Vi ställer inte in - vi ställer om!
Du kan boka om dina besök, utbildningar och behandlingar hos oss till digitala träffar. Hör av dig till din mottagning eller kontaktperson, så ser vi till att du får träffa oss via video. Varmt välkommen till oss på PBM!

Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

PBM logo

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM-Bloggen

Arkiv: februari 2019

27 februari 2019

Fri som en fågel: Om managementbyråkratisk styrning

Chefer som är fostrade i managementbyråkratisk styrning utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor med självständiga medarbetare. Det menar forskarna vid Centrum för Tjänsteforskning som står bakom rapporten ”Fri som en fågel”.

Den managementbyråkratiska styrningen av offentlig sektor, så kallad New public management (NPM), har enligt kritikerna lett till detaljstyrning, splittrade arbetsuppgifter och anmärkningsvärt dåliga resultat. Statliga Tillitsdelegationen menar att välfärden skulle kunna bli bättre om medarbetarna istället gavs större frihet, självstyre och handlingsutrymme.

Enligt tidningen Chef har nu forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet, granskat hur vägen från dåligt ledarskap till ökad professionalism ser ut. Granskningen har rört ett försök vid två enheter inom Försäkringskassan, där man testat att slopa detaljstyrningen. 

Eftersom medarbetarna tidigare hade haft en tydlig och detaljerad styrning - och därför inte var rustade att använda sitt eget professionella kunnande för att ta självständiga beslut om arbetets organisering – visade det sig bli en besvärlig resa. Enligt forskarna hindrades medarbetarna av sina invanda managementbyråkratiska föreställningar. De hade exempelvis inte bara svårt att ta egna beslut, de hade också låg tilltro till den egna och kollegornas förmåga.

Under försöksperioden behöll cheferna sitt formella ledaransvar, men frestelsen att inte gå in och styra när problem uppstod var enligt cheferna stundtals stor. Forskarna anser att försöket trots allt ledde till goda resultat. Medarbetarna lyckades gradvis öka sin kompetens och professionalism genom det nya och mer självständiga sättet att arbeta. Insikten att de i högre grad måste ta initiativ och förstå komplexa samband sjönk in – till exempel att sätta sig in i lagstiftningen istället för att rutinmässigt citera beslut.

Efter försöket visade det sig att klagomålen från de sjukskrivna minskade, men även att medarbetarna var mer överens, ordningen större och stressen mindre. Trots detta såg inte alla chefer fördelar med att slopa managementbyråkratin - det vill säga ett ledarskap med stort fokus på siffror, mätbarhet och målstyrning. 

Forskningsrapporten är dock klar över att NPM-influerade chefer utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor, särskilt på hög nivå. Forskarna skriver att om regeringen vill återprofessionalisera offentlig sektor måste rekryteringsprofilen vid tillsättandet av nya myndighetschefer ses över. Inom t ex vården är det nu färre läkare än vad det är chefer och andra administratörer, så övertaligheten är påtaglig.

Läs hela artikeln här: https://chef.se/forskning-darfor-ar-chefer-ett-hot-offentlig-sektor/

25 februari 2019

90-talister dominerar landets psykakuter

Besöken vid landets psykiatriska akutmottagningar dominerades av gruppen 90-talister förra året. Enligt P4 Blekinge stod personer födda på 90-talet för 26 procent av besöken – en siffra som de hämtat från Socialstyrelsens patientregister. Högre krav och stress kan vara orsaken till att 90-talister lättare mår dåligt jämfört med andra grupper.

Enligt Magnus Pagels, tf chef för psykiatriakuten i Karlskrona, söker 90-talisterna hjälp för andra problem jämfört med dem som är födda på 1970- och 80-talet. Medan de som är födda på 70- och 80-talet har en tydligare diagnosrelaterad problematik, t ex bipolaritet och missbruk, handlar 90-talisternas symtompanorama framför allt om kris, ångest och panik eller självskadebeteenden.

Peter Valverius, chefläkare inom psykiatrin i Region Blekinge, säger till P4 att högre krav på att vi ska vara lyckliga i kombination med ett oroligare samhälle och mer stress ger en giftig cocktail som gör att 90-talisterna har lättare att må dåligt. 

Lyssna på inslagen här: https://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=105&artikel=7161231

https://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=105&artikel=7162428

20 februari 2019

Det vet vi om välfungerande team

Att samarbeta med andra kan vara både roligt och effektivt, men ibland fungerar det inte alls. Tvärtom kan samarbetet upplevas både frustrerande och konfliktfyllt. Vad beror det då på att vissa team lyckas och att andra lyckas sämre med att nå sina mål? Linda Cardeberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM i Stockholm, berättar i detta inlägg om sina erfarenheter och om vad den senaste forskningen kring teamarbete säger.

Välfungerande teamarbete kan leda till såväl välmående medarbetare som högre produktivitet och kvalitet på arbetet. Tyvärr är det dock inte alltid som teamarbetet blir lyckosamt, men det finns några handfasta tips att hålla sig till för att det ska lyckas. 

När vi pratar och försöker förstå mer om team och teamarbete i yrkeslivet är det viktigt att komma ihåg att medlemmarna befinner sig i en organisatorisk kontext. Det vill säga vad förutsättningarna för teamet är - till exempel vad gäller arbetsbörda, kultur på arbetsplatsen och hur gott ledarskap det finns. Detta påverkar naturligtvis resultatet. 

Det spelar även stor roll vilka som ingår i teamet – underförstått menar jag här att det inte går att skapa ”magi” av något som inte finns från början. Med andra ord är det viktigt att veta/förstå vilka teammedlemmar vi rekryterar: Hur ser deras kompetens, begåvning och personlighet ut? 

Enligt IPO-modellen - Inputs- Processer- Outputs – är det teammedlemmarna som, tillsammans med övriga organisatoriska förutsättningar, står för ”inputs” vilket skapar förutsättningarna. Nästa steg är ”processer” som talar om hur man ska bete sig, tänka och känna på ett ändamålsenligt sätt, vilket i slutändan är det som ger goda arbetsresultat – ”outputs”.

Den samlade forskningen visar att effektiva team har tydliga mål och tydliga rollbeskrivningar. Det finns med andra ord ett tydligt syfte med att de överhuvudtaget är ett team. Samtidigt som dessa team är effektiva (produktiva) är deras medlemmar välmående. Det har nämligen visat sig att vi som medarbetare mår som allra bäst när vi får arbeta i ett ”riktigt” team eller när vi får jobba helt individuellt. 

Vidare visar forskningen att beteenden som ökar effektiviteten i ett team – oavsett vilket område teamet arbetar inom – är graden av det stöd teamet har och graden av informations- och kommunikationsutbyte inom teamet samt förmågan att tydliggöra prioritering och vägleda varandra inom teamet. 

Vikten av en välfungerande och öppen kommunikation i teamet kan inte nog understrykas. Att jobba med så kallade ”after action rewiews” har i metaanalyser visat sig kunna förbättra teamprestationer med så mycket som 20-25 procent.  Begreppet innebär i korthet att man helt enkelt stannar upp efter genomfört arbete och på ett strukturerat sätt - gärna under vägledning - utvärderar vad som fungerat bra och mindre bra under arbetets gång. Något som ger möjlighet att korrigera arbetet till nästa gång. Detta strukturerade sätt att kommunicera kring arbetet skapar i sin tur så kallade ”team mental models”. Det vill säga en samsyn och kunskap i teamet kring vem som besitter vilket expertkunnande och vem som har vilken information, samt hur vi arbetar på den här arbetsplatsen. 

Läs mer om PBMs utbildningar inom organisations- och teamutveckling här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare


18 februari 2019

Nudging – därför låter vi oss påverkas

Nudging används allt oftare av svenska beslutsfattare för att försöka påverka invånarnas beteende. Enkelt förklarat betyder nudging att någon ger oss en knuff i en riktning så att vi lättare kan fatta beslut om sådant som vi vet är bra. En avhandling från Linköpings universitet visar nu vad det är som gör att vi människor accepterar att bli styrda åt ett visst håll i form av nudge eller inte.

Att använda sig av psykologiska mekanismer för att påverka någons beteende för att få dem att göra det de” egentligen vill”, till exempel att sluta röka, är ett exempel på nudge*). När sedan beslutsfattare gör det svårt för oss att röka – exempelvis inför rökförbud på restauranger – så använder de sig av nudging. 

William Hagman, verksam vid avdelningen för psykologi och beteende- och neuroekonomiska forskningslabbet JEDI Lab vid Linköpings universitet, har i sin avhandling studerat vad det är som gör att vi accepterar statlig intervention i form av nudge eller inte. I avhandlingen har han även utarbetat en modell som kan fungera som checklista när en nudge designas.

Enligt Hagman är det viktigt att beslutsfattare förstår hur nudges ska utformas för att människor ska acceptera dem. Om människor uppfattar nudges som manipulation blir det ett misslyckande. Det finns exempel på riktiga bakslag – till exempel när myndigheterna i Chile ändrade reglerna för att försöka få invånarna att donera fler organ. Istället för att invånarna skulle ge sitt medgivande till donation skulle alla invånares organ doneras om de inte aktivt avböjde donation. Resultatet blev det motsatta - organdonationerna minskade eftersom människor upplevde att staten försökte stjäla deras organ.

Nudging ska dock inte blandas ihop med propaganda som används för att få oss att tycka och göra som makthavare vill. Tvärtom krävs det, enligt Hagman, vid nudging att vi själva måste vilja gå åt det håll vi ”nudgas”. Hagmans avhandling visar att det som påverkar vår acceptans av en nudge styrs av målet med den. Om vi till exempel sympatiserar med tanken på en bättre miljö accepterar vi även att börja sopsortera. Men vi måste även själva se att vi som individer drar fördel av ”nudgen”. Dessutom spelar attityderna mot den som står bakom nudgen roll för hur vi bedömer den.

Läs mer och ta del av checklistan här: https://liu.se/nyhet/varfor-accepterar-vi-att-bli-styrda-at-ett-visst-hall-

*) Begreppet "nudge" myntades av Richard Thaler som år 2017 tilldelades Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne för hans bidrag till beteendeekonomi.

13 februari 2019

Destruktivt ledarskap - när chefen inte fungerar

Ledarskapets betydelse för medarbetares och organisationers hälsa och produktivitet är välkänt. Den senaste tiden har allt mer fokus riktats mot det så kallade destruktiva ledarskapet. Ett ledarskap som enligt Emelie Allansson, leg psykolog i PBM, kan vara både aktivt och passivt – där det sistnämnda är det minst kända, men som kan vara mycket förödande för alla inblandade.

Emelie Allansson är leg. psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg.

De allra flesta har någon gång haft en dålig chef – exempelvis en destruktiv dominant chef som varit arrogant och orättvis och som påverkat organisationen på ett negativt sätt. 

- Det vi inte pratar lika ofta om, men som kan vara minst lika förödande för medarbetare och organisation, är det passiva destruktiva ledarskapet – det vill säga den frånvarande chefen, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg. Detta är något som vi som organisationskonsulter – och även ny ledarskapsforskning - vill rikta ett starkare fokus på. 

Att den frånvarande chefen kan vara lika destruktiv för medarbetare och organisation som den dominante och aggressive är något som många organisationer och ledare inte tror är lika farligt - och därmed inte lika viktigt att ta tag i. Men enligt Emelie är det tvärtom. Detta är något som man som ledare, medarbetare och arbetsgivare måste våga lyfta upp till ytan och diskutera.

- Ett destruktivt ledarskap behöver inte vara bundet till personlighetsdrag, så som narcissism eller psykopati, det kan vara helt andra faktorer som spelar in. Exempelvis kan det hos den frånvarande chefen handla om okunskap, stress, bristande förmåga eller konflikträdsla.

- Det går att få hjälp med att bryta ett destruktivt ledarskap, såväl det passiva som det aktivt destruktiva, säger Emelie. Nyckeln är att organisationen har rätt verktyg och att det finns en vilja hos personen i fråga att förändra. Finns inte det, ja då blir det svårt. 

Enligt Emelie är det också viktigt att förstå att ett destruktivt ledarskap har lättare för att växa fram och frodas i vissa miljöer. För att komma till rätta med problemet måste man som arbetsgivare ha olika infallsvinklar, exempelvis titta på hur den aktuella gruppsammansättningen och dynamiken ser ut i arbetsgruppen. Detta eftersom vissa medlemmar i en grupp kan stödja ett destruktivt ledarskap, vilket kan leda till förödande konsekvenser för produktivitet, hälsa och välmående.

 - Ett destruktivt ledarskap kan helt dränera medarbetarna på energi. Ett symtom på att något inte står rätt till är till exempel att arbetsgruppen får allt lägre produktivitet och om en stor del av arbetstiden går åt till att prata om den dåliga chefen och olika oförrätter som medarbetarna blivit utsatta för. Ett annat exempel är arbetsgrupper där personalomsättningen är oroväckande hög. Som organisation är det med andra ord oerhört viktigt att ta tag i destruktiva ledarskapsbeteenden på rätt sätt.  

Enligt Emelie finns det många rekommendationer för hur man ska hantera ett destruktivt ledarskap. Allmänt sett handlar det om att tidigt upptäcka tendenser till destruktivt ledarskap, värdera vad som behöver göras och sedan agera. Att organisationen har tydligt uttryckta värderingar som vilar på humanistisk grund är väsentligt i detta arbete, samt att chefer och ledare agerar i enlighet med dessa. Om en chef skulle agera i motsats till dessa värderingar är det centralt att högre ledning snabbt reagerar och tar tag i de oönskade beteendena. 

- Därför är det också ytterst viktigt att de personer som har höga poster inom en organisation utövar ett konstruktivt ledarskap. Om de inte gör det – ja, då kommer de inte heller att kunna intervenera på ett framgångsrikt sätt och deras destruktiva ledarskap kommer att smitta av sig på övriga delar av organisationen.

- Men det är också viktigt att som chef och medarbetare förstå/lära sig vad ett destruktivt ledarskap är – vad som kännetecknar det, säger Emelie. Är man kanske till och med själv med och bidrar till att ett destruktivt ledarskap får fortgå, genom att man låter kränkningar eller andra icke önskvärda beteenden passera förbi? 

Läs mer om PBMs ledarskaps- och teamutbildningar: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du komma i kontakt med PBM – klicka här: https://www.pbm.se/kontakt

11 februari 2019

Anpassad internet-KBT hjälper fler med sömnbesvär

Forskare vid Karolinska institutet har utvärderat en ny internetbaserad vårdmodell, så kallad adaptiv behandlingsstrategi, för patienter med sömnsvårigheter. Utvärderingen visar att personligt anpassad kognitiv beteendeterapi (KBT) via internet gör att fler blir hjälpta.

En stor mängd studier som genomförts under de senaste 20 åren har påvisat att effekten av KBT över internet är jämförbar med traditionell behandling (ansikte mot ansikte). Detta gäller för en rad problem, såsom depression, paniksyndrom och sömnsvårigheter. Men alla blir inte hjälpta. Ännu så länge har forskningen inte lyckats komma fram till hur man ska kunna avgöra – innan behandlingen startar - vem som har nytta av behandlingen och vem som inte har det. 

I den nyligen utvärderade vårdmodellen som kallas ”adaptiv behandlingsstrategi” har KI-forskarna studerat 251 patienter som behandlades med internet-KBT för sömnsvårigheter – med syfte att försöka avgöra vilka som skulle ha nytta av behandlingen eller ej. 

Efter fyra veckors internet-KBT genomfördes en strukturerad bedömning av den individuella risken för misslyckad behandling. Bedömningen skedde med hjälp av frågeformulär och ett algoritmbaserat verktyg och på basis av detta delades sedan patienterna in i två grupper: En grupp med låg risk som såg ut att få god effekt av behandlingen och en högriskgrupp som såg ut att få otillräcklig effekt. Den senare gruppens deltagare lottades sedan till att antingen fortsätta behandlingen som vanligt eller att få extra stöd och anpassad behandling. 

Resultatet visar att de inom högriskgruppen som fortsatte behandlingen som vanligt fick betydligt sämre effekt av sin KBT. De som däremot fick en anpassad behandling uppvisade likvärdiga behandlingsresultat som gruppen som bestod av lågriskpatienter. Detta resultat innebär enligt forskarna att man kommit ett första steg på vägen till att lyckas anpassa internet-KBT - och i förlängningen även traditionell psykologisk behandling. 

Genom att använda sig av ett strukturerat system för att fånga upp patienter som inte verkar få nytta av behandlingen kan man motverka att de genomgår långa behandlingar utan önskad effekt. Något som, enligt psykolog Viktor Kaldo, docent vid institutionen för klinisk neurovetenskap och ansvarig för studien, i förlängningen kan leda till färre misslyckade behandlingsförsök och kortare tid från insjuknande till dess effektiv behandling kan sättas in.

Läs mer här: https://ki.se/nyheter/ny-strategi-gav-battre-resultat-av-internet-kbt?_ga=2.171840357.495023598.1549375334-1357759422.1538404671

6 februari 2019

Neuropsykiatrisk problematik på arbetsplatsen

De senaste åren har kunskapen och intresset för neuropsykiatriska diagnoser, exempelvis ADHD och Aspbergers syndrom, ökat i arbetslivet. Detta är något som välkomnas av Helena Nizic, leg psykolog vid PBM i Malmö, som menar att trots att dessa diagnoser kan innebära ett lidande så kan det också finnas en stor och outnyttjad potential bland dessa individer.

Varför verkar Anna alltid tänka på något annat under mötet? Av vilken anledning är Ove så fruktansvärt oförskämd och hur kommer det sig att Göran aldrig deltar i sociala sammankomster på jobbet? På alla arbetsplatser händer det från och till att det uppstår konflikter och inte allt för sällan är det samma individer som är i skottgluggen. Det vill säga dem som oftast hamnar i konflikt med sina medarbetare och chefer eller som indirekt är anledningen till att det blir ”dålig stämning”. 

- Vi har alla olika personlighetsdrag som är mer eller mindre påtagliga för vår omgivning, men som för den skull inte behöver uppfylla några diagnoskriterier, säger Helena Nizic, leg psykolog vid PBM i Malmö och som bland annat arbetar med neuropsykiatriska utredningar. Det är först när dessa ”drag” blir riktigt handikappande i vardagen som vi kan tala om neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, som exempelvis ADHD, Aspergers syndrom eller andra autismspektrumtillstånd. 

Enligt Helena har personer med en neuropsykiatrisk diagnos totalt sett svårt med sina exekutiva förmågor, exempelvis med att sortera och planera, med förändringar eller med mer socialt accepterade beteenden. De kan också ha ett uppskjutarbeteende och tvärtom – när de väl kommit igång med en uppgift bli helt absorberade. 

Vi är alla olika och vi har alla mer eller mindre en utmärkande personlighet/läggning. Det är något som de flesta av oss har förståelse för och som medarbetare och chefer måste kunna hantera på en arbetsplats. Men hur hanterar vi en person som går lite utanför socialt accepterade ramar? Det vill säga när personlighetsdragen blir så påtagliga att de blir handikappande för såväl individ som för arbetskamrater. Detta är något som Helena med kollegor specialiserat sig på att hanteraDet vill säga att hjälpa såväl individen som arbetsgruppen att hitta och ta till vara på varandras olikheter. 

- För att lyckas ta till vara dessa personers fördelar måste man som arbetsgivare våga bryta rigida mönster och vara pragmatisk, säger Helena. Att ge dem en struktur och en arbetsmiljö som också är anpassad för dem – att komma fram till när den här personen fungerar som bäst.  Det kanske inte är klockan 08.00 – 16.30 eller i stora grupparbeten. Istället kanske det är klockan 10.30 – 19.00, i ett tyst rum eller i mindre arbetsgrupper. 

Helena gör en liknelse med ett fysiskt handikapp: 

- Låt oss säga att Bertil brutit benet. Alla förstår att han inte kan delta i företagets årliga femkamp – istället får han vara med som domare. Något som han går in för till 100 procent, vilket blir lyckat för alla inblandade. 

- Ett annat bra – och lyckat – exempel på vad som kan hända när hundra blommor får blomma är vår nya ”miljö-kändis” Greta Thunberg, som har Aspergers syndrom. Hon bryr sig inte alls om det sociala spelet eller förstår sig på vita lögner – exempelvis nu senast vid World Economic Forum i Davos. Hon säger istället direkt vad hon ser/uppfattar och jobbar sedan oförtrutet med det hon är intresserad av. 

Läs mer om PBMs utredning, ledarskap och organisationsutveckling här: https://www.pbm.se/utredning-1

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du ha kontakt med PBM klicka här: https://www.pbm.se/kontakt

4 februari 2019

Det händer medarbetare som inte passar in

Hur hanterar chefer de personer som inte anses passa in på arbetsplatsen? Det är något som Kristina Sutter-Beime, forskare i företagsekonomi vid Örebro universitet, studerat i sin avhandling ”Den avvikande anställde – en studie av den disciplinära processens misslyckande”. Sammanfattningsvis visar resultatet att medarbetare som inte passar in ofta blir utköpta.

Kristina Sutter-Beime har i avhandlingen – som fått Wallanderstipendiet på drygt 1.7 miljoner kronor – intervjuat 50 chefer i offentliga och privata verksamheter. Målet har varit att få syn på strukturer för hur chefer tänker och agerar kring ”jobbiga personer”. I intervjuerna har fyra olika beskrivningar av sådana personer utkristalliserats: De som presterar för dåligt, de som inte fungerar socialt, de som bryter mot regler i organisationen och de som – utifrån mer diffusa grunder – inte anses passa in. Detta skriver tidningen Arbetsliv.

Beroende på hur chefen sedan beskriver personens beteende väljer han/hon olika strategier för att korrigera beteendet. Strategin för att korrigera beteendet hos personer som inte presterar handlar om att chefen upprättar handlingsplaner och regelbundet ger återkoppling. Om detta inte leder till förändringar så köps personen ofta ut från verksamheten. När det gäller personer som inte fungerar socialt kallar chefen ofta in experter, beteendevetare eller företagshälsovård, för att personen ska komma till insikt. Fungerar inte det så blir även dessa personer oftast utköpta.

För de personer som bryter mot organisationens regler görs dock inga försök till korrigering av beteendet. Dessa personer utesluts oftast snabbt. Korrigeringar av beteendet görs inte heller hos dem som på mer diffusa grunder inte anses passa in. Här är det vanligt att chefen istället hänvisar till t ex arbetsbrist, omplacerar eller marginaliserar personens inflytande.

Kristina Sutter-Beime hoppas nu att avhandlingen kan bidra till en diskussion ute på arbetsplatserna.

Läs hela artikeln här och ladda ner avhandlingen:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/medarbetare-som-inte-passar-in-blir-ofta-utkopta/

SENASTE

KATEGORIER

Arkiv