Vi ställer inte in - vi ställer om!
Du kan boka om dina besök, utbildningar och behandlingar hos oss till digitala träffar. Hör av dig till din mottagning eller kontaktperson, så ser vi till att du får träffa oss via video. Varmt välkommen till oss på PBM!

Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

PBM logo

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM-Bloggen

Arkiv: februari 2015

19 februari 2015

Bättre kan det inte bli!

PBM I Göteborg fick huset fullt av engagerade deltagare på frukostseminariet om konflikthantering.

Vi tackar våra kunder i Göteborg för det stora intresset

19 februari 2015

Tankar kring organisationskultur

Apor, Bananer och Organisationskultur

Ibland kan man få uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” när man beskriver organisationskultur. Denna hand kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Ibland kan det uttryckas en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark för att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på fenomenet.

Som beteendepsykolog utgår jag från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en utlösare till person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A. Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på det gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker. Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta samspel återkommer kommer det leda till att bor Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men i mina ögon är det här som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållits. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats. De sociala konsekvenserna är starka och framförallt de som hotar med bestraffning.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är hämtat från den vetenskapliga studien ”five monkeys, a banana and corporate culture”. Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288. Exemplet som det presenteras här (och i andra "management" sammanhang) är ytterst friserat:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak- de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen. Kontentan av detta är att i buren finns nu fem apor där ingen vill äta bananer men ingen förstår riktigt varför!

Även om jag tillstår att organisationskultur är ett komplext fenomen så vill jag ändå hävda att det är något som går att förändra. Att lägga fokus på samspelet mellan individer på en arbetsplats – de sociala konsekvenserna – och se hur detta underlättar eller försvårar förändringar är nyckeln till att förstå sig på organisationskulturen på en arbetsplats.

bloggareimg[1]

Martin Carlström

Leg. Psykolog, Seniorkonsult


bild: Fuzzy Gerdes, Flickr Creative Commons

17 februari 2015

Hemuppgifter — viktigt men ofta svårt

Hemuppgifter, det vill säga att klienten fortsätter arbeta med sin problematik utanför terapirummet, är en central komponent i kognitiv beteendeterapi. Behandlingar som innehåller hemuppgifter ger bättre resultat. Problemet är att det som klient inte alltid är så lätt att utföra sina hemuppgifter. Du som går i behandling ska absolut inte skämmas om du har svårt att få dina hemuppgifter gjorda.

hemuppgifter i app

I artikeln Problems With Homework in Cbt: Rare Exception or Rather Frequent? från 2004 undersöker forskarna Helbig och Fehm vanliga problem och utmaningar som psykologer stöter på kopplat till just hemuppgifter. Tidigare studier har bland annat konstaterat att hela 60 procent av tillfrågade psykologer uppger att deras klienter modifierar de hemuppgifter psykologen gett dem.

Hela 53 procent av de tillfrågade psykologerna uppgav att de stötte på problem med hemuppgifter. De vanligaste problemen var:

• Klienten tvivlar på sin förmåga att utföra hemuppgiften (57 % av fallen)
• Klienten oroar sig över att uppgiften är för svår (19 %)
• Klienten vägrade göra hemuppgifter (6,3 %)

Det är ofta vanligt att psykologen glömmer att förklara varför klienten ska utföra sina hemuppgifter. Det kan kanske te sig som självklart, man går ju i behandling och ska därför göra hemuppgifter. Sanningen är dock att det är lätt att tappa fokus från det större målet som du och din psykolog vill uppnå. Därför är det alltid att rekommendera att psykologen och klienten diskuterar hur hemuppgifter hänger ihop med de mål ni satt upp för behandlingen.

Andra viktiga insatser för att öka sannolikheten för att hemuppgifter ska bli gjorda är:

● Att din psykolog säkerställer att du förstår hemuppgiften. Går du ifrån sessionen utan att riktigt förstå varför du ska fylla i det där formuläret så har din psykolog gjort fel. Glöm inte att lyfta upp detta och se till att ni i framtiden är säkra på att du är införstådd i hemuppgiftens syfte.

● Träna på hemuppgiften i sessionen. Det är inte alltid som man hinner med detta vilket är synd. Sannolikheten att en hemuppgift utförs är högre om du som patient fått träna på hur den ska utföras. Genom att träna i sessionen kan ni också adressera eventuella frågor kring hemuppgiften, så slipper du göra så på egen hand senare liksom.

● Se till att ha en back-up plan för vad du ska göra om du stöter på hinder eller problem med hemuppgiften. Även detta är något som din psykolog bör ta upp innan sessionen är slut.

Eftersom hemuppgifter är en så viktig komponent i behandling så har jag och några andra psykologer utvecklat en app som ska hjälpa patienter med just deras hemuppgifter. Appen heter Livvy och används bland annat av psykologer på PBM. Fråga gärna din psykolog om du får utföra dina hemuppgifter med appen Livvy. Du kan läsa mer om Livvy här:  


Forskningsstöd för terapiappar
För fyra år sedan började jag och tre andra att utveckla en KBT-app. Då hade vi en vision om att smartphones en dag skulle bli en naturlig del av psykologisk behandling. Vi hade alla bakgrund från psykologprogrammet och noterade att hemuppgifter – denna centrala aspekt i KBT-behandling, distribuerades på ett minst sagt opraktiskt vis. Vi ville få in denna aktivitet i klienters telefon, en rätt unik idé 2010.

Idag ser det dock annorlunda ut. Söker man på "depression” i AppStore så stöter man på mängder av appar som lovar att hjälpa dig att bli fri från din depression. Hur många av dessa kan verkligen hålla det de lovar? Skrämmande nära noll var min hypotes. Det är inte lätt att navigera sig kring vad som funkar så gissa om jag blev glad när jag fick tag i artikeln Smartphones for smarter delivery of mental health programs: a systematic review publicerad i Journal of medical internet research.

Författarna ville göra en systematisk översikt över alla appar som deltagit i forskningsstudier mellan 2008 till 2013. Totalt hittade de åtta (!) artiklar som utvärderat fem (!) appar som riktat in sig på depression, ångest, stress eller missbruk. Fyra av dessa appar testades ett med stöd från terapeuter som försöksdeltagarna hade kontakt med via mejl. Samtliga studier visade goda resultat och minskade både depression, ångest och missbruksproblem.

Så betyder detta att vi bör ge tummen upp till alla appar som utger sig för att ta sig an ovanstående problem? Självklart inte. Författarna lyfter fram att det finns indikationer på att appar kan vara ett bra komplement i en behandling, framförallt eftersom de gör behandlingen mer tillgänglig. Viktigare är dock att de poängterar att väldigt få av de appar som finns tillgängliga har genomgått någon form av klinisk testning och bedömning. Det är därför central att tillhandahålla allmänheten med information om vilka appar som faktiskt kan funka och i sådana fall för vad och under vilka omständigheter.

Vi har själva sett till att testa våra appar i forskning. Nu senast utvärderas vår app Livvy i en studie via Stockholms universitet. Några av PBM:s psykologer är med och testar appen. Som patient kan du höra med din psykolog om hen använder appen.

IMG_5270_1

Niklas Laninge
Psykologkandidat

Bild: mac d-ski photography,What the hell just happened to my iPhone apps ?

 

Apparna som testades i artikeln var Mobilyze!, DBT Coach, Mobile Stress Management, och Get Happy Program.

2 februari 2015

Förändring del 3 – Förändring är svårt

Andreas Schill pratar på om förändring.

Change 3
     Vi har tidigare här på bloggen konstaterat att förändring är nödvändigt, märkligt nog vet vi samtidigt att förändring är väldigt svårt. Det finns en tydlig konsensus i den vetenskapliga litteraturen som i princip säger att om man delar in befolkningen i grupper baserat på förändringsbenägenhet, så hamnar en överväldigande majoritet, 80-85% i någon av kategorierna ”skeptiskt till” – eller ”motståndare till förändring”. Det finns många tänkbara förklaringar till att det är på det här viset:

1) Vi är evolutionärt betingade att föredra enkla lösningar. Förändring innebär att saker och ting blir komplicerade och vi behöver koppla in de frontala delarna av hjärnan, vilket är enormt energikrävande. Om saker och ting är ”business as usual” så kan vi använda mindre krävande delar av hjärnan och på så sätt blir vi mindre trötta. Att lära nya saker är helt enkelt jobbigt!

2) Vi gillar inte osäkerhet, de flesta av oss kommer i perioder av osäkerhet att utgå från ”worst case scenario”. En förändring, även om den objektivt sett inte utgör någon reell fara, kommer alltså att medföra en aktivering av vårt stressystem. Ökad puls, spända nackmuskler och tunnelseende är vad man på psykologspråk brukar kalla för ”aversiv stimulering” alltså ungefär; en situation som innehåller otrevliga signaler. De flesta människor undviker sådana signaler (det finns undantag –men det är ett annat blogginlägg). Den här naturliga uppvarvningen är en delförklaring till att förändring ofta hänger samman med en ökad ohälsa.

3) Många av oss, dock inte alla, har dessutom erfarenheter av tidigare förändringar som inte blivit så bra, vi tenderar att vara brända av erfarenheter och därmed ovilliga att kasta oss in i en ny omgång.

Den uppenbara frågan inställer sig genast; men resterande 15-20% då? Vad är det som gör att de är förändringsbenägna? 

Det finns många tänkbara förklaringar men de troligaste är: 

a) Inlärning jag har genom åren lärt mig att förändring är bra! jag har helt enkelt varit med om positiva effekter kopplat till förändring, antingen för min egen del, eller för organisationens del.

b) Neurologi, en del individer blir lätt uttråkade och tappar intresset när saker går enligt fastslagna rutiner. För dessa individer kan det faktiskt vara så att förändring ger en kick och att kaos till viss del är trivsamt.

Hur ska man då tänka kring det faktum att vi ofta har polariserade grupper när det gäller förändringsbenägenhet? 

Först och främst och kanske särskilt i dessa dagar, kan det vara värt att påpeka att det faktum att en grupp är heterogen avseende förändringsbenägenhet (och andra egenskaper) troligen har tjänat mänskligheten väldigt väl genom vår utveckling. Mixen av skeptiker och cowboys borgar för en balans mellan utveckling och förvaltning. Vi ska prata om världshistorien senare, men vi kan väl redan nu konstatera att Djingis Khan troligen var väldigt förändringsbenägen, medan romarriket hade en mer sund balans mellan entreprenörskap och förvaltning. Mongolernas rike hade en kort och intensiv period i solljuset, medan romarna lyckades dominera under ca. 600 eller 1600 år (beroende på vilka historiker man väljer att lyssna på). Frågar man historiker så finns det självklart många andra förklaringar till respektive kulturs uppgång, dominans och fall, men vi kan ändå använda dem som exempel för att belysa det faktum att heterogenitet är positivt, även om en stor del skeptiker gör det knöligt att driva förändring.

Det finns två nycklar till att lyckas:

1) Individens förändringsbenägenhet kan påverkas genom att man arbetar proaktivt och transparant med att informera och diskutera kring organisationens marknadsposition, ju mer jag som individ ser ett behov av att förändras, desto mer benägen är jag att förändras. Individen påverkas också av huruvida organisationen förefaller ha kapacitet att klara en förändring. Att arbeta strukturerat och bygga förtroende är alltså en viktig komponent i att bygga förändringsbenägenhet.

2) Rikta fokus och uppmärksamhet på de 15% som är early adopters och som kommer igång tidigt i en förändringsprocess. Att låta dessa bli förändringsambassadörer och goda exempel kan i bästa fall ”dra med sig” mer skeptiska kollegor. Att samtidigt vara lyhörd för skeptikernas åsikter borgar för att man inte utvecklas för snabbt –i fel riktning. 

Det var allt för den här gången, i den avslutande delen av bloggserien kommer vi att titta på lyckade exempel på förändring. Stay tuned!

ASC   
         
      Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: Flickr, Christarampi, change


SENASTE

KATEGORIER

Arkiv