Vi ställer inte in - vi ställer om!
Du kan boka om dina besök, utbildningar och behandlingar hos oss till digitala träffar. Hör av dig till din mottagning eller kontaktperson, så ser vi till att du får träffa oss via video. Varmt välkommen till oss på PBM!

Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

PBM logo

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM-Bloggen

Arkiv: mars 2014

23 mars 2014

Vägen till ett lustfyllt och motiverande arbete

Vad är det som skapar arbetslust hos dig? Leg. Psykolog Johan Thorell visar hur du med några frågor hämtade från KBT kan utmana dig själv och höja din egen arbetslust.

road

Det är lätt att se farorna med sviktande motivation eller arbetslust i ett arbetslag. Dålig stämning, dalande resultat, som lätt kan bli en ond cirkel som är svår att bryta. Så vad kan vi själva göra för att maximera arbetslusten över tid och få ut så mycket som möjligt av tiden på jobbet?

För att förstå arbetslust behöver vi förhålla oss till begreppet motivation. Motivation handlar i grunden om de olika processer som gör att vi initierar, upprätthåller och styr vårt beteende i en viss riktning. Eftersom motivation i arbetslivet hänger ihop med produktivitet har detta område studerats i över 100 år och resulterat i en uppsjö olika förklaringsmodeller och motivationsteorier som bidrar med förståelse kring vad som motiverar de flesta för det mesta. Teorierna handlar då exempelvis om själva arbetsuppgifternas utformning, om krav/kontroll, om ledarskap, om vikten av social samvaro, om allmän arbetsmiljö och så vidare. Men, även om dessa faktorer är intressanta för att förstå motivation och arbetslust ur ett bredare perspektiv, ligger mycket av detta utom räckhåll för en enskild person som vill påverka sin egen situation och arbetslust. Så vad kan du själv påverka?

En hjälpsam utgångspunkt är om vi börjar med att fastställa att motivation inte är något som finns inom oss, utan istället något som är omväxlande och dynamiskt och handlar om mitt eget tillstånd i förhållande till vad jag kan uppnå i en given miljö. Vad detta innebär är att jag kommer känna mig motiverad att gå in i en situation beroende på vad jag tror att jag kommer kunna uppnå där, vilket i sin tur i mångt och mycket påverkas av hur tidigare erfarenheter av liknande situationer ser ut. Det finns alltså inte någon universell formel för arbetslust/motivation som direkt går att applicera på varje enskild individ, men med rätt ställda frågor kan du komma fram till vad just du behöver göra för att påverka ditt engagemang och motivation i rätt riktning. 

Steg 1: Kartläggning och problemlösning

Börja med att bli nyfiken på hur din känsla av arbetslust varierar över dagen. När ökar känslan i intensitet, när minskar den? Känns den olika intensiv under olika tidpunkter på dagen? 

Genom att kartlägga din aktuella situation med hjälp av de här frågorna har du tagit första steget mot att förstå och i längden kunna påverka din egen arbetslust. Utifrån denna kartläggning kan du sedan gå vidare med praktisk problemlösning, med fokus på att undersöka om det går att öka sannolikheten för att situationer uppstår där du brukar uppleva en ökad arbetslust. 

Steg 2: Tydliggör mål och värderingar

Om du inte kan förändra situationen du befinner dig i kan du istället försöka kartlägga dina långsiktiga mål och värderingar. Vad är det som är viktigt för dig på jobbet? Hur vill du vara som kollega, som chef, som arbetskamrat? Tänk dig att du just jobbat klart den sista arbetsdagen innan pensionen och några utvalda personer på din arbetsplats ska hålla var sitt tal om dig och din tid som yrkesverksam. Vad skulle du vilja att de uppmärksammade? Din punktlighet, att du ständigt strävade efter att utvecklas och lära nytt, att du tog dig tid att hjälpa andra, att du alltid bidragit till stämningen i fikarummet? Poängen är att vi i troligtvis känner mer engagemang och lust i en given situation om vi får uttryck för en övergripande värdering eller rör oss mot ett långsiktigt mål. Arbetslust handlar alltså i viss mån om hur jag väljer att se på och rama in det jag gör, att jag hela försöker hitta uttryck för vad som är viktigt för mig. 

Steg 3: Sätt upp konkreta beteendemål och experimentera med belöningar

Efter att ha klargjort dina värderingar är utmaningen att låta dessa ta så många konkreta uttryck som möjligt, att så att säga koka ner värderingen till konkreta steg och beteenden som du kan utföra. Inget steg eller beteende är för litet, så länge det går att koppla till din värdering. Förhoppningsvis kan detta göra att du upplever situationen som mer värdefull eller engagerande, vilket gör att det nästa gång känns ännu bättre, och så vidare.  

Om en situation eller uppgift varken känns lustfylld att angripa eller går att knyta an till någon övergripande värdering kan du istället skapa eller tydliggöra en belöning för att på så vis ändå väcka lusten att ta dig an uppgiften. Ett exempel här kan vara att spara den roligaste uppgiften till sist, att unna sig en lunch på stan efteråt, eller skapa ett belöningssystem där du efter att ha betat av X antal punkter på att-göra-listan får gå iväg och ta en fikapaus. 

Alla trick är tillåtna, om vi väljer att betrakta arbetslust och motivation som något som uppstår mellan oss själva och miljön är det bara kreativiteten som sätter gränserna.  

Johan bild

Johan Thorell

Leg. Psykolog, PBM

Fotnot 1: Märker du att arbetslusten hämmas på grund av rädsla att misslyckas eller andra störande tankar? Läs Elins tidigare blogginlägg om att bryta  tankarnas inflytande över våra beteenden.  

Fotnot 2: Dessutom har det visats sig att man tenderar att må bättre på jobbet om man mår bra på fritiden. Så att skapa en meningsfull och varierad fritid (träning, sömn, socialt umgänge, att göra saker du mår bra av) kan vara minst lika viktigt!

Bild Jesse! S?, Death Valley Road, Flickr Creative Commons

 

7 mars 2014

Bättre kan det inte bli!

IMG_3905
PBM I Göteborg fick huset fullt av engagerade deltagare på frukostseminariet om konflikthantering.

Vi tackar våra kunder i Göteborg för det stora intresset

6 mars 2014

Hållbar prestation - ledarskapet betydelse för hälsa

Forskning visar på ett samband mellan hur vi mår på arbetsplatser och hur chefer agerar. Ibland kan det vara viktigare att utveckla chefer och deras beteenden snarare än att förändra hela organisationen om man vill ha en välmående arbetsplats, skriver Matilda Berg i sitt blogginlägg.

bild matilda b inlägg

Få höjer nog på ögonbrynen åt det faktum att ledarskap är viktigt för en organisation. Ledarskap är ju den påverkansprocess som har syfte att underlätta utförandet av en kollektiv uppgift. En ledarposition innebär inflytande och förmåga att föra gruppen mot ett gemensamt, värderat mål.

 

Men tydligen har chefer mer betydelse för organisationen och personalen än så. På senare tid har forskare börjat titta på vad en ledare har för inflytande även när det gäller medarbetares hälsa. Resultaten är tankeväckande. De visar nämligen att chefers agerande kan ha en direkt koppling till hälsan hos sin personal. Hälsa är i sig ett klurigt begrepp som oftast handlar om att minska graden sjukdom eller stress snarare än att maximera välmående. Oavsett finns det stora ekonomiska vinster i att titta på vilka faktorer på en arbetsplats som minskar ohälsa. Stressade, omotiverade, sjuka och frånvarande medarbetare kostar företag och organisationer stora summor pengar. Tänk om förändring av en chefs beteende kan förbättra medarbetarnas hälsa (och ge ekonomiska fördelar) på köpet?

 

  Det är en fråga med svar värda att titta närmare på. I forskning är det nämligen möjligt att mäta och skilja ut en mängd faktorer i arbetsmiljön och se i vilken utsträckning de hör ihop med olika utfallsmått, som exempelvis ohälsa. När ledarskapet lyfts ut och analyserats visar det sig att skattning av ledaren korrelerar (det vill säga hör ihop med) skattningar av hur stressade de känner sig och hur bra de mår. Hur anställda upplever sin chef har alltså en direkt koppling till (o)hälsa hos personalen.

 

I en annan typ av studie var till och med förändrade beteenden hos chefen lika med förändrade hormonvärden hos medarbetarna. Det var lite som att chefers agerande tog sig ända in i blodet hos medarbetarna och kickade igång ämnen som minskar stress och ökar prestationsförmågan.

 

  Kopplingen till stress och ohälsa gäller dock inte vilka ledarskapsbeteenden som helst. Den ledarskapsstil som framförallt har visat sig inverka är det så kallade transformativa ledarskapet. I en metaanalys av Skakon mfl (2009) var transformativt ledarskap lika med anställda som gillade jobbet mer, skattade lägre stress och mindre utbrändhet i 12 studier. En transformativ ledare agerar (enligt teorin) ”som en förebild”, uppmuntrar och utmanar medarbetarna till eget ansvar, kritiskt tänkande och kreativitet. Det är en ledare som uppmärksammar och förstärker individuella behov men också gemensamma visioner på gruppnivå. Transformativa ledare (upp)skattats vara rättvisa, ge tydlig information och klarhet kring mål och uppgift.

 

Nyberg (2009) visar även hon på ledarkapsbeteenden som hör ihop med medarbetare som upplever sig må bättre eller sämre. I en studie resulterade en ledarens förmåga att förse medarbetarna med autonomi, gemensamt deltagande och handlingsutrymme (likt delar av det transformativa ledarskapet) i reducerad risk för hjärt-och kärl sjukdomar över tid. Nyberg uppmärksammar också beteenden man bör undvika som chef, där passivitet, tvång och diktatoriskt agerande hörde ihop med mer stressade och sjuka medarbetare.  

 

Resultaten är glädjande, även om det kan vara bra att vara en smula varsam kring betydelsen av dem. I studierna går det till exempel inte att se vilken riktning sambandet går åt. Det är svårt att veta om medarbetarnas stress gör att en chef skattas som sämre eller om en chef exempelvis blir mer passiv just för att medarbetarna mår dåligt.

 

Oavsett finns det ett samband, där förändring av chefers beteenden kan få betydelse för hur medarbetarna mår. Istället för att vänta på att de anställdas stress ska minska och välmåendet öka kan chefen själv börja bete sig annorlunda och kanske förändra medarbetarnas hälsa, liksom företagets ekonomi, i samma sväng. Istället för att lägga resurser på att förändra en hel organisation eller göra omfattande insatser för hela personalen kan träning av chefers beteende kanske ge ett likvärdigt resultat.  

 

Det viktiga för chefer blir alltså att hitta vilka konkreta beteenden som är hälsofrämjande (transformativa). Transformativa ledare som inspirerar och behandlar andra rättvist säger tyvärr inte så mycket om hur en chef faktiskt ska göra på sin arbetsplats. Det studierna tydligt visar är dock vikten av att inte bli passiv, utan att agera och vara beredd att förändras, om målet är ostressad personal som mår bättre. Istället för att fastna i att undvika beteenden (såsom att inte tvinga någon eller inte agera diktatoriskt) är det mer användbart att fokusera på nya, önskvärda beteenden i värderad riktning. Hur kan du som chef göra mål och ansvarsfördelning mer tydligt? Hur kan du ge mer ansvar till dina medarbetare? Hur kan du göra för att utmana dem i deras tankesätt och uppmärksamma deras insats som individer men också som personalgrupp?

 

Varför inte fråga medarbetarna på en gång? 

 

Matilda Berg 

Matilda Berg

Psykologkandidat Linköpings Universitet

Bloggare PBM

 

Nyberg, A. (2009). The impact of managerial leadership on stress and health among employees. Stockholm: Karolinska institutet.

 

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being behaviors and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work and Stress, 24, 107-139.

 

Romanowska, J., Larsson, G., Eriksson, M., Wikström, B. M., Westerlund, H., & Theorell, T. (2010). Health effects on leaders and co-workers of an art-based leadership development program. Psychotherapy and psychosomatics, 80, 78-87.

 

 

 

 

 

SENASTE

KATEGORIER

Arkiv