hela tiden görs teknologiska framsteg förändras även sättet på vilket vi sköter våra åtaganden och kommunicerar med varandra. Många saker som tidigare krävde ett besök på posten eller banken hanterar vi idag helt och hållet via en smartphone. Likaså kan vi hålla oss uppdaterade och prata med kollegor och vänner enbart via mail eller korta meddelanden på sociala nätverk eller sin telefon. Detta har varit till stor nytta för oss genom att det frigör tid och underlättar flödet av information mellan människor. Samtidigt bidrar det till stress då gränserna mellan aktivitet och återhämtning blir alltmer diffusa, något som i förlängningen kan leda till att kroppen inte får den vila den behöver.

Inom psykologi kallas den form av stress som uppstår till följd av tekniska prylar för mikrostress. Med det menas att vi för ett kort ögonblick upplever samma kroppsliga reaktion vi skulle få om vi blev stressade av något som måste slutföras med kort varsel. I de flesta fall handlar det om att bli uppvarvad och orolig när vår smartphone plingar till, eller att känna stark tidspress när inkorgen indikerar hundra olästa mail. Även om mikrostress sällan är lika omfattande som när vi står inför en väldigt stressfylld situation på jobbet är det desto vanligare att uppleva i vår vardag. Antalet tillfällen då vi upplever mikrostress är helt enkelt mer förekommande. Dessutom är det något vi tar med oss hem efter en arbetsdag genom att ha vår smartphone påslagen eller att kolla mailen sent på kvällen.

Tekniska prylar är samtidigt en återkommande anledning till att vi blir distraherade när vi jobbar, något som kan orsaka såväl stress som frustration. Undersökningar visar att en anställd inom tjänstesektorn klarar av att arbeta fokuserat på en uppgift i högst elva minuter innan den blir störd av något annat. Den största distraktionen har visat sig vara den ständiga ström av information som vi utsätts för varje dygn. Under loppet av en arbetsdag går vi exempelvis in på mailen i genomsnitt 50 gånger. Dessutom spenderar vi cirka 74 minuter per dag framför internet och 81 minuter per dag på vår smartphone, vilket i sin tur kan bidra till att inte hinna klart med saker i tid. Det finns med andra ord mycket som talar för att vi även blir negativt påverkade av tekniska prylar när vi arbetar.

Tekniska prylar har kommit för att stanna, och det är inte heller något vi nödvändigtvis behöver välja bort för att kunna leva ett mindre stressfyllt liv. Det finns däremot mycket vi kan göra för att minska risken för mikrostress i vår vardag. I grund och botten handlar det om att sätta upp tydliga gränser för sig själva när det gäller aktivitet och återhämtning, däribland att stänga av de notiser som brukar dyka upp på vår smartphone när något händer i våra sociala nätverk, liksom att låta bli att kolla mailen innan läggdags. På så sätt kan vi med hjälp av väldigt enkla åtgärder minimera antalet tillfällen då kroppen reagerar med stress. Detta har även visat sig vara en viktig del i att förbättra sin sömn eftersom vi annars riskerar att bli alltför uppvarvade för att kunna förbereda oss på att sova.

Liknande åtgärder har även visat sig vara till nytta när vi jobbar på en uppgift. Genom att avlägsna så många distraktionsmoment som möjligt omkring oss tappar vi inte lika lätt vår uppmärksamhet. Det betyder inte att vi ska avskärma oss helt och hållet från omvärlden, utan snarare att vi själva ska bestämma när vi ska vara tillgängliga för andra, exempelvis att bara besvara mail vid vissa tidpunkter på dagen. Därmed kan vi sätta vår egen agenda och slippa bli störda när vi ägnar oss åt något som kräver vår koncentration. Det finns således mycket som talar för att vi måste lära oss hantera våra tekniska prylar på ett bättre sätt. Därigenom kan vi se till att vi får mer gjort när vi behöver prestera, på samma gång som vi kan undvika de tillfällen av mikrostress som lätt uppstår när vi behöver vila.


Alexander Rozental

Leg. Psykolog

Alexander Rozental

19 februari 2014

PBMs Frukostseminarium

Vi på PBM är mycket nöjda över den stora uppslutningen på vårt seminarium om Microstress.
"Klicka in" för att se den inspelade versionen.

Klicka för att se den inspelade versionen


Varma Hälsningar!

14 februari 2014

Kvinnligt ledarskap - att bli och se sig själv som ledare

Bristen på kvinnor på kvinnor i företagens ledning har varit i blickfånget den senaste veckan. PBM's bloggare Lisa Rydstad läser boken "Lean In" av Facebooks COO Sheryl Sandberg och konstaterar hur både externa och interna faktorer påverkar bilden av sig själv som ledare.

apple

I Sverige är 97 procent av alla styrelseordförande i börsnoterade företag, 70 procent av cheferna i privat sektor och 33 procent av cheferna i offentlig sektor män. Det gör Sverige till ett av världens mest jämställda länder. Formella och informella strukturer som gynnar män i organisationer räcker inte ensamt som förklaringsmodell till denna snedfördelning. Varför uppsöker inte fler kvinnor ledarposter? Hur hänger strukturer och beteende egentligen ihop? Det psykologiska perspektivet har en nyckelroll i frågan om kvinnligt ledarskap; kvinnor behöver bli sedda som ledare – både av organisationen och av sig själva. 


Berättelsen om den högpresterande unga kvinnan som tvivlar på sin egen förmåga och den avslappnade självsäkra mannen är en berättelse som många ambitiösa kvinnor kan känna igen sig i. Anekdoterna på detta tema är många och träffande i Sheryl Sandbergs, idag COO på Facebook, bestseller Lean In (2013) som på kort tid har fått stor genomslagskraft i USA. Sandberg illustrerar i boken kvinnors inlärda bristande tillit till sig själva och hur detta utgör ett hinder för kvinnor att avancera i positioner i samma grad som män. Med utgångspunkt i sin egen karriär, understött av grundlig research, uppmuntrar Sandberg kvinnor i politik och näringsliv att tackla informella organisationsstrukturer såväl som sina inre domare för att våga ta de ledarroller de förtjänar. 


Frågan om kvinnligt ledarskap är knappast ny, men Lean Ins popularitet har gett diskussionen ny fart. Men vad är det som Sandberg egentligen har tillfört? Kanske har Lean In triggat debatten då Sandberg angriper frågan från en ny infallsvinkel – från insidan.  Den samhälleliga och vetenskapliga debatten kring den låga andelen kvinnliga ledare tenderar att handla om formella och informella samhällsstrukturer som gynnar män, men denna förklaring räcker inte ensam. Sandbergs utgångspunkt i individen är intressant då den öppnar upp för diskussion ur ett psykologiskt perspektiv: hur hänger strukturer och kvinnors beteende samman?


En psykolog skulle kunna förstå Sandbergs resonemang på följande sätt:

Förenklat kan man säga att samhälliga strukturer som gynnar manligt ledarskap internaliseras hos kvinnor – med andra ord omedvetet blir en del av kvinnors identitet. Detta är en process som sker från tidig ålder och fortsätter hela livet. I beteendetermer kan detta förstås som att beteenden tenderar att vara olika starkt associerade med olika kön och därför blir olika förstärkta av omgivningen beroende på om en person är tjej eller kille, vilket skapar olika självbild hos män och kvinnor på gruppnivå. Till exempel tenderar killar att uppmuntras till att vara självsäkra, bestämda och starka – beteenden som vi gärna ser hos ledare, medan tjejer uppmuntras till att vara lyhörda, omtänksamma och mjuka. Vidare gynnas män av så kallad modellinlärning, det vill säga att de kan observera och identifiera sig med andra män som leder på TV, i tidningen eller i det egna företaget. Så som media och organisationer är uppbyggda idag har inte kvinnor möjlighet i samma utsträckning till att observera andra kvinnor i ledarroller. Resultatet av dessa inlärningserfarenheter blir att många kvinnor har svårt att se sig själv i rollen som ledare samt tvivlar på sin förmåga att kunna leda – glappet mellan självbild och ledarroll är för stort. Detta leder till ett undvikande av ledarrollen och ledarbeteenden som slutligen hindrar många kvinnor från att ta makten att påverka politik och näringsliv. 


Hur bryts då denna inlärningsspiral? Sandbergs budskap är tydligt: för att förändring ska ske måste kvinnor våga överkomma sina inre tvivel på sig själva och våga ta plats. Fler kvinnor på ledarpositioner kommer att uppmuntra fler kvinnor att våga ”lean in”. Detta är en viktig, men förenklad poäng. Beteendet sker alltid i en kontext som förstärker eller släcker ut det – företagen har mycket att hämta från psykologisk kunskap för att främja och stärka kvinnligt ledarskap. 


Harvard Business Review publicerade i september artikeln Women Rising: The Unseen Barriers (http://hbr.org/2013/09/women-rising-the-unseen-barriers/). Författarna framhåller att en anledning till att andelen kvinnliga ledare inte ökar ambitiösa jämställdhetssatsningar till trots - som objektiva rekryteringsprocesser, tydliga karriärprogram och mentorskapprogram för kvinnor. Dessa insatser tar nämligen inte hänsyn till den sköra, psykologiska process som det innebär att se sig själv, och av andra, som en ledare. 


HR - personal och företagsledare har mycket användning av kunskapen att ledarutveckling inte handlar om att rekryteras till en ny position och lära sig nya färdigheter – det är en identitetsutveckling där ledarbeteenden behöver formas och förstärkas i en interaktiv process med anställda, ledare och mentorer. Denna process är dock mycket svårare för många kvinnor än män, både på grund av omgivningens subtila bias mot kvinnor och på grund av kvinnors självbild skiljer sig mer från ledarrollen än mannens. Författarna i artikeln menar att ledarskapsutveckling för kvinnor hjälps av att bara sätta ord på bias och öppet prata om glappet mellan självbild och ledarrollen. Det är centralt att få öva sina ledarfärdigheter i en stödjande och förstärkande miljö. Öppen kommunikation och förstärkning underlättar för kvinnor att frigöra sig från inre tvivel, fokusera på ledarskapets syfte och integrera ledarrollen i sin identitet. 


Sammanfattningsvis kan psykologiska mekanismer både hjälpa oss förklara varför mönster i könsfördelning på ledarposter i organisation, företag och samhälle reproduceras och hur vi kan ändra på dessa beteenden. I korthet; för att näringsliv och politik ska kunna ledas av lika många kvinnor som män i framtiden behöver kvinnor inte bara anta ledarrollen, utan bli sedda som ledare. Både av andra och av sig själva.


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykologkandidat Lunds Universitet

Bloggare PBM

 

Bild: Flickr Creative Commons, epSos.de

7 februari 2014

Fullsatt seminarium om Microstress på PBM

Mote
Stort tack!
Till alla er som deltog och lyssnade på ett tema i tiden.

30 januari 2014

Din personliga regelbok och regler som är till för att brytas

Våra tankar formuleras ofta i form av regler som vi lärt oss att det är klokt att följa. Vissa regler är funktionella och lär oss undvika faror utan att behöva erfara dem först, andra regler kan bli till hinder då vi blir för stränga mot oss själva. PBM's psykolog Elin Frögéli skriver om hur man kan lära sig att bryta mot dessa regler.

bild övergångsställe

Du kommer fram till ett bevakat övergångsställe, noterar att signalgubben är röd och stannar. ”När röd gubbe lyser ska jag stå still”. Kanske noterar du den knappt, tanken far förbi och du stannar upp som per automatik.

I våra tankar finns många instruktioner för hur vi ska agera i olika situationer. En teori som handlar om hur tankar påverkar beteenden kallas för Relational Frame Theory (RFT; Hayes, Barnes-Holmes & Roche, 2001) och en behandlingsmetod som bland annat tar tillvara på denna teori kallas för Acceptance and Commitment Therapy (ACT: Hayes, Strosahl & Wilson, 2012).

Tankar om hur vi ska göra i olika situationer bygger dels på våra egna erfarenheter av vilka beteenden som har lett till önskvärda konsekvenser i liknande situationer tidigare, dels på att vi har sett resultatet av andras agerande, och dels på vad andra har sagt till oss. Vi agerar med andra ord i linje med tankarna för att vi har en förväntan om att det ska funka för oss. Inom ACT menar man att ett beteende ”funkar” om det bidrar till livskvalitet och tillfredsställelse på lång sikt (dvs. inte nödvändigtvis att det känns bra i stunden).

Låt säga att du är försenad till en anställningsintervju och kommer fram till samma övergångsställe med röd gubbe. Vilket beteende är att föredra i detta läge? Stå stilla som tanken instruerar och riskera att missa intervjun eller springa över gatan och riskera att bli påkörd men ha chans på jobbet? Du ser dig omkring och konstaterar att gatan är tom. Inte en bil i sikte.

Det kommer alltid att dyka upp tillfällen då det beteende som funkar bäst för oss inte är det som tanken ger. Många skulle troligen springa över gatan för att komma i tid till intervjun i det här läget. Det kan tyckas ganska självklart och oproblematiskt. Men en del tankar blir som regler som vi har svårare att bortse ifrån. Att följa regeln blir viktigare än huruvida beteendet i fråga funkar eller inte.

Ta exemplet med tanken ”När jag utför en uppgift på jobbet måste jag göra den perfekt” eller ”Jag får inte misslyckas”. Det här är två populära tankar, i alla fall om man utgår ifrån hur många som går runt med dem dagligen. De hänger ofta samma med flitigt arbete som kan resultera i härliga saker såsom fina resultat och beröm. Men om tankarna blir till regler som vi blir fixerade vid riskerar vi att jobba överdrivet mycket även när tiden inte räcker till för att försäkra oss om att vi inte gjort något fel och eftersom vi aldrig uppnår det som vi kallar ”perfekt”. Som ett resultat kan vi missa deadlines, hamna i konflikter med kollegor som påverkas av vårt arbete, förlora vårt jobb, bli stressade och arga, ledsna eller besvikna på oss själva eftersom vi aldrig presterar bra nog. Dessutom är det inte ovanligt att dessa tankar bidrar till att vi undviker uppgifter som vi rädda att vi inte ska klara av för att slippa risken att misslyckas eller prestera ett mindre än perfekt resultat. Det innebär att vi förlorar möjligheter att lära oss nya saker, utvecklas och stärkas i vår kompetens.

 

Det finns många sätt att jobba med att minska tankars inflytande på beteenden. Ett sätt är att först tydliggöra för dig själv: 

1.    Hur lyder den regel som du brukar fastna i (eller vilka om det är fler)?

2.    Vilka beteenden brukar följa på regeln?

3.    I vilka situationer brukar det hända?

 

När du sen befinner dig i dessa situationer:

1.    Var uppmärksam på ditt eget beteende och dina tankar för att märka när regeln och dina typiska beteenden dyker upp.

2.    Fråga dig själv: Funkar det för mig att agera enligt den här regeln i den här situationen? Här kan det vara hjälpsamt att bredda ditt fokus. När vi är helt upptagna av våra tankar missar vi lätt allt vi har omkring oss. Då är det inte konstigt att tankarna får stor makt över våra beteenden, och då är det också svårt att avgöra vilka beteenden som funkar för oss på sikt. För att använda det tidigare exemplet: Vad är ditt mål? Vart vill du ta dig? Har du kort om tid? Finns det några bilar närvarande?

3.    Om du kommer fram till att ditt beteende funkar: Kör på!

4.    Om du kommer fram till att det inte funkar: Vad skulle du kunna göra istället?

5.    Testa!

Elin Frögeli

Elin Frögéli

Leg. Psykolog PBM

 

Hayes, Barnes-Holmes & Roche, 2001. Relational Frame Theory: a post-Skinnerian account of human language and Cognition. New York: Kluwer Academic.

Hayes, Strosahl & Wilson, 2012. Acceptance and Commitment Therapy: an experimental approach to behavior change. New York: Guilford Press.

Foto övergångsställe: Anders Bäckström

8 januari 2014

Grupputveckling, Surfing och att påverka det okontrollerbara

Hur väl din arbetsgrupp fungerar kommer påverka hur väl ni lyckas prestera men också hur bra ni mår. Mycket forskning har lagts ned på att förstå hur grupper fungerar och hur de utvecklas. Sara Svedlund överblickar forskningen och jämför grupputveckling med att surfa. I bland måste vi bara följa med utan att styra och lära oss att lyssna och prata om det vi ser.

surfer BW

 

Att tillhöra en grupp kan vara något oförutsägbart, någonting mer än summan av delarna, ibland vibrerande, ibland alldeles stilla. Det kan få oss att känna oss ömsom tydliga och synliga, ömsom otydliga och osynliga. Vi kan avsky det och vi kan älska det. För vissa är det en ynnest och ett privilegie, för andra ett nödvändigt ont. Vissa väljer bort det, andra försöker välja till det. Vi kan tro att alla tillhör en grupp, men alla gör det inte, och att inte göra det kan upplevas lika svårt och skavande, som det kan vara omedvetet och självklart att göra det. Att tillhöra en grupp kan vara att få bli sedd av andra, ett grundläggande mänskligt behov hos de flesta. Kanske är de allra viktigaste grupperna vi tillhör de som är utanför vårt arbetsliv? …om man har privilegiet att ha ett sådant. Det är dock om grupper i arbetslivet detta blogginlägg är tänkt att landa. 

För alla som har ett arbete att gå till, och på arbetet tillsammans med andra utgör en arbetsgrupp, kan det vara av vikt att gemensamt reflektera över och diskutera hur man upplever att samarbetet fungerar. Detta både på grund av kvalitativa och kvantitativa produktivitetsaspekter, och ur hälsoaspekter, i och med att vår arbetsgrupp är en del av vår arbetsmiljö lika mycket som stolarna och borden och luften vi andas på vår arbetsplats. Omfattande forskning på grupper har om och om igen styrkt att gruppens utvecklingsnivå har konsekvenser för gruppens resultat. Nu börjar också forskningsprojekt som handlar om gruppers utvecklingsnivå och påverkan på hälsoparametrar dyka upp. Att som chef ta initiativ till att jobba med grupputveckling är inte längre något man gör bara för att. Att som chef ta initiativ till att jobba med grupputveckling är något man gör för att det är humant och lukrativt på samma gång. Och det handlar inte om att falla i varandras armar, paddla kanot eller skjuta paintball. Det handlar om att prata om hur man gör sitt samarbete och sin interaktion i gruppen, hur man är eller inte är varandras positiva eller negativa förstärkning och vad man kan göra för att på olika fronter förbättra och utveckla sitt samarbete. Och efter att man har pratat om detta, ska man göra det man kommit överrens om och skapa en kontinuerlig uppföljningsprocess. Grupputveckling är inget man gör en gång och sen är det klart, i alla fall inte om man önskar säkerställa att det blir några bestående resultat.

Utifrån ca 100 års forskning om gruppers utveckling pekar mycket mot att grupper utvecklas över tid genom att gå igenom olika typer av faser. En forskare som i över 20 år varit en av de mest framträdande gällande gruppforskning är Susan Wheelan. Hennes översikt över gruppforskning och noggranna utveckling av en teoretisk modell med tillhörande diagnosticeringsinstrument har genererat gedigen kunskap om hur grupper utvecklas och vad det ger för effekter för verksamheter. Instrumentet kallas the Group Development Questionnaire (GDQ), och bygger på Wheelans Integrated Model of Group Development, vilken beskriver gruppers utveckling i fyra faser (Wheelan och Hochberger, 1996).

Vad är då skillnaden mellan mer eller mindre utvecklade grupper? Jag citerar min egen masteruppsats: ”Mindre utvecklade grupper karaktäriseras av otydlighet kring roller, avsaknad av struktur, motsägelsefulla krav, icke fungerande arbetsupplägg, upplevelser av bristande stöd, negativ feedback och avsaknad av gruppkänsla (Wheelan & Hochberger, 1996). … mer utvecklade grupper karaktäriseras exempelvis av definierade roller och förväntningar, positiv feedback, god kommunikation, tydliga beslutsmetoder och effektivitet (Wheelan & Hochberger, 1996) …”. Det som ovan nämns karaktärisera mindre utvecklade arbetsgrupper är också faktorer som i forskning visat sig förknippat med upplevelser av stress, utmattning och inproduktivitet. De karaktäristika som nämns för mer utvecklade grupper har tvärtom förknippats med lägre grader av stress och utmattning, samt högre grader av produktivitet och effektivitet, samt arbetstillfredsställelse. 

Det behöver vara tyst. Grupputveckling handlar inte om att från konsultens sida mata gruppen med information och teorier och skrivande av dokument och policys som beskriver hur gruppen ska göra. Grupputveckling handlar om att låta gruppen få plats att tala, få plats att tänka, få spegling och feedback i det som kommer upp, hjälp att koppla det till teorier, idéer och förslag om hur man skulle kunna gå vidare, för att gruppen själv ska bestämma hur man vill gå vidare. Skapa rum för att låta gruppen vara oense, komma överrens, lära sig tvista och diskutera, inte bara skriva om tillit och högt i tak utan uppleva tillit och högt i tak, utan att det är ett hot mot gruppens vara eller icke vara. 

Vad är det som lockar en psykolog att arbeta med grupper? Kanske är att arbeta med grupputveckling lite som att  surfa. Vågorna och vinden går inte att kontrollera. Oavsett hur väderprognosen såg ut kan känslan vara en helt annan när det väl är skarpt läge. Det är bara att använd alla färdigheter och kunskaper man har när vattenkrafterna börjar dra åt alla möjliga och omöjliga håll. Behåll lugnet. En av mina läromästare tipsade mig om en bok, som jag sedan köpte. Jag har efter mer än ett år efter inköpet inte kommit längre än ett halvt kapitel. Men boktiteln i sig lärt mig lika mycket som en hel bok skulle kunnat göra. ”Don´t just do something, stand there.” Försök inte att kontrollera genom att göra en massa saker som inte syftar till annat än att hålla din egen oro i schack, för det går inte att ha kontroll i eller över en grupp. Stanna upp, var tyst, se vad som händer. Och samtidigt, var som allra mest alert, koppla på alla sinnen och gör kunskapsbanken tillgänglig. Lyssna på det som gruppen lyfter fram. Våga reflektera och benämna, och hjälp gruppen att steg för steg hjälpa sig själva framåt. 


sara bild

Sara Svedlund

Psykolog PBM

 

Bild Flickr Creative Commons

16 december 2013

Utbildningsinsatser – Dyra nöjen eller värdefulla investeringar?

Svenska företag är generellt väldigt positiva till att skicka sin personal på olika utbildningar, som feedbackträning eller ledarskapsprogram. Det finns en uppsjö av leverantörer som levererar allt från korta lunchföreläsningar till årslånga talangprogram. Men hur vet man som beställare att pengarna som investeras faktiskt ger något värde för företaget? Med andra ord, om det är någon return on investment!? Johan Lundberg beskriver hur organisationer kan bli bättre på att mäta värdet av utbildningsinsatser.

draken

Användandet av ROI har efterhand spritt sig till allt fler områden och har nu börjat uppmärksammats kring just utbildningar. I nummer 7/8 av Personal & Ledarskap så fanns det flera artiklar kring att utvärdera insatser. Forskaren Bruce J. Avolio med kollegor har till och med infört ett speciellt begrepp: RODI – return on development investment. För att kunna beräkna ROI måste man börja med att utvärdera utbildningsinsatserna.

De flesta aktörer utvärderar idag sina utbildningar, men frågan är om det är rätt sorts utvärdering. Syftet med en utbildningsinsats är att medarbetarna ska bli skickligare på sitt arbete. I slutändan handlar det alltså om att deltagarna ska få till en beteendeförändring vilken ger en kvalitetsmässig eller ekonomisk effekt.    

Tyvärr är det vanligtvis själva upplevelsen av utbildningen som utvärderas, huruvida det var en trevlig kurs eller inte. Beteendeförändringen och dess effekter efter en utbildningsinsats utvärderas mer sällan, förklaringen är antagligen att dessa parametrar är betydligt svårare att mäta.

Nedan följer några praktiska tips för hur man kan arbeta med att utvärdera effekten av sina utbildningsinsatser:

Mål: För att kunna utvärdera en utbildningsinsats så måste insatsens syfte vara klart. Vad är det vi vill uppnå? Vilka förväntningar har vi? Svaren på dessa frågor bör sedan ligga till grund för vilka parametrar vi väljer att mäta. En säljutbildning bör exempelvis utvärderas gällande säljprestation och inte gällande stressnivå.

Förmätning: För att se vilken förändring utbildningsinsatsen bidrar till måste vi ha ett utgångsvärde att jämföra med. Därför är det nödvändigt med en mätning redan innan deltagarna går utbildningen, en s.k. baseline. Mätningarna kan ske på en mängd olika sätt. Subjektiva mätningar är exempelvis självskattningar av beteendefrekvens, 360 graders-skattningar och chefsskattningar. Objektiva mätningar är antal kundmöten, uppmätt behandlingsresultat, resultat på medarbetarundersökning och budgetuppfyllelse. 

Eftermätning: Eftermätningen visar sedan om det har skett någon förändring från deltagarnas baseline. Samma parametrar som undersöktes i förmätningen måste ingå i eftermätningen och en eventuell förändring härledas till utbildningsinsatsen. Det kan vidare vara intressant att göra flera eftermätningar vid olika tidsintervaller, för att även fånga utveckling över tid och långtidseffekter. Vid eftermätningen kan man även passa på att undersöka om deltagaren har mött stöd eller hinder i verksamheten. 

Olika mått: När utbildningsinsatser utvärderas är det ofta ett begränsat antal parametrar som mäts, exempelvis hur nöjda deltagarna är med utbildningen och hur stor nytta de tycker sig ha haft av kunskapen. Det finns en mängd andra parametrar som kan ge väldigt användbar information, exempelvis kundnöjdhet, försäljningsstatistik, sjukskrivningar, medarbetarundersökningar, produktivitet, personalomsättning, befordringsfrekvens o.s.v. Återigen, låt syftet med utbildningsinsatsen styra vad det är som utvärderas.

En kärnfull (1 sida) och användbar genomgång av ROI-beräkning kring utbildningsinsatser har tagits fram av det brittiska konsultföretaget OPP, där bl.a. den svenska psykologstudenten Katarina Karringer ingick i arbetsgruppen. Se länk till rapport.

Även om ROI precis har börjat uppmärksammats gällande utbildningsinsatser, så pekar redan många mot framtiden. Ett perspektiv som exempelvis HR-gurun Dave Ulrich för fram är att mäta intangibles, det vill säga svårfångade faktorer såsom känsla av mening. 

Lycka till med era utvärderingar!

 

Bild Johan
Johan Lundberg

Psykolog PBM

 

29 november 2013

Tankar kring organisationskultur

Organisationskultur är ofta ett begrepp som används för att förklara beteenden som uppvisas i organisationen utan att man riktigt blir klok på varför. Det är beteenden som inte tycks vara styrda av de skrivna eller uttalade värderingar, regler, uppmaningar eller instruktioner som är avsedda för att vägleda våra beteenden. Men organisationskultur handlar om beteenden, hur vi beter oss mot varandra och som alla beteendefenomen går även organisationskultur att både förstå och förändra.

Följande inlägg skrev jag för ett par år sedan på den nu nedlagda exceedobloggen, då det är ett ständigt aktuellt ämne så väljer jag att publicera mitt inlägg även här på PBM-bloggen.

4728654368_dcbbc931f9

Apor, Bananer och Organisationskultur

Ibland kan man få uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” när man beskriver organisationskultur. Denna hand kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Ibland kan det uttryckas en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark för att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på fenomenet.

Som beteendepsykolog utgår jag från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en utlösare till person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A. Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på det gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker. Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta samspel återkommer kommer det leda till att bor Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men i mina ögon är det här som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållits. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats. De sociala konsekvenserna är starka och framförallt de som hotar med bestraffning.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är hämtat från den vetenskapliga studien ”five monkeys, a banana and corporate culture”. Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288. Exemplet som det presenteras här (och i andra "management" sammanhang) är ytterst friserat:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak- de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen. Kontentan av detta är att i buren finns nu fem apor där ingen vill äta bananer men ingen förstår riktigt varför!

Även om jag tillstår att organisationskultur är ett komplext fenomen så vill jag ändå hävda att det är något som går att förändra. Att lägga fokus på samspelet mellan individer på en arbetsplats – de sociala konsekvenserna – och se hur detta underlättar eller försvårar förändringar är nyckeln till att förstå sig på organisationskulturen på en arbetsplats.

bloggareimg[1]

Martin Carlström

Leg. Psykolog, Seniorkonsult


bild: Fuzzy Gerdes, Flickr Creative Commons

15 november 2013

Mikrostress

I Charlie Chaplin's film 'moderna tider' från 1936 beskriver i ett par scener den stress som väcks i människans möte med industrialismen. Kanske skulle en liknande film kunna göras idag om den stress som uppstår i vårt möte med dagens informationsteknologi. Smartphones, sociala nätverk och ständig uppkoppling ger oss möjligheten att vara flexibla i förhållande till när och var någonstans vi vill arbeta men samtidigt suddas gränserna ut mellan arbete och återhämtning. Stressorer i form av notifikationer kan skapa distraktion och en form av mikrostress. Teknologin är en del av våra liv men det behövs strategier för att hantera dess negativa konsekvenser.

mikrostress


"Moderna tider 2013" om mikrostress och hur vi kan hantera den

Ordet stress är vanligen förknippat med att ha för mycket att göra på sitt jobb eller fritid. Inte sällan kännetecknas detta av upplevelsen att ha för många saker på sitt bord, eller att befinna sig i ett läge med begränsade möjlighet att påverka sin egen situation. Under korta perioder behöver inte stress vara något skadligt, men om det pågår under en längre tid finns det däremot en risk för att utveckla olika typer av stressymtom, exempelvis sömn- och koncentrationssvårigheter, irritabilitet och nedstämdhet, liksom kroppsliga besvär. I ett samhälle där det ställs allt högre krav på prestation, flexibilitet och snabba beslut finns det dock mycket som talar för att problem med långvarig stress håller på att öka, något som gör att allt fler människor upplever bekymmer i sin egen vardag.

Stress handlar dock inte bara om att vara tyngd av uppgifter i sitt arbete eller hem. I takt med att det hela tiden görs teknologiska framsteg förändras även sättet på vilket vi sköter våra åtaganden och kommunicerar med varandra. Många saker som tidigare krävde ett besök på posten eller banken hanterar vi idag helt och hållet via en smartphone. Likaså kan vi hålla oss uppdaterade och prata med kollegor och vänner enbart via mail eller korta meddelanden på sociala nätverk eller sin telefon. Detta har varit till stor nytta för oss genom att det frigör tid och underlättar flödet av information mellan människor. Samtidigt bidrar det till stress då gränserna mellan aktivitet och återhämtning blir alltmer diffusa, något som i förlängningen kan leda till att kroppen inte får den vila den behöver.

Inom psykologi kallas den form av stress som uppstår till följd av tekniska prylar för mikrostress. Med det menas att vi för ett kort ögonblick upplever samma kroppsliga reaktion vi skulle få om vi blev stressade av något som måste slutföras med kort varsel. I de flesta fall handlar det om att bli uppvarvad och orolig när vår smartphone plingar till, eller att känna stark tidspress när inkorgen indikerar hundra olästa mail. Även om mikrostress sällan är lika omfattande som när vi står inför en väldigt stressfylld situation på jobbet är det desto vanligare att uppleva i vår vardag. Antalet tillfällen då vi upplever mikrostress är helt enkelt mer förekommande. Dessutom är det något vi tar med oss hem efter en arbetsdag genom att ha vår smartphone påslagen eller att kolla mailen sent på kvällen.

Tekniska prylar är samtidigt en återkommande anledning till att vi blir distraherade när vi jobbar, något som kan orsaka såväl stress som frustration. Undersökningar visar att en anställd inom tjänstesektorn klarar av att arbeta fokuserat på en uppgift i högst elva minuter innan den blir störd av något annat. Den största distraktionen har visat sig vara den ständiga ström av information som vi utsätts för varje dygn. Under loppet av en arbetsdag går vi exempelvis in på mailen i genomsnitt 50 gånger. Dessutom spenderar vi cirka 74 minuter per dag framför internet och 81 minuter per dag på vår smartphone, vilket i sin tur kan bidra till att inte hinna klart med saker i tid. Det finns med andra ord mycket som talar för att vi även blir negativt påverkade av tekniska prylar när vi arbetar.

Tekniska prylar har kommit för att stanna, och det är inte heller något vi nödvändigtvis behöver välja bort för att kunna leva ett mindre stressfyllt liv. Det finns däremot mycket vi kan göra för att minska risken för mikrostress i vår vardag. I grund och botten handlar det om att sätta upp tydliga gränser för sig själva när det gäller aktivitet och återhämtning, däribland att stänga av de notiser som brukar dyka upp på vår smartphone när något händer i våra sociala nätverk, liksom att låta bli att kolla mailen innan läggdags. På så sätt kan vi med hjälp av väldigt enkla åtgärder minimera antalet tillfällen då kroppen reagerar med stress. Detta har även visat sig vara en viktig del i att förbättra sin sömn eftersom vi annars riskerar att bli alltför uppvarvade för att kunna förbereda oss på att sova.

Liknande åtgärder har även visat sig vara till nytta när vi jobbar på en uppgift. Genom att avlägsna så många distraktionsmoment som möjligt omkring oss tappar vi inte lika lätt vår uppmärksamhet. Det betyder inte att vi ska avskärma oss helt och hållet från omvärlden, utan snarare att vi själva ska bestämma när vi ska vara tillgängliga för andra, exempelvis att bara besvara mail vid vissa tidpunkter på dagen. Därmed kan vi sätta vår egen agenda och slippa bli störda när vi ägnar oss åt något som kräver vår koncentration. Det finns således mycket som talar för att vi måste lära oss hantera våra tekniska prylar på ett bättre sätt. Därigenom kan vi se till att vi får mer gjort när vi behöver prestera, på samma gång som vi kan undvika de tillfällen av mikrostress som lätt uppstår när vi behöver vila.


Alexander Rozental

Leg. Psykolog

1 november 2013

Våra klienter sätter betyg på PBM

blogarticleimg[1]

Enligt vår klientundersökning får vi högt betyg när det gäller att tillgodose behoven hos våra klienter, 91 % anser att de flesta eller alla deras behov har mötts. Hos PBM får våra klienter verktyg för att kunna handskas med sina problem, hela 97 % av våra klienter anser att PBM:s insats har hjälpt dem något eller mycket med att handskas med sina problem. Läs mer om hur PBM gör skillnad i vår klientnöjdhetsundersökning 2010-2013.

31 oktober 2013

Resultat kundundersökning maj 2013

Våra kunders åsikter är viktiga för oss, det får oss att växa och är ett kvitto på om vi jobbar i rätt riktning. Resultatet från kundundersökningen visar bland annat att våra kunder tycker att vårt arbete har positiv effekt för verksamheten i stort. Och det är bara ett av alla resultat från den stora kundundersökningen som gjordes i våras. Ta del av sammanfattningen av vår kundundersökning från maj 2013. 

30 oktober 2013

Välkommen till PBM-bloggen!

valkommen

Om beteenden och vår vision med bloggen

Jag sitter i skrivande stund ca en mil ovanför marken och blickar ned på något som skulle kunna vara ett mindre samhälle i gränstrakterna mellan Småland och Östergötland (Mjölby?). Det är tidig måndagsmorgon och det är uppenbart att de flesta av oss här på planet är på väg att starta arbetsveckan. En arbetsvecka full av beteenden både funktionella och dysfunktionella på vår väg att uppnå våra mål.

Före avgång tog jag några minuter till att observera mina medresenärer, det är spännande att se hur vi alla har olika sätt att hantera situationen. Jag och många med mig har valt den sena flygbussen och får småspringande ta oss till gaten, andra har tagit sig tid att slå sig ned med en kopp kaffe och tycks bara vara i situationen tills det är tid att gå ombord, ytterligare vissa har plockat fram sina laptops och lyckas få något producerat före kontorstiden har hunnit starta.

Min fascination för beteenden tycks vara gränslöst och ambitionen att förstå och kunna påverka har blivit mitt professionella kall, ett kall som jag delar med mina kollegor på PBM. Det är med glädje jag nu klipper invigningsbandet för uppstarten av vår PBM-blogg och ser fram emot att få presentera PBM:s breda kompetens inom området beteendepsykologi oavsett om det berör det individuella eller organisatoriska perspektivet. Redan under de första månaderna har vi glädjen att få läsa inlägg om mikrostress, organisationskultur, grupputveckling och ledarskap.

Väl mött på PBM-bloggen!
/Martin Carlström
Bloggredaktör

KATEGORIER

SENASTE

Välj månad