• Kontakta oss

  • Hitta till oss

Klientinloggning

Pbmonline.se

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM FLOW

28 oktober 2019

Så kan du göra svåra samtal lättare

Att hålla svåra samtal kan vara påfrestande och skapa stort obehag hos alla inblandade. Men det finns enkla tekniker som kan göra samtalen bättre, minska risken för missförstånd och skapa en känsla av att en svår situation kan vara både hanterbar och möjlig att förstå. Det skriver Mattias Delling, leg. psykolog och organisationskonsult på PBM Malmö.

Mattias Delling skriver om svåra samtal.

Människan är en i grunden djupt social varelse, som under hundratusentals år har utvecklat och förfinat språket som ett för oss helt unikt kommunikationsverktyg. Mot bakgrund av detta är det lätt att förstå att samtal människor emellan är en helt central del av vår existens. Att samtala med andra är något som de allra flesta människor finner stor glädje i, men samtal kan också vara utmanande och svåra, inte minst när de berör tunga och känsloladdade ämnen.

Svåra samtal är i sig en naturlig del av livet, men samtidigt något som många människor drar sig för, av naturliga skäl. Det kan kännas skrämmande och svårhanterligt när motparten i ett samtal uppvisar kraftiga känsloreaktioner, särskilt om dessa uppstår på grund av något som vi själva säger. I dessa situationer känner vi oss ofta maktlösa inför möjligheten att stötta den andre, och inte sällan drabbas vi av skuldkänslor över att vara ”the bad guy” i samtalet.

Som chef/ledare eller HR-funktion i arbetslivet ställs man regelbundet inför utmaningen att ta de där samtalen som ingen egentligen vill ha. Det kan till exempel handla om att adressera en infekterad konflikt mellan anställda, att ge negativ feedback på oacceptabla beteenden eller att lämna besked om en uppsägning eller oönskad omplacering. Att känna motstånd inför denna typ av samtal är förstås helt naturligt, men samtidigt riskerar det att få påtagliga negativa konsekvenser – såväl personliga som ekonomiska – om man undviker att genomföra dem. Lyckligtvis finns ett antal relativt enkla samtalstekniker som väsentligt ökar chansen att ett samtal blir lyckat, trots tuffa förutsättningar.

Validering: Innebär att tydligt uttrycka att den andres upplevelse av något är giltig, förståelig och acceptabel. Till exempel att förmedla att det är helt naturligt att man känner sig spänd och nervös inför en stor presentation, ledsen över en förlorad relation eller skuldtyngd när man begått ett misstag. Genom validering förmedlar vi att känslor är något naturligt och inte i sig något att vara rädd för, samt att de ofta fyller en funktion i att vägleda oss inför liknande situationer.

Spegling – sammanfattning och parafrasering: En stor del av svårigheten i att lyckas med ett samtal ligger i att säkerställa att det budskap som jag vill få fram också är det som landar hos mottagaren, så långt detta är möjlighet. Missförstånd av varierande omfattning är närmast mer regel än undantag när människor samtalar, och är en av de främsta orsakerna till den frustration som vi ofta kan känna efter ett mindre lyckat samtal. Studier har visat att så mycket som 50-75 procent av vad den andre säger helt eller delvis går oss förbi under ett samtal. Genom att sammanfatta vad vi tror oss ha hört motparten säga och parafrasera (återge vad vi uppfattar som kärnan i vad den andre säger med våra egna ord) – med ett gemensamt ord att spegla vad den andre säger – kan vi minska risken för missförstånd och därmed misslyckade samtal radikalt.  

Ett medvetet kroppsspråk: Forskning har visat att över 50 procent av det budskap som uppfattas av motparten i ett samtal beror på vårt kroppsspråk. Ett avslappnat, inbjudande och icke-konfrontativt kroppsspråk kan därför ha oerhört stor betydelse för att desarmera ett laddat samtal, medan ett spänt eller aggressivt kroppsspråk riskerar att påtagligt förvärra en redan infekterad samtalssituation.

Att våga vara tyst: Att vara tyst under ett pågående samtal är något som sällan kommer naturligt för oss. Ofta beror detta på vår egen rädsla att inte prestera, eller att man har bråttom eller kanske har en tydlig bild av hur man ska lösa problemet. Men mottagaren behöver ofta få tid på sig för att smälta det som är sagt eller fundera vad man egentligen tycker. Vi är alla olika i hur mycket tid vi behöver för att bearbeta och processa ny information, och ju snabbare man själv är som person desto mer behöver man tänka på den här aspekten i samtal med andra.

Aktuell forskning om hur känslor uppstår i våra hjärnor har visat att det finns en mycket starkare koppling mellan språk och känslor än vad man tidigare trott. Det verkar inte riktigt vara så att vi har medfödda, biologiska reaktioner som är unikt kopplade till en viss känsla (till exempel ilska, sorg eller skam), vilket man tidigare trott. Istället delar de flesta av våra känslor ungefär samma reaktioner i kroppen, och hur vi upplever dem beror till stor del på hur vi – med hjälp av språket – förstår och tolkar vad det är som händer med oss. Denna forskning är av stor betydelse för alla som möter och samtalar med människor i svåra situationer, eftersom den innebär att vad vi säger och hur vi agerar i samtalet faktiskt har direkt betydelse för hur den andre förstår och upplever sina egna känslor. Genom verktyg som validering, spegling och ett medvetet användande av kroppsspråket kan vi hjälpa den andre att gå från en diffus och ibland närmast outhärdlig upplevelse av obehag, till en mer nyanserad och hanterbar bild av den svåra situation som man befinner sig i.

21 oktober 2019

Chefens förutsättningar smittar vidare

En ny avhandling från Högskolan i Gävle visar att mellanchefer i äldreomsorgen har ett mycket komplicerat arbete. En av förutsättningarna för att de ska kunna bedriva ett bra ledarskap och inte drabbas av stress är att de får stöd och resurser från bland annat HR, ekonomi och IT.

Första linjens chefer i äldreomsorgen har ett tufft och komplicerat jobb. Det skriver tidningen Arbetsliv. Som exempel har de olika mål att leva upp till – inte så sällan motstridiga - som kommer från politiska nämnder och från olika enheter inom organisationen. Utöver det kan äldreomsorgscheferna ha ansvar för upp emot 80 medarbetare som dessutom är utspridda på olika arbetsställen, något som Arbetsmiljöverket också kritiserat tidigare. 

Forskaren Heidi Hagermans avhandling visar att om cheferna har bättre förutsättningar - med fler möjligheter, information, stöd och tillräckliga resurser - skattar de sina stressymtom lägre och sin ledarskapsförmåga högre. Studierna visar också att chefens förutsättningar smittar neråt i organisationen. Om chefen får bättre förutsättningar upplever även medarbetarna att deras egna förutsättningar förbättras. Dessutom upplever de att deras chefs ledarskapsförmåga blir bättre.

Äldreomsorgscheferna i studien poängterade att deras arbete handlar om att ge en god äldreomsorg och för att det ska kunna låta sig göras är det viktigt att de jobbar nära personalen, det vill säga att de kan vara närvarande. För att kunna åstadkomma detta visar det sig att cheferna har olika strategier. Några av strategierna är att komma in tidigare på morgonen, att vara tillgänglig på telefonen även under kvällar och helger och att ta med sig administrativa arbetsuppgifter hem. 

Avhandlingen visar dock – trots de brister som finns – att cheferna i äldreomsorgen upplever arbetet som en positiv utmaning. 

Läs hela artikeln här: https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/chefens-forutsattningar-paverkar-personalen/

7 oktober 2019

Tro och hopp – avgörande för ett fungerande arbetsliv

En ny avhandling från Lunds universitet ringar in vad som krävs för att göra arbetslivet möjligt för personer med psykisk ohälsa. Tro och hopp på personens förmåga, ett personcentrerat arbetssätt och ett förbättrat samarbete mellan de olika aktörerna är några av de faktorer som är avgörande för att få till stånd ett fungerande arbetsliv.

Arbetsterapeut Susann Porters avhandling bygger på studier som utförts bland personer med psykisk ohälsa och med professionella som arbetar inom arbetsrehabilitering samt med arbetsgivare. I två av de ingående studierna ingick 61 personer med diagnosticerad depression eller bipolär sjukdom som var sjukskrivna eller arbetslösa. Dessa delades sedan upp i två slumpvis utvalda grupper som fick olika insatser under 12 månader. 

Den ena gruppen fick genomgå den traditionella stegvisa metoden som innebär att individen först behandlas för sina symtom, därefter bedöms och tränas deras arbetsförmåga i olika steg. I denna metod ingår också ofta olika former av bidragsarbete. Den andra gruppen fick delta i en nyutvecklad metod, Individual Enabling and Support, IES, som är speciellt framtagen för personer med depression. I denna metod ingår motiverande, kognitiva och tidsanvändande strategier. IES innebär bland annat att en arbetsspecialist arbetar i en allians med deltagaren, som inte behöver vara fri från symtom, och som utgår från vad individen vill i förhållande till målet reguljärt arbete.

Efter 12 månader intervjuades 16 av de 61 deltagarna om sina erfarenheter och om vilka faktorer de ansåg varit avgörande för en lyckad återgång i arbete. Deras samlade erfarenheter var tydliga och samstämmiga. Bland annat handlade det om att känna hopp och makt under rehabiliteringen, att de professionella var positiva och trodde på individens förmåga att återgå i riktigt arbete samt att man arbetade personcentrerat och integrerade hälso- och sjukvård med arbetsinriktade insatser. Dessa kritiska faktorer fanns i IES-metoden, men saknades till stora delar i den traditionella stegvisa metoden vars deltagare snarare beskrev motsatta upplevelser.

Enligt Susann Porter ökade IES-deltagarna sin egenmakt och de depressiva symtomen minskade från måttlig till mild depression. Bland deltagarna i den traditionella stegvisa metoden såg forskarna ingen sådan förbättring. Porter ställer sig därför frågande till varför den stegvisa metoden används så flitigt istället för metoder som IES, det vill säga en metod som visat så mycket bättre resultat när det gäller återgång i arbete. 

Susann Porter resonerar vidare om att detta kanske kan bero på att beslutsfattare saknar kunskap om psykisk ohälsa och därför inte vet vad som krävs för att främja återgång i arbete. Något som behöver studeras vidare – det vill säga vilka kunskaper våra yrkespolitiker har om psykisk ohälsa och hur de ser på dessa individers möjligheter att arbeta.

Läs hela artikeln här: https://www.lu.se/article/tro-pa-personers-formaga-att-arbeta

9 september 2019

Medarbetarskap – vår tids stora ledarskapsutmaning

Närmare en miljon människor känner regelbundet psykiskt obehag på grund av sitt arbete och så många som tre av tio unga anser att de mår dåligt en eller flera gånger i månaden. Det visar årets Jobbhälsoindex som baseras på 10 200 intervjuer med anställda i åldersgruppen 20-65 år.

Jobbhälsoindex är en undersökning som årligen genomförs av Svenskt Kvalitetsindex och Jobbhälsoindex i Sverige AB. Årets resultat indikerar fortsatta arbetsmiljöutmaningar, bland annat kan man se att ett stressigt arbetsliv minskar nöjdhet, trivsel och hälsa bland anställda. Detta samtidigt som kundernas krav på kundanpassad och personlig service ökar, något som många organisationer inte klarar av att leverera.

Enligt Svenskt Kvalitetsindex är detta oroväckande och något som indikerar att det är en av vår tids stora ledarskapsutmaningar. En vikande medarbetarnöjdhet och en sviktande jobbhälsa kan nämligen få betydande konsekvenser för såväl kundnöjdhet och konkurrenskraft som verksamhetsresultat.

Detta är enligt Johan Parmler, VD Svenskt Kvalitetsindex, en signal om att det är allvar nu. Frågor om medarbetarskap och arbetsliv måste komma högre upp på den strategiska agendan. Många organisationer pratar ofta om vikten av att ha kunden i fokus, men det är kanske hög tid att ändra på detta till att även ha medarbetarna i fokus.

Läs mer här: http://www.kvalitetsindex.se/jobbhalsa-2019-2/

2 september 2019

Svenskar dåliga på att agera vid etiska övertramp på jobbet

En nordisk undersökning bland 1500 anställda visar att nästan varannan svensk – 44 procent – väljer att inte agera när de ser att någon utsätts för kränkningar eller andra etiska orättfärdigheter på arbetet. Orsakerna är att man inte tycker att det gör någon skillnad om man säger ifrån och att det inte är ens ansvar som anställd att rapportera.

Kartläggningen Nordic Business Ethics Survey - som omfattar 1500 anställda i Sverige, Norge och Finland - visar att nio av tio svenskar tycker att det är viktigt med en etisk arbetsplats. Med detta menar man en arbetsplats som välkomnar öppenhet, där alla behandlas lika och med respekt och där det är OK att uppmärksamma problem utan att straffas. Trots detta agerar inte 44 procent av svenskarna när det bevittnar att något oetiskt inträffar på arbetsplatsen.

Anna Romberg, vid Nordic Business Ethics Network, säger till tidningen Arbetsliv att det mest oroväckande är att cirka en tredjedel av dem som väljer att inte agera alls är linjecheferna i organisationen. Hon är även förvånad över att så få anställda i Sverige har möjlighet att rapportera etiska övertramp till en anonym källa. De är istället hänvisade till sin närmsta chef, vilket kan innebära att man kan känna en rädsla att rapportera – man vill helt enkelt inte vara besvärlig.

Kartläggningen visar även att endast en tredjedel av svenskarna får utbildning i hur en etisk arbetsplats ska fungera. Det vill säga en arbetsplats där öppenhet råder och där kulturen är att chefer ges handlingsmönster och verktyg för att hantera oetiska situationer. 

Läs mer och ta del av studien här: https://www.ethicsatwork.net

https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2019/manga-reagerar-inte-pa-etiska-overtramp/

8 juli 2019

Stora arbetsgrupper påverkar hälsa och engagemang

En ny undersökning visar att storleken på arbetsgruppen påverkar såväl sjukfrånvaron som risken för konflikter på jobbet. I takt med att arbetsgruppen växer minskar dessutom medarbetarnas engagemang. Det skriver tidningen Arbetsliv.

Enligt en undersökning från konsultföretaget Brilliant Future är korttidsfrånvaron hälften så låg i grupper på upp till fem medarbetare jämfört med grupper på 40 medarbetare eller fler. Undersökningen visar också att när antalet medarbetare i en arbetsgrupp ökar från fem till sex eller tio stiger även den korta sjukfrånvaron.

En annan undersökning i studien, baserad på 162 681 svar, visar också på ett starkt samband mellan gruppstorlek och upplevda konflikter på arbetsplatsen. Och i takt med att arbetsgruppen växer minskar även medarbetarnas engagemang, något som visar att storleken på en arbetsgrupp är en stor bidragande faktor till hur en organisation både mår och går.

Läs artikeln här: https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2019/storleken-pa-arbetsgruppen-paverkar-halsan/

24 juni 2019

Arbetsmiljöproblem – störst i offentlig sektor

De största arbetsmiljöproblemen finns i kommuner och regioner, framför allt inom vård och omsorg. Det skriver tidningen Vårdfokus som granskat de 6:6a-anmälningar som vårdens skyddsombud skickat in mellan åren 2015 och 2019. Larmen handlar bland annat om hög arbetsbelastning, stress och underbemanning. Många vittnar också om brister i den psykosociala arbetsmiljön, som kränkande särbehandling, hot och våld.

Enligt Arbetsmiljöverket har cirka 500 av de senaste fem årens totalt 2 283 så kallade 6:6a-anmälningar - anmälningar som handlar om den psykosociala arbetsmiljön och att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet - lett till föreläggande om vite, något som är myndighetens kraftfullaste åtgärd. 

Den skattefinansierade vården är en komplex verksamhet, bland annat eftersom den politiska majoriteten kan bytas ut vart fjärde år. Dåliga arbetsvillkor leder till personalbrist, som i sin tur leder till brist på vårdplatser och ännu sämre arbetsmiljö, skriver tidningen Vårdfokus.

Enligt Jan Sandberg, sektionschef vid Arbetsmiljöverkets Region mitt, saknar ofta arbetsgivarna i vården dessutom förutsättningar att vidta åtgärder som har verklig effekt. Därför har myndigheten vidtagit en informationsinsats om systematiskt arbetsmiljöarbete som riktar sig till politiker och högre tjänstemän i kommuner och regioner, med förhoppningen att de ska ta fler initiativ i arbetsmiljöfrågor. Sådana initiativ efterlyses även av forskaren Maria Steinberg, docent i arbetsmiljörätt.

Maria Steinberg har i en ny studie undersökt 62 förelägganden om vite, samtliga resultat av 6:6a-anmälningar om brott mot den nya föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (Osa). Enligt Steinberg har Osa-föreskriften satt fokus på brister i kvinnors arbetsmiljö på ett helt nytt sätt. Hennes studie visar bland annat att majoriteten av 6:6a-anmälningarna kommer från kvinnor inom offentlig sektor – framför allt inom vård och omsorg – och de flesta av anmälningarna handlar om hög arbetsbelastning, samarbetsproblem och kränkande särbehandling.

Läs hela artikeln här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2019/juni/skyddsombud-pa-sjukhus-gor-flest-anmalningar/

4 juni 2019

Allt vanligare med jobbmobbning i sociala medier

Enligt Rebecka Cowen Forsell, som publicerat en avhandling vid Malmö universitet, ökar nätmobbning i arbetslivet och idag uppskattas cirka tio procent vara utsatta för upprepade och systematiska kränkningar via digitala kanaler. Mest utsatta är män och chefer samt anställda i så kallade kontaktyrken.

Nätmobbning i arbetslivet är ett relativt outforskat fenomen.  I en avhandling vid Malmö universitet har Rebecka Cowen Forsell studerat vad som är utmärkande för mobbning genom sociala kanaler och hur utbrett fenomenet är. I korthet kan hon konstatera att mobbning i arbetslivet nu även fått digitala uttrycksformer och ökar, men hur mycket är svårt att säga.

Skillnaden mellan mobbning i digitala kanaler och mobbning ansikte mot ansikte är att maktdynamiken förändras till fördel för den som mobbar.  I sin avhandling har Cowen Forsell kunnat se att män är utsatta i högre grad än kvinnor och chefer i högre grad än övriga medarbetare. Men även anställda i så kallade kontaktyrken, t ex lärare, är oftare drabbade jämfört med andra anställda. 

Medan mobbning via mail ofta är subtilt är mobbning via sociala medier mer aggressivt. Enligt Cowen Forsell flyttas gränsen för vad som är tillåtet fram. Detta eftersom sociala medier ofta befinner sig i gränslandet mellan jobb- och privatliv. Det innebär att konsekvenserna för den som mobbas kan bli förödande – det vill säga eftersom publiken består av både privata och jobbrelaterade kontakter. 

För att förebygga mobbning via sociala kanaler är det viktigt med riktlinjer för kommunikation på arbetsplatsen. Särskilt på de arbetsplatser där arbetsgivaren uppmuntrar de anställda att vara aktiva i sociala kanaler.

Ta del av avhandlingen här: http://muep.mau.se/handle/2043/26918

Läs mer: https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/mobbning-pa-jobbet-sker-allt-oftare-pa-natet/

20 maj 2019

Trygghet – en förutsättning för kreativa arbetsplatser

Kreativa medarbetare är en tillgång för alla arbetsgivare, men frågan är hur man som chef lyckas locka fram kreativiteten? Enligt Elin Söderberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM Gävle, frodas kreativitet i de miljöer där människor känner sig sedda och hörda. I miljöer som uppmuntrar medarbetare att testa nya idéer och där det är tillåtet att begå – och lära sig av - misstag.

Kreativitet och kreativ problemlösning är en tillgång på alla arbetsplatser. Ibland uppstår nya idéer spontant, men oftast dyker de upp först när de rätta förutsättningarna ges.

- Det som framför allt är utmärkande för kreativa arbetsplatser är medarbetarnas öppenhet för intryck från varandra, säger Elin Söderberg. Och för att uppnå ett öppet arbetsklimat krävs något som heter psykologisk trygghet. 

För att uppnå psykologisk trygghet, det vill säga kreativa miljöer, krävs att man som chef lyckas skapa en kultur med beteenden som bygger på respekt och samverkan. En miljö där alla kan påverka och få feedback. 

Enligt Elin, som bland annat utbildar chefer i företag och organisationer om psykologiska perspektiv på kreativitet, krävs det framför allt fyra hörnstenar för att lyckas: Att vara öppen för intryck. Att ha tillit till varandra. Att våga sikta högt. Att lära sig av sina misstag.

- Detta gäller naturligtvis inte endast för medarbetarna – det gäller i lika hög grad för chefen själv, säger Elin. Som chef måste man vara ett föredöme, till exempel genom att våga dela med sig av egna misstag och att man, även som chef, kan känna otrygghet ibland. 

Ett talande exempel på hur viktigt det är med psykologisk trygghet på en arbetsplats är Googles stora interna forskningsprojekt Aristoteles. Ett projekt som genomfördes för att ta reda på vad som utmärkte framgångsrika och innovativa team.  

- Resultatet av projektet visade bland annat att de team som jobbade bäst, såväl när det gällde uppkomsten av kreativa lösningar och idéer som goda ekonomiska resultat, betecknades som psykologiskt trygga.

Läs mer om Aristoteles-projektet här: http://www.framgångsfaktorer.com/framgangsrika-team-betydelsen-av-psykologisk-trygghet

Läs mer om PBMs ledarskapsutbildningar: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

15 maj 2019

PBM utbildar kommunchefer i hälsofrämjande ledarskap i PEPP-projektet

”PEPP – Personligt engagemang på plats för ett hållbart arbetsliv” är namnet på Burlöv, Lomma och Kävlinge kommuners gemensamma projekt för att bryta fysisk och psykisk ohälsa och skapa ett arbetsliv där medarbetare och ledare kan vara välmående och utvecklas. En av dem som varit behjälplig för att nå målen om ett hälsofrämjande ledarskap är Celina Sari Segerlund, leg psykolog och Regionchef för PBM i södra Sverige.

Sjukstatistiken i kommunerna Burlöv, Lomma och Kävlinge skiljer sig inte nämnvärt från övriga landets. Även här har sjukskrivningarna ökat de senaste åren, framför allt bland kvinnor, och det är den psykiska ohälsan som står bakom en stor andel av de ökade sjuktalen. 

Målet med PEPP-projektet – som är finansierat av Svenska ESF-rådet och pågår fram till och med oktober 2019 – är att det ska kunna bidra till att bryta fysisk och psykisk ohälsa och därmed även sjukfrånvaron i kommunerna. Med en kombination av höjd kompetens hos individen, en översyn av de organisatoriska förutsättningarna och ett starkt erfarenhetsutbyte mellan deltagarna förväntas effekterna på sikt att bli mycket tydliga. 

PBM är ett av de företag som via en upphandling fått förtroendet att ingå som utbildare i EU-projektet. 

- Vi har ansvarat för, och nyligen avslutat, utbildningar för chefer inom svåra samtal och konflikthantering samt inom feedback. Detta är ett delområde som ingår i kompetensutvecklingsprogrammet för cheferna, säger Celina Sari Segerlund. Här har de under ett antal halvdagar fått ta del av vad nuvarande forskning säger, fått med sig praktiska verktyg och fått träna på konflikthantering och svåra samtal i grupp. 

Förutom rent praktisk och teoretisk utbildning har utbildningstillfällena även stimulerat till dialog och ett rikligt erfarenhetsutbyte mellan cheferna. Bland annat om självupplevda ”svåra samtal” och konflikthantering. Detta har, enligt Celina, lett till nya insikter bland cheferna om hur viktigt det är att hålla balansen när man som chef ska hantera konflikter.  

– Det är en vanlig fallgrop att man som chef vill gå in och lösa konflikten. Det vill säga man börjar gå in och fatta beslut åt medarbetarna, men då riskerar man att inte få dem med sig, säger Celina. I värsta fall kan det upplevas som att man som chef tar någons parti och att man istället blir indragen i konflikten. Därför är det viktigt att lära sig metoder för effektiv konflikthantering. 

- Det som varit mest spännande med detta uppdrag har varit att få arbeta tillsammans med så många olika ledare från så vitt skilda verksamheter, såväl geografiskt som förvaltningsmässigt, säger Celina. Trots olikheter i verksamheterna så är det ändå samma utmaningar som kommer upp när man arbetar med människor. Det har också känts väldigt givande och meningsfullt att få vara en del i ett större projekt som syftar till att främja hälsa för både chefer och medarbetare i kommunerna. Det vill säga att arbeta i ett projekt där man, precis som vi inom PBM, vill skapa verklig förändring som håller.

Ta del av projektbeskrivningen här: https://www.esf.se/Resultat/Projektbanken-2014-2020/Alla-Projekt/PEPP/

24 april 2019

Relationella motorstopp – det finns hjälp att få

Min bil stannade mitt på vägen en gång för några år sedan. En ny dieselbil som nyligen varit servad. Bilen gav ifrån sig ett plötsligt pling och sedan stannade den. Jag lyckades rulla bilen till vägrenen men drabbades snabbt av panik - jag hade ingen aning om vad jag skulle göra! Så inleder Emelie Allansson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg, sin krönika om relationer som krånglar.

Jag lyfte motorhuven och tittade på allt som fanns där, men jag begrep inte vad som var fel och hade för lite kunskap om vad som skulle göras för att få bilen att fungera igen. Det var ingen härlig känsla. Jag kunde inte analysera och förstå hur jag skulle åtgärda det som var fel och hade därmed en väldigt låg känsla av kontroll.

I relationell bemärkelse är det likadant. När något i en relation krånglar behöver vi kunna lyfta på huven och se efter var problemet ligger. Kan det vara oljan? Kan det vara kylarvätskan som är för låg? Kan det vara motorn som är för varm? Vi behöver ha teorier som hjälper oss att förstå det som sker i mellanmänsklig bemärkelse, både hos sig själv och hos den andre, och vi behöver ha verktyg för att åtgärda och fylla på det som har blivit en bristvara. När vi lär oss detta, minskar vår stress och vår förmåga att känna kontroll ökar. 

Om jag som chef leder en grupp som uppvisar motstånd och som inte genomför det de säger att de ska göra, då behöver jag ha verktyg och teorier som hjälper mig att förstå vad jag ska göra för att skapa en förändring. Jag behöver lyfta på huven och fundera över vad det är som inte fungerar. Och hur jag ska åtgärda det som är problematiskt. På samma sätt är det om jag som chef har en medarbetare som jag hamnar i konflikt med. Då behöver jag lyfta på huven och fundera över vad det är som sker mellan mig och den andre. Vad är det som krånglar? Var behöver vi fylla på om vi ska få relationen i rullning igen? 

Jag fick hjälp med min bil. Det kom en bärgare som plockade upp den och körde den till en verkstad. Där fick den stå i några dagar. De förklarade och berättade för mig vad som var fel. Och vad jag behövde tänka på framåt för att inte hamna i samma situation igen. Ibland kan det vara så även med våra relationer. Man kan behöva konsultera någon som kan mellanmänskligt samspel och har verktyg för att skapa förändring. En organisationskonsult eller en psykolog kan lyfta på huven, peka på vad som är problematiskt samt tydliggöra vad man ska göra för att minska risken för relationellt motorstopp framöver. Det brukar göra att man inte drabbas av samma panik, nästa gång något krånglar.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare

25 mars 2019

Oroväckande brister i den psykosociala arbetsmiljön

Majoriteten av de arbetsmiljöproblem som tjänstemän brottas med idag är psykosociala. Samtidigt visar fackförbundet Unionens årliga undersökning Arbetsmiljöbarometern att var tredje arbetsmiljöombud anser att arbetsgivarens kunskap om den psykosociala arbetsmiljön är dålig och att det på vissa arbetsplatser inte bedrivs något som helst arbetsmiljöarbete.

2 497 arbetsmiljöombud har svarat på den senaste Arbetsmiljöbarometern, Unionens årliga undersökning om arbetsmiljön på arbetsplatsen. I korthet visar resultatet att det arbetsmiljöombuden anser vara det i särklass viktigaste området att jobba vidare med är stress och arbetsbelastning.  

Var tredje arbetsmiljöombud anser samtidigt att arbetsgivarens kunskaper om riskerna i den psykosociala arbetsmiljön är dåliga eller mycket dåliga. Undersökningen visar också att det på var tionde arbetsplats inte bedrivs något systematiskt miljöarbete över huvud taget. Detta trots att det är ett lagstadgat krav.

Martin Linder, ordförande i Unionen, säger i ett pressmeddelande att detta är oroväckande. För att komma tillrätta med stress och ohälsa måste arbetsgivaren jobba proaktivt med den psykosociala arbetsmiljön - innan medarbetarna blir sjuka. Framför allt är det viktigt att ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete. 

Som nummer två, bland de mest angelägna arbetsmiljöriskerna att jobba vidare med, kommer enligt ombuden chefs- och ledarskapsfrågor. 

Läs mer här: https://www.unionen.se/om-unionen/press/dalig-kunskap-om-psykosocial-arbetsmiljo

20 mars 2019

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I nyhetsbrevet samlar vi populära artiklar som tidigare publicerats på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi kontinuerligt samlar uppskattade artiklar som vi tidigare publicerat här på FLOW – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på "PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till ”PBM Tipsar” nr 1 2019 och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-mars

OBS: Samtliga nummer som publicerats av PBM Tipsar finns att hämta här till höger – under rubriken KATEGORIER och underrubriken PBM Tipsar.

20 februari 2019

Det vet vi om välfungerande team

Att samarbeta med andra kan vara både roligt och effektivt, men ibland fungerar det inte alls. Tvärtom kan samarbetet upplevas både frustrerande och konfliktfyllt. Vad beror det då på att vissa team lyckas och att andra lyckas sämre med att nå sina mål? Linda Cardeberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM i Stockholm, berättar i detta inlägg om sina erfarenheter och om vad den senaste forskningen kring teamarbete säger.

Välfungerande teamarbete kan leda till såväl välmående medarbetare som högre produktivitet och kvalitet på arbetet. Tyvärr är det dock inte alltid som teamarbetet blir lyckosamt, men det finns några handfasta tips att hålla sig till för att det ska lyckas. 

När vi pratar och försöker förstå mer om team och teamarbete i yrkeslivet är det viktigt att komma ihåg att medlemmarna befinner sig i en organisatorisk kontext. Det vill säga vad förutsättningarna för teamet är - till exempel vad gäller arbetsbörda, kultur på arbetsplatsen och hur gott ledarskap det finns. Detta påverkar naturligtvis resultatet. 

Det spelar även stor roll vilka som ingår i teamet – underförstått menar jag här att det inte går att skapa ”magi” av något som inte finns från början. Med andra ord är det viktigt att veta/förstå vilka teammedlemmar vi rekryterar: Hur ser deras kompetens, begåvning och personlighet ut? 

Enligt IPO-modellen - Inputs- Processer- Outputs – är det teammedlemmarna som, tillsammans med övriga organisatoriska förutsättningar, står för ”inputs” vilket skapar förutsättningarna. Nästa steg är ”processer” som talar om hur man ska bete sig, tänka och känna på ett ändamålsenligt sätt, vilket i slutändan är det som ger goda arbetsresultat – ”outputs”.

Den samlade forskningen visar att effektiva team har tydliga mål och tydliga rollbeskrivningar. Det finns med andra ord ett tydligt syfte med att de överhuvudtaget är ett team. Samtidigt som dessa team är effektiva (produktiva) är deras medlemmar välmående. Det har nämligen visat sig att vi som medarbetare mår som allra bäst när vi får arbeta i ett ”riktigt” team eller när vi får jobba helt individuellt. 

Vidare visar forskningen att beteenden som ökar effektiviteten i ett team – oavsett vilket område teamet arbetar inom – är graden av det stöd teamet har och graden av informations- och kommunikationsutbyte inom teamet samt förmågan att tydliggöra prioritering och vägleda varandra inom teamet. 

Vikten av en välfungerande och öppen kommunikation i teamet kan inte nog understrykas. Att jobba med så kallade ”after action rewiews” har i metaanalyser visat sig kunna förbättra teamprestationer med så mycket som 20-25 procent.  Begreppet innebär i korthet att man helt enkelt stannar upp efter genomfört arbete och på ett strukturerat sätt - gärna under vägledning - utvärderar vad som fungerat bra och mindre bra under arbetets gång. Något som ger möjlighet att korrigera arbetet till nästa gång. Detta strukturerade sätt att kommunicera kring arbetet skapar i sin tur så kallade ”team mental models”. Det vill säga en samsyn och kunskap i teamet kring vem som besitter vilket expertkunnande och vem som har vilken information, samt hur vi arbetar på den här arbetsplatsen. 

Läs mer om PBMs utbildningar inom organisations- och teamutveckling här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare


13 februari 2019

Destruktivt ledarskap - när chefen inte fungerar

Ledarskapets betydelse för medarbetares och organisationers hälsa och produktivitet är välkänt. Den senaste tiden har allt mer fokus riktats mot det så kallade destruktiva ledarskapet. Ett ledarskap som enligt Emelie Allansson, leg psykolog i PBM, kan vara både aktivt och passivt – där det sistnämnda är det minst kända, men som kan vara mycket förödande för alla inblandade.

Emelie Allansson är leg. psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg.

De allra flesta har någon gång haft en dålig chef – exempelvis en destruktiv dominant chef som varit arrogant och orättvis och som påverkat organisationen på ett negativt sätt. 

- Det vi inte pratar lika ofta om, men som kan vara minst lika förödande för medarbetare och organisation, är det passiva destruktiva ledarskapet – det vill säga den frånvarande chefen, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg. Detta är något som vi som organisationskonsulter – och även ny ledarskapsforskning - vill rikta ett starkare fokus på. 

Att den frånvarande chefen kan vara lika destruktiv för medarbetare och organisation som den dominante och aggressive är något som många organisationer och ledare inte tror är lika farligt - och därmed inte lika viktigt att ta tag i. Men enligt Emelie är det tvärtom. Detta är något som man som ledare, medarbetare och arbetsgivare måste våga lyfta upp till ytan och diskutera.

- Ett destruktivt ledarskap behöver inte vara bundet till personlighetsdrag, så som narcissism eller psykopati, det kan vara helt andra faktorer som spelar in. Exempelvis kan det hos den frånvarande chefen handla om okunskap, stress, bristande förmåga eller konflikträdsla.

- Det går att få hjälp med att bryta ett destruktivt ledarskap, såväl det passiva som det aktivt destruktiva, säger Emelie. Nyckeln är att organisationen har rätt verktyg och att det finns en vilja hos personen i fråga att förändra. Finns inte det, ja då blir det svårt. 

Enligt Emelie är det också viktigt att förstå att ett destruktivt ledarskap har lättare för att växa fram och frodas i vissa miljöer. För att komma till rätta med problemet måste man som arbetsgivare ha olika infallsvinklar, exempelvis titta på hur den aktuella gruppsammansättningen och dynamiken ser ut i arbetsgruppen. Detta eftersom vissa medlemmar i en grupp kan stödja ett destruktivt ledarskap, vilket kan leda till förödande konsekvenser för produktivitet, hälsa och välmående.

 - Ett destruktivt ledarskap kan helt dränera medarbetarna på energi. Ett symtom på att något inte står rätt till är till exempel att arbetsgruppen får allt lägre produktivitet och om en stor del av arbetstiden går åt till att prata om den dåliga chefen och olika oförrätter som medarbetarna blivit utsatta för. Ett annat exempel är arbetsgrupper där personalomsättningen är oroväckande hög. Som organisation är det med andra ord oerhört viktigt att ta tag i destruktiva ledarskapsbeteenden på rätt sätt.  

Enligt Emelie finns det många rekommendationer för hur man ska hantera ett destruktivt ledarskap. Allmänt sett handlar det om att tidigt upptäcka tendenser till destruktivt ledarskap, värdera vad som behöver göras och sedan agera. Att organisationen har tydligt uttryckta värderingar som vilar på humanistisk grund är väsentligt i detta arbete, samt att chefer och ledare agerar i enlighet med dessa. Om en chef skulle agera i motsats till dessa värderingar är det centralt att högre ledning snabbt reagerar och tar tag i de oönskade beteendena. 

- Därför är det också ytterst viktigt att de personer som har höga poster inom en organisation utövar ett konstruktivt ledarskap. Om de inte gör det – ja, då kommer de inte heller att kunna intervenera på ett framgångsrikt sätt och deras destruktiva ledarskap kommer att smitta av sig på övriga delar av organisationen.

- Men det är också viktigt att som chef och medarbetare förstå/lära sig vad ett destruktivt ledarskap är – vad som kännetecknar det, säger Emelie. Är man kanske till och med själv med och bidrar till att ett destruktivt ledarskap får fortgå, genom att man låter kränkningar eller andra icke önskvärda beteenden passera förbi? 

Läs mer om PBMs ledarskaps- och teamutbildningar: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du komma i kontakt med PBM – klicka här: https://www.pbm.se/kontakt

6 februari 2019

Neuropsykiatrisk problematik på arbetsplatsen

De senaste åren har kunskapen och intresset för neuropsykiatriska diagnoser, exempelvis ADHD och Aspbergers syndrom, ökat i arbetslivet. Detta är något som välkomnas av Helena Nizic, leg psykolog vid PBM i Malmö, som menar att trots att dessa diagnoser kan innebära ett lidande så kan det också finnas en stor och outnyttjad potential bland dessa individer.

Varför verkar Anna alltid tänka på något annat under mötet? Av vilken anledning är Ove så fruktansvärt oförskämd och hur kommer det sig att Göran aldrig deltar i sociala sammankomster på jobbet? På alla arbetsplatser händer det från och till att det uppstår konflikter och inte allt för sällan är det samma individer som är i skottgluggen. Det vill säga dem som oftast hamnar i konflikt med sina medarbetare och chefer eller som indirekt är anledningen till att det blir ”dålig stämning”. 

- Vi har alla olika personlighetsdrag som är mer eller mindre påtagliga för vår omgivning, men som för den skull inte behöver uppfylla några diagnoskriterier, säger Helena Nizic, leg psykolog vid PBM i Malmö och som bland annat arbetar med neuropsykiatriska utredningar. Det är först när dessa ”drag” blir riktigt handikappande i vardagen som vi kan tala om neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, som exempelvis ADHD, Aspergers syndrom eller andra autismspektrumtillstånd. 

Enligt Helena har personer med en neuropsykiatrisk diagnos totalt sett svårt med sina exekutiva förmågor, exempelvis med att sortera och planera, med förändringar eller med mer socialt accepterade beteenden. De kan också ha ett uppskjutarbeteende och tvärtom – när de väl kommit igång med en uppgift bli helt absorberade. 

Vi är alla olika och vi har alla mer eller mindre en utmärkande personlighet/läggning. Det är något som de flesta av oss har förståelse för och som medarbetare och chefer måste kunna hantera på en arbetsplats. Men hur hanterar vi en person som går lite utanför socialt accepterade ramar? Det vill säga när personlighetsdragen blir så påtagliga att de blir handikappande för såväl individ som för arbetskamrater. Detta är något som Helena med kollegor specialiserat sig på att hanteraDet vill säga att hjälpa såväl individen som arbetsgruppen att hitta och ta till vara på varandras olikheter. 

- För att lyckas ta till vara dessa personers fördelar måste man som arbetsgivare våga bryta rigida mönster och vara pragmatisk, säger Helena. Att ge dem en struktur och en arbetsmiljö som också är anpassad för dem – att komma fram till när den här personen fungerar som bäst.  Det kanske inte är klockan 08.00 – 16.30 eller i stora grupparbeten. Istället kanske det är klockan 10.30 – 19.00, i ett tyst rum eller i mindre arbetsgrupper. 

Helena gör en liknelse med ett fysiskt handikapp: 

- Låt oss säga att Bertil brutit benet. Alla förstår att han inte kan delta i företagets årliga femkamp – istället får han vara med som domare. Något som han går in för till 100 procent, vilket blir lyckat för alla inblandade. 

- Ett annat bra – och lyckat – exempel på vad som kan hända när hundra blommor får blomma är vår nya ”miljö-kändis” Greta Thunberg, som har Aspergers syndrom. Hon bryr sig inte alls om det sociala spelet eller förstår sig på vita lögner – exempelvis nu senast vid World Economic Forum i Davos. Hon säger istället direkt vad hon ser/uppfattar och jobbar sedan oförtrutet med det hon är intresserad av. 

Läs mer om PBMs utredning, ledarskap och organisationsutveckling här: https://www.pbm.se/utredning-1

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du ha kontakt med PBM klicka här: https://www.pbm.se/kontakt

4 februari 2019

Det händer medarbetare som inte passar in

Hur hanterar chefer de personer som inte anses passa in på arbetsplatsen? Det är något som Kristina Sutter-Beime, forskare i företagsekonomi vid Örebro universitet, studerat i sin avhandling ”Den avvikande anställde – en studie av den disciplinära processens misslyckande”. Sammanfattningsvis visar resultatet att medarbetare som inte passar in ofta blir utköpta.

Kristina Sutter-Beime har i avhandlingen – som fått Wallanderstipendiet på drygt 1.7 miljoner kronor – intervjuat 50 chefer i offentliga och privata verksamheter. Målet har varit att få syn på strukturer för hur chefer tänker och agerar kring ”jobbiga personer”. I intervjuerna har fyra olika beskrivningar av sådana personer utkristalliserats: De som presterar för dåligt, de som inte fungerar socialt, de som bryter mot regler i organisationen och de som – utifrån mer diffusa grunder – inte anses passa in. Detta skriver tidningen Arbetsliv.

Beroende på hur chefen sedan beskriver personens beteende väljer han/hon olika strategier för att korrigera beteendet. Strategin för att korrigera beteendet hos personer som inte presterar handlar om att chefen upprättar handlingsplaner och regelbundet ger återkoppling. Om detta inte leder till förändringar så köps personen ofta ut från verksamheten. När det gäller personer som inte fungerar socialt kallar chefen ofta in experter, beteendevetare eller företagshälsovård, för att personen ska komma till insikt. Fungerar inte det så blir även dessa personer oftast utköpta.

För de personer som bryter mot organisationens regler görs dock inga försök till korrigering av beteendet. Dessa personer utesluts oftast snabbt. Korrigeringar av beteendet görs inte heller hos dem som på mer diffusa grunder inte anses passa in. Här är det vanligt att chefen istället hänvisar till t ex arbetsbrist, omplacerar eller marginaliserar personens inflytande.

Kristina Sutter-Beime hoppas nu att avhandlingen kan bidra till en diskussion ute på arbetsplatserna.

Läs hela artikeln här och ladda ner avhandlingen:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/medarbetare-som-inte-passar-in-blir-ofta-utkopta/

7 januari 2019

Han anser att arbetsplatsmobbing borde kriminaliseras

Varje år utsätts cirka 250 000 personer för mobbing på svenska arbetsplatser och orsaken till mobbingen står nästan alltid att finna i organisationen. Enligt tidningen Fysioterapeuten vill nu Stefan Blomberg, psykolog och nationell expert på arbetsplatsmobbing, kriminalisera mobbing och införa en särskild Mobbingombudsman.

Mobbing skiljer sig från personliga konflikter och kränkande särbehandling. Det som definierar mobbing är istället systematiken, långvarigheten och framhärdandet i kränkningarna. Och för den som drabbas kan konsekvenserna bli allvarliga. Forskningen har bland annat visat att mobbade personer ofta drabbas av PTSD, såsom tortyroffer, och att det finns ett samband mellan mobbing och t ex hjärt-kärlproblem, kronisk smärta, diabetes typ 2 och depression. Dessutom tror forskarna att mellan 100 och 300 självmord per år beror på mobbing. 

Enligt Stefan Blomberg, doktorand vid Linköpings Universitet och verksam som psykolog vid Arbets- och miljömedicin (AMM) vid universitetssjukhuset i Linköping, är otydliga roller den största riskfaktorn för att arbetsplatsmobbing ska kunna förekomma. Även så kallade klämda roller – exempelvis rollen som HR-person eller projektledare - är en klassisk risk. Det vill säga där man har en roll som innebär att hur man än gör så är det alltid någon som bli arg på en. Även första linjens chefer ligger illa till. Men i grund och botten handlar det om organisationen.

Tydliga organisationer med ett genomtänkt ledarskap, där mål och policydokument hålls levande, har de bästa förutsättningarna att förhindra att mobbing uppstår. Det räcker inte med att ha fina, vackra värdeord. De måste också omsättas i praktiken och man måste kontinuerligt jobba med dem.

Blomberg anser att skyddet för arbetsplatsmobbade är alldeles för lågt idag. Även om Arbetsmiljöverkets föreskrifter är bindande så har verket endast mandat att kontrollera att det finns rutiner och policys – inte om de tillämpas. Därför skulle han dels vilja se att Arbetsmiljöverket fick rätt att döma ut omedelbara viten till arbetsgivare som inte följer föreskrifterna, dels att arbetsplatsmobbing införs i brottsbalken. Dessutom vill han att en ny myndighet inrättas: Mobbingombudsmannen.

Läs artiklarna i sin helhet på: http://fysioterapi.se/vackra-vardeord-racker-inte/

http://fysioterapi.se/mobbning-vanligt-inom-varden-och-akademin/

10 december 2018

Ny studie undersöker varför destruktivt ledarskap uppstår

Forskaren Susanne Tafvelin, docent i psykologi vid Umeå universitet, har tilldelats 3 182 000 kronor av AFA Försäkring för ett forskningsprojekt som ska undersöka om arbetsmiljön kan vara en orsak till att chefer utvecklar destruktiva ledarbeteenden. Det vill säga beteenden som har en negativ inverkan på medarbetarnas hälsa.

Susanne Tafvelin ska i studien ”När det brister: Orsaker till och förekomsten av destruktivt ledarskap i svenskt arbetsliv” kartlägga hur vanligt destruktivt ledarskap är på svenska arbetsplatser och vad som får chefer att utveckla beteenden som inverkar negativt på medarbetarnas hälsa, men även på själva arbetsplatsen.

Den forskning som hittills genomförts inom detta område i Sverige är Försvarshögskolans studie om destruktiva ledarskapsbeteenden inom militären (en studie vi tidigare skrivit om här på FLOW). Och det som studerats internationellt, till dags datum inom området, har handlat om konsekvenserna av destruktivt ledarskap, med fokus på chefen som individ. Susanne Tafvelins forskning kommer dock att ha ett annat fokus. Hon och hennes kollegor kommer att undersöka hur vanligt det är med denna typ av ledarskap och vad som bidrar till att det uppstår.

Forskarna kommer bland annat att skicka ut enkäter till chefer och medarbetare i privat näringsliv samt till kommuner och landsting. Förhoppningen är att de ska lyckas inhämta så mycket kunskap så att de kan utveckla åtgärder som organisationer och företag sedan kan använda för att förebygga att destruktiva ledarskapsbeteenden överhuvudtaget uppstår. 

Lär mer på: https://www.afaforsakring.se/forskning/forskarportratt/susanne-tafvelin/

 

15 november 2018

Passiva ledare kan slå sönder gruppsammanhållningen

Det är inte när man som medarbetare upptäcker att chefen är en aktiv och utåtagerande narcissist som varningsklockorna bör ljuda som starkast. Istället är det låt gå-chefen, den som praktiserar ett passivt ledarskap, som är farligast. Det menar forskarna, och författarna till boken Destruktivt ledarskap, Maria Fors Brandebo, Sofia Nilsson och Gerry Larssons.

Enligt Maria Fors Brandebo, fil dr i psykologi och forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum, kan alla chefer bli destruktiva ledare. Dessvärre har många organisationer ingen beredskap för att hantera destruktiva ledare, vilket faktiskt kan vara ett brott mot arbetsmiljölagstiftningen Det skriver tidningen Chef. 

Maria Fors Brandebo, med forskarkollegor, har tagit fram ett mätinstrument som beskriver fem olika typer av destruktivt ledarskap: 

-Arrogant/orättvis. 

-Hotande/bestraffande/överkrävande. 

-Ego-inriktad/falsk. 

-Passiv/låt-gåig/feg. 

-Otydlig/osäker/rörig. 

De tre första typerna karakteriseras av aktiva destruktiva ledarskapsbeteenden och de två sista av passivt destruktivt ledarskap. Narcissism och psykopati passar delvis in på de aktiva formerna av destruktivt ledarskap, men enligt Maria finns det även forskning som visar på ett samband mellan narcissism och passiva beteenden – det vill säga att man helt enkelt inte är så engagerad i någon annan än sig själv.

Det är, tvärtemot vad man kanske kan tro, det passiva ledarskapet som är farligast och inte det aktiva och utåtagerande. Enligt Maria beror det bland annat på att vid ett aktivt destruktivt ledarskap blir ledaren ofta en yttre fiende och beteendet behöver inte ha lika stor effekt på omgivningen, förutsatt att det råder stark sammanhållning i gruppen. Men om det destruktiva ledarskapet är passivt blir ledaren otydlig, vilket leder till att det uppstår oklarheter vem som ansvarar för vad och detta kan leda till osämja bland medarbetarna och därmed kan småchefer poppa upp. 

Det passiva destruktiva ledarskapet är svårare att värja sig emot. Dessa ledare slår helt enkelt sönder gruppsammanhållningen mer effektivt och särskilt snabbt kan det gå i krissituationer. Exempelvis när organisationen har det jobbigt av olika anledningar och behöver värja sig mot andra yttre hot.

Enligt Maria Fors Brandebo är det viktigt att organisationer tar hand om frågan destruktiva ledare och ser till att det finns en instans som medarbetare kan vända sig till och en klar struktur för hantering om problem uppstår. Detta är dessvärre inte så vanligt idag. Men destruktiva ledare kan ju, enligt Maria, faktiskt vara ett brott mot arbetsmiljölagstiftningen och då är det den högsta ledningen som är ansvarig.

Läs hela artikeln här:https://chef.se/darfor-ar-passiva-chefer-farliga-dig/

22 augusti 2018

Kränkande särbehandling – viktigt att ta på allvar

Vad innebär det egentligen att någon är utsatt för kränkande särbehandling? Hur förebygger och motverkar vi förhållanden som kan ge upphov till kränkande särbehandling? Och om det redan förekommer – hur ska detta hanteras? Ja, det är några av de frågor som leg psykolog Charlotta Lundgren, med kollegor vid PBM i Göteborg, hjälper företag och organisationer att komma till rätta med.

Att motverka förekomsten av kränkande särbehandling är enligt Arbetsmiljöverket ett arbetsgivaransvar, det vill säga att det är arbetsgivaren som har ansvar för att arbetstagarna inte utsätts för kränkningar på arbetsplatsen.  Verkets definition av begreppet är: ”Handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt, och som kan leda till ohälsa eller att dessa ställs utanför arbetsplatsens gemenskap.” 

Charlotta Lundgren har lång erfarenhet av att utbilda chefer och arbetsgrupper i hur kränkande särbehandling kan förebyggas, men även i att kartlägga och identifiera riskfaktorer, föreslå åtgärder och praktiskt hjälpa till vid redan uppkomna problem. 

Utifrån ett arbetsmiljöansvar finns det, enligt Charlotta, ett stort behov av ökad kunskap bland chefer och arbetsledare om hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. Men även medarbetare och arbetsgrupper inom organisationen behöver bli medvetna om att det är allas ansvar att agera så att ingen hamnar utanför. Medarbetarna bör exempelvis tillsammans diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling. De behöver också skapa en samsyn kring hur man bör uppträda på arbetsplatsen. Många arbetsgrupper är också i stort behov av grundläggande kunskap om konflikter och konflikthantering. I arbetsmiljöföreskriften är det en mycket öppen definition av vad som räknas som kränkande särbehandling. 

- Det här fenomenet handlar inte om antigen eller. Kränkande särbehandling ligger på en glidande skala och därför är det så viktigt att lägga kraft på förebyggande insatser så att vi hamnar långt ifrån gränsen, säger Charlotta. 

Det som ofta mynnar ut i kränkande behandling på individnivå har vanligtvis en upprinnelse i arbetsorganisationen, exempelvis otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, ett svagt ledarskap eller en allmänt rörig organisation. Många gånger är individerna stressade och frustrerade över rådande omständigheter på arbetsplatsen, men kan själva ha svårt att identifiera de bakomliggande orsakerna till frustrationen. Brister i organisationen kan leda till stora problem för företag och organisationer och, för individen, till ohälsa och sjukskrivning som följd.Dessa faktorer är PBM experter på att kartlägga, identifiera och hjälpa till att åtgärda.

Charlotta ger ett exempel: Ett barn behöver specialundervisning några timmar i veckan under skoltid. Vems är ansvaret att se till att barnet förbereds och kommer till specialläraren? Är det ordinarie lärare, specialläraren eller assistentenen? Istället för att prata med varandra startar en mailväxling som snart urartar till personangrepp och innan någon vet ordet av så har det blossat upp en stor konflikt där en av parterna anser att den är utsatt för kränkningar. 

- I detta exempel handlar det ursprungligen om otydliga roller och dålig information. Inte vem av individerna som har rätt eller fel, det vill säga vem som har skuld. Arbetsuppgifter och ansvar får inte vara obegripliga för medarbetare. Eskalerade konflikter kring detta kan riskera att urarta i kränkningar.

Enligt Charlotta beskriver kränkande särbehandling handlingar – inte känslor. Människor har rätt till sina egna känslor och till sin upplevelse, men att man känner sig kränkt innebär inte att man per automatik utsatts för kränkande särbehandling. Ibland kan det vara så att det fattats ett sakligt beslut på arbetsplatsen som den enskilda medarbetaren starkt ogillar och motsätter sig, men det är inte kränkande särbehandling. Vidare har alla medarbetare också en skyldighet att uppträda på ett respektfullt sätt mot varandra, oavsett vad man har för känslor. 

- Visst är det viktigt att ha en policy för hur man som arbetsgivare ska hantera kränkande särbehandlingar, men allra viktigast är att lära hela organisationen – på individ-, grupp- och verksamhetsnivå – hur man kan förebygga att fenomenet alls uppstår, säger Charlotta. Man behöver se arbetet mot kränkande särbehandling som en ständigt pågående utvecklingsprocess för hela organisationen.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

Läs mer om kränkande särbehandling på Arbetsmiljöverkets hemsida: https://www.av.se/halsa-och-sakerhet/psykisk-ohalsa-stress-hot-och-vald/mobbning/

 

25 april 2018

Regnjacka – bra att ha även i yrkeslivet

Att ha rätt kompetens för sitt yrke är en självklarhet för de flesta. Däremot är det inte lika självklart att alla har kompetens och erfarenhet att kunna hantera de mellanmänskliga relationerna på en arbetsplats. Enligt PBM-psykologen Emelie Allansson är det viktigt att den enskilde medarbetaren, och arbetsgruppen, är väl rustad för de orosmoln som kan uppstå på arbetsplatsen. Hennes recept är: Skaffa en regnjacka.

PBM i Göteborg anordnar utbildningar i att hantera mellanmänskliga relationer på arbetsplatsen. Kurserna kan exempelvis handla om hur vi samarbetar bättre, hur vi ökar den psykologiska tryggheten i en grupp och hur vi hanterar svåra samtal samt hur vi säger nej på ett så bra sätt som möjligt. Utbildningarna handlar också om hur vi hanterar våra externa kontakter. När en kund är arg på mig och skriker i telefonen, hur ska jag då kommunicera för att inte väcka mer ilska? Och hur försvarar jag mig på ett professionellt sätt om någon uttrycker sig kränkande mot mig?

Enligt Emelie Allansson, leg psykolog vid PBM i Göteborg, finns det ett stort behov av att träna sina medarbetare i hur de kan hantera relationella utmaningar på jobbet. I ett första skede är det viktigt att reflektera över hur man brukar göra i situationer när man utmanas relationellt. Det är därefter centralt att man får teoretisk input om vad den senaste forskningen rekommenderar avseende framgångsrikt beteende. Till sist är det avgörande att man också får möjlighet att träna in nya ändamålsenliga förhållningssätt. Med denna metodik skapar både individer och arbetsgrupper beredskap inför olika typer av utmaningar på arbetsplatsen.

- Jag brukar likna budskapet i våra utbildningar vid en regnjacka. Lever vi i ett land där det då och då regnar är det smart att investera i en regnjacka. Att vara utomhus utan skydd när det kommer regn är ganska obehagligt och det tar tid att torka upp efter en riktig regnskur. Att helt oförberedd gå ut i sin tunna vårjacka eller skicka sina barn till dagis utan galonbyxor en dag med ösregn är ju inte något bra tips. Detsamma gäller på arbetsplatsen - arbetsgivaren måste se till att rusta sina medarbetare med rustika ”regnjackor”.

Att utrusta medarbetare och organisationer med ”regnjackor” är också en viktig arbetsmiljöfråga. Det ökar individens känsla av inre kontroll, vilket också påverkar upplevelsen av stress på arbetet.  

- Själva poängen med våra utbildningar är att man ska lära sig att se när det börjar dra ihop sig till ”regn” och när det är dags att ta på sig sin regnjacka, säger Emelie. Att relationella utmaningar kan uppstå på arbetet är, precis som regn, något mycket naturligt. Är man rätt rustad kommer man inte att uppleva det som farligt och inte heller att bli lika påverkad av det som hänt. Man börjar inte heller ägna sig åt beteenden som förvärrar situationen, utan kan istället underlätta för den andre att bibehålla sitt lugn. Man håller sig helt enkelt torr, samtidigt som man hjälper den andre att också vara det.

- Lyckas man med detta blir det enklare att gå in i nästa arbetsuppgift och det är lättare att lämna tankarna på arbetet när dagen är slut.  Detta är en vinst, inte bara för individen utan för hela arbetsgruppen.

Alla arbetsplatser och individer har olika behov. Därför kartlägger och skräddarsyr PBM utbildningar i samarbete med kunden. Det kan vara kortare eller längre utbildningar både på grupp- och individnivå.


Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare

 

14 februari 2018

Chefer i skottlinjen – studie som sätter fokus på mobbing

I studien ”Chefer i skottlinjen” har 18 000 chefer svarat på sina upplevelser av att vara utsatta för mobbing och att anklagas för att själva vara den som mobbar. Resultatet av studien visar att 3,2 procent av cheferna utsätts för mobbing. Mest utsatta är chefer i offentlig sektor.

Mobbing är ett allvarligt arbetsmiljöproblem och i förlängningen ett samhällsproblem. Tidigare forskning kring mobbing har i huvudsak undersökt nedåtgående och horisontell mobbing - det vill säga när en chef utsätter en medarbetare för mobbing eller när kollegor utsätter varandra för mobbing. Det motsatta – att en chef utsätts för mobbing av anställda - finns det mycket begränsad forskning om. Därför har nu Christina Björklund, docent i ekonomisk psykologi vid Karolinska Institutet, undersökt så kallad uppåtgående mobbing – med andra ord om chefer är utsatta för mobbing av sina anställda.

I studien - som har pågått sedan den 1 januari 2015 till och med den 31 december 2017 - har hon undersökt 18 000 svenska chefers syn på mobbing – att själva utsättas för mobbing, men även att anklagas för att vara den som mobbar. Studien grundar sig på tidigare enkätsvar som cheferna besvarat angående upplevelserna av den psykosociala arbetsmiljön samt 22 djupintervjuer.

Slutresultaten visar att 3,2 procent av Sveriges chefer utsätts för mobbing, något som förekommer i alla sektorer – men mest utsatta är chefer i offentlig sektor. De mönster som tydligt kan skönjas är att det handlar om erfarna chefer som är nya på en arbetsplats eller i en arbetsgrupp. Resultaten från studien visar även att otydliga strukturer på arbetsplatsen förstärker företeelsen mobbing samt att det saknas kunskap och rutiner för att hjälpa de chefer som utsätts för mobbing.

Läs mer om studien här: https://ki.se/imm/projekt-chefer-i-skottlinjen-en-studie-av-chefer-som-blivit-utsatta-for-mobbning-samteller

https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2018/02/chefer-i-skottlinjen--mobbning-pa-arbetet/

 

27 november 2017

O(B)M – varför vi gör som vi gör

Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur på en arbetsplats? Hur ska man veta om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras? Det kan handla om oönskade beteenden, t ex kränkningar. Men även om behov av att förändra rent affärsdrivande beteenden. Här kan metodiken Organizational Behaviour Management, OBM, vara ett sätt att sätta fingret på varför situationen är som den är och vad som behövs för att förändra den.

Idag skrivs spaltmetrar och debatterna avlöser varandra i massmedierna om varför så många människor mår dåligt i/av arbetslivet. Varför drabbas fler och fler av utmattningssyndrom och, nu senast, varför upplever så många kränkningar på sin arbetsplats? Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur? Hur ska man lyckas utröna om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras?

Enligt Johan Sjö, regionchef för PBM Skåne, leg psykolog och certifierad OBM-konsult, kan en lösning vara att prova på den beteendebaserade ledarskaps- och organisationsmetodiken OBM.

- Metodiken kring OBM handlar ytterst om att förklara varför vi gör som vi gör i olika situationer, och att röja hinder för prestation. Det handlar om att förstå beteendets infrastruktur – vad krävs, vad uppmuntrar och vad hindrar utveckling i en önskad riktning. Enkelt kan man säga att det är KBT, men fokus ligger inte i första hand på individen utan på organisationen som prestationsskapande system, säger Johan,

OBM är ett mycket systematiskt arbete och trycker på hur vi tidigt gynnar önskvärda handlingar genom att förstå och påverka de konsekvenser som ökar eller minskar sannolikheten av ett beteende. Ett exempel är beteendebaserat säkerhetsarbete där man i hög grad gynnar säkra beteenden och inte låser sig vid t ex avvikelserapportering.

Många organisationer lägger stor kraft på att utforma policys, värdegrunder med mera – ofta tomma instruktioner som ligger långt ifrån praktiska situationer i vardagen.

- Låt oss säga att vi har en policy som tar avstånd från kränkande behandling och att vi hänger på ett par värdeord, tror vi att det gör skillnad egentligen? OBM öppnar för att förstå hur vägen fram till handling egentligen ser ut och vad som förstärker eller försvagar olika beteenden.

- Förstärkning är internt psykologspråk, jag brukar istället prata om vad som gasar och bromsar det vi gör, fortsätter Johan. Värdeord skapade i januari bromsar ingenting en sen kväll i december på julfesten, men ett tydligt ingripande kanske gör det. Eller att förändra situationen i grunden.  Med OBM tar man ett helhetsgrepp, vänder ut och in på organisationen, och försöker analysera förutsättningar för önskade och oönskade handlingar. I fallet med kränkningar borde organisationer i mycket högre utsträckning definiera önskvärda beteenden och gynna dessa i ett tidigt skede.

OBM kan med fördel även användas för affärsdrivande situationer och bredda förståelsen för vad som påverkar beteenden i situationer där resultat ska skapas. Feedback och uppskattning från chefen är såklart viktigt, men från ett OBM-perspektiv tittar man bredare på vad som verkligen driver motivation. Ibland överskattar ledare vikten av sin egen feedback, eller ger den på fel sätt. Johan anser att det viktigaste ofta är att låta teamet själva mäta och kommunicera kring sina resultat och att ledaren samtidigt inser att det handlar om påverkningsbara saker som kompetens, möjligheter, förutsättningar och nya konsekvenser.

Enligt Johan ligger utmaningen ofta i att försöka hjälpa företag/organisationer som redan provat på olika sätt att försöka förändra, till exempel attityder. De kan ha låst fast sig i beskrivningar som upplevs som anklagelser och det upparbetats stor frustration. Då kan metodiken OBM komma in och sätta fingret på vad som egentligen är problemet och var utvecklingspotentialen ligger på en konkret nivå.

- Det brukar ofta bli mycket befriande för alla involverade, det vill säga att komma ner på en praktisk nivå och på så sätt kunna skapa en bild över vad som verkligen är påverkningsbart och inte.

Läs mer om OBM och PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

8 augusti 2017

Narcissisten – en mardröm i arbetslivet

Studier från bland annat APA, American Psychological Association, visar att narcissister i arbetslivet allvarligt kan skada såväl enskilda individer som hela företaget. De skapar kaos omkring sig och förstör organisationen, men det finns sätt att hantera dem på.

Forskningen visar att narcissisten – oavsett om denne är en anställd eller chef – har ett så kallat kontraproduktivt arbetsbeteende som skadar både arbetskamrater och organisation. Än värre blir det om personens självkänsla är hotad. De har svårt att visa empati och deras grandiosa självbild kräver konstant näring i form av beundran och smicker.

Narcissistiska chefer kan nå kortsiktig framgång, men på längre sikt gör de mer skada än nytta. Ledarskapssajten Fullfillmentdaily.com har publicerat åtta förhållningssätt som kan vara till hjälp för den som tvingas hantera en narcissist på jobbet. Ett av dessa tips är att aldrig bli allt för personlig med narcissisten, ett annat är att aldrig öppet kritisera personen ifråga.

Läs mer på: https://chef.se/8-satt-sa-hanterar-du-narcissister-pa-jobbet/

 

8 maj 2014

Bland kortisol, coping och flexibilitet. The more the merrier?

PBM's bloggare Matilda Berg har tittat närmare på en studie kring hur olika strategier för stresshantering påverkar nivån av stresshormon i kroppen. Slutsatsen talar till förmån för psykologisk flexibilitet, d.v.s förmågan att anpassa strategin till situation, snarare än någon specifik strategi.

rep
rep

Vi vill ju alla hitta det där optimala sättet att hantera stress på, eller hur? Det där bästa, ”rätta” sättet att ta oss an konflikter och uppgifter som inte går vägen. Så vi kan orka mer, stressa mindre och lösa svåra situationer bättre. I forskning är många som letat, studerat och på olika sätt försökt hitta det där enda, rätta sättet att reglera sitt och andras stresspåslag. 

Kanske är det dags att tänka om. Och titta efter något annat. 


Det gjorde nämligen Roubinov med kollegor (2012). De gjorde ett finurligt experimentarrangemang där deltagarna utsattes för en stressfull situation, närmare bestämt en interpersonell konflikt där deltagarna skulle försöka få en obstinat, icke-samarbetsvillig person att stänga av musiken inför en viktig tenta. Vem får inte stresspåslag av envisa (kollegor) som vägrar (att samarbeta)? Syftet med studien var att observera hur deltagarna hanterade situationen, där observatörerna förhöll sig till en lista med olika (observerbara) strategier, exempelvis om personen använde humor, validerade den envisas känslor eller försökte att ändra dess perspektiv. Deltagarna fick också skatta sina sätt att hantera stress på via ett självskattningsformulär. Roubinhov med kollegor kryddade till det hela genom att mäta kortisolnivåerna hos deltagarna ett par gånger under experimentets gång. Kortisolnivåer är ju ett smart sätt att mäta stress på, då det är kroppens sätt att hantera utmaningar genom att signalera till hjärnan att lugna ner sig igen. Mäter man kortisolnivåer kan man exempelvis få tag i att en person, som utåt sätt kan se lugnare ut, ändå kan vara på högvarv. Dessutom slipper man det där med att basera stressupplevelsen på svårvaliderade efterhandskonstruktioner och kan istället se hur kroppen faktiskt reagerat i själva situationen. Det Roubinhov med kollegor ville veta var alltså vilka skattade och observerade strategier som höll det här kortisolet nere (alltså gjorde en person ”mindre” stressad). Över tid fräter nämligen det där kortisolet riktigt illa på vår stackars hjärna och gör att vi minns mindre och fungerar sämre rent kognitivt. Det är därför strategier att hantera stress är så viktiga för oss, så kroppen inte tar för mycket stryk och våra mentala processer kan fungera på en nivå som våra arbetsuppgifter kräver. Vilken strategi tror ni vann? 


Håll i hatten för här kommer resultaten. Det var nämligen inte EN strategi som ”bäst” reglerade kortisolnivåerna. Det var flera. Roubinhov med kollegor upptäckte att ju fler (observerade) strategier som deltagarna använde, desto lägre var kortisolnivåer i deltagarnas saliv. Studien visar alltså att det kanske är flera snarare än färre copingstrategier, flexibelt anpassade till situationen, som håller stressresponsen nere. Detta går väl i linje med begreppet psykologisk flexibilitet, den eftersträvansvärda anpassningsförmågan i att just kunna känna igen och skifta sitt beteende beroende på vad situationen kräver. Psykologisk flexibilitet är exempelvis ett mål i Acceptance and Committment Therapy (ACT), där det handlar om att få till den där öppenheten, acceptansen och villigheten att härda ut för att nå värderade livsmål. Rigiditet och oförmåga att anpassa sig efter situationen kan komma i vägen för att leva det liv vi vill leva, där vi begränsar vår palett av beteenden och förlorar hälsosamma fluktueringar i oflexibla vanemönster. 


Utöver att studien tyder på att psykologisk flexibilitet ger hälsopoäng, är den även intressant utifrån en annan aspekt. Det var nämligen inte deltagarnas egna självskattningar som korrelerade med lägre kortisolnivåer, utan observatörernas. Hade en observatör skattat att en person använde fler hanteringsstrategier hade personen alltså generellt sett också lägre kortisolnivåer. Let’s think about that. Det pekar inte nödvändigtvis på att vi människor inte själva kan bedöma vår egen stressnivå eller vår hälsa, tvärtom, det tror jag verkligen att vi kan. Däremot säger kanske specifika observerbara (mätbara) beteenden i en given situation mer om hur vi människor hanterar och reagerar på stress, än mer breda, globala skattningar i ett självskattningsformulär. Tittar vi på hur människor faktiskt gör i en viss kontext vet vi kanske mer om deras stressnivå än när de i efterhand svarar kring mer luddiga sammanhang. 


Psykologisk flexibilitet vinner (i alla fall här) kampen över rigida vanemönster. Vi ser kanske mer än vi tror bara av att titta på det som faktiskt händer och går att observera. Om vi bara vet vad och i vilken situation vi ska titta efter (givet ett uppsatt mål). Gäller målet mindre stress, schyssta kortisolnivåer och fungerande hanteringsstrategier ger Roubinhov med kollegor i alla fall en indikator på vad du ska titta efter: flera!


Matilda Berg


Matilda Berg

Psykologkandidat


Kashdan, T. B., & Rottenberg, J. (2010). Psychological flexibility as a fundamental aspect of health. Clinical psychology review, 30(7), 865-878.


Miller, G. E., Chen, E., & Zhou, E. S. (2007). If it goes up, must it come down? Chronic stress and the hypothalamic-pituitary-adrenocortical axis in humans. Psychological bulletin, 133(1), 25.


Roubinov, D. S., Hagan, M. J., & Luecken, L. J. (2012). If at first you don't succeed: the neuroendocrine impact of using a range of strategies during social conflict. Anxiety, Stress & Coping, 25(4), 397-410.

 

30 oktober 2013

Välkommen till PBM-bloggen!

valkommen

Om beteenden och vår vision med bloggen

Jag sitter i skrivande stund ca en mil ovanför marken och blickar ned på något som skulle kunna vara ett mindre samhälle i gränstrakterna mellan Småland och Östergötland (Mjölby?). Det är tidig måndagsmorgon och det är uppenbart att de flesta av oss här på planet är på väg att starta arbetsveckan. En arbetsvecka full av beteenden både funktionella och dysfunktionella på vår väg att uppnå våra mål.

Före avgång tog jag några minuter till att observera mina medresenärer, det är spännande att se hur vi alla har olika sätt att hantera situationen. Jag och många med mig har valt den sena flygbussen och får småspringande ta oss till gaten, andra har tagit sig tid att slå sig ned med en kopp kaffe och tycks bara vara i situationen tills det är tid att gå ombord, ytterligare vissa har plockat fram sina laptops och lyckas få något producerat före kontorstiden har hunnit starta.

Min fascination för beteenden tycks vara gränslöst och ambitionen att förstå och kunna påverka har blivit mitt professionella kall, ett kall som jag delar med mina kollegor på PBM. Det är med glädje jag nu klipper invigningsbandet för uppstarten av vår PBM-blogg och ser fram emot att få presentera PBM:s breda kompetens inom området beteendepsykologi oavsett om det berör det individuella eller organisatoriska perspektivet. Redan under de första månaderna har vi glädjen att få läsa inlägg om mikrostress, organisationskultur, grupputveckling och ledarskap.

Väl mött på PBM-bloggen!
/Martin Carlström
Bloggredaktör

Välj månad

KATEGORIER

SENASTE