Vi ställer inte in - vi ställer om!
Du kan boka om dina besök, utbildningar och behandlingar hos oss till digitala träffar. Hör av dig till din mottagning eller kontaktperson, så ser vi till att du får träffa oss via video. Varmt välkommen till oss på PBM!

Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

PBM logo

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM-Bloggen

Arkiv: mars 2020

24 mars 2020

Corona – det psykologiskt informerade perspektivet

Varför reagerar människor som de gör i en kris som den som skapats av coronaviruset? Finns det sätt att ändra dessa beteenden på? Och vilken utveckling när det gäller mänskligt beteende kan vi räkna med? Dessa och flera andra frågor försöker Niklas Laninge, psykolog och en av våra managing directors i affärsområdet organisationsnära psykologi, ge svar på tillsammans med sina kollegor.

Niklas Laninge är psykolog och managing director på PBM.

Här vill vi ge ett psykologiskt perspektiv på vad många kallar för coronakrisen. Det är ett långt inlägg, så hoppa gärna till det avsnitt som du tycker är mest relevant.

Vårt blogginlägg innehåller:

  • Psykologiska drivkrafter för att förstå människors reaktioner i den initiala pandemifasen
  • Psykologiskt grundade hypoteser om vad vi kommer att se för beteenden på lång sikt
  • Tips till dig som individ för att få till den beteendeförändring som krävs just nu
  • Tips till dig som företag för att göra det bästa av de nya förutsättningar som ni har gällande distansarbete och ovisshet

Varför gör människor som de gör i den initiala fasen?

Hyllor som gapar tomma, ständig rapportering om hamstring av toalettpapper och öde stadskärnor och konsekvensen att en rad företag står inför konkurs. Vad förklarar dessa reaktioner och vad kan vi lära oss av det som sker just nu?

När vi försöker skapa någon sorts förståelse för ett problem så börjar vi alltid med att undersöka vilka psykologiska drivkrafter som ligger bakom beslut och beteenden. I själva inledningsfasen av pandemin så lutar vi oss emot fyra principer när vi vill förstå vad som formar människors beteenden i detta nu:

  • Överrepresentation: Negativa nyheter tenderar initialt att vara överrepresenterade i vårt medvetande eftersom det är denna typ av information vi exponeras för i media. Vidare så vet vi sedan länge att det tyvärr är just denna typ av information som vi minns bäst. Effekten blir inte sällan att människor är som mest oroade i den initiala fasen. Sakta kommer ny information att nyansera bilden av vad vi står inför.
  • Budbärareffekten: Budbäraren har stor betydelse vid krisinformation. Personer associerade med hälsa och sjukvård (exempelvis forskare inom området) har i regel större trovärdighet än politiker eller andra intressenter. För kommersiella aktörer bör det därför vara svårt att få igenom budskap kopplat till coronapandemin under en krisfas. Samtidigt så lever vi i en ny typ av landskap där vem som helst kan utge sig för att vara expert och där dessa experter haft år på sig att bygga upp en lojal följarskara. Detta till trots så är människors benägenhet att lita på experter från Världshälsoorganisationen (WHO) och Folkhälsomyndigheten sannolikt fortfarande god.
  • Sociala normer: Det är påfrestande för människor att avvika från normen. Just nu är en norm i Sverige att det gäller att bunkra upp inför vad som komma skall. Bilden av att ”alla hamstrar” är vida spridd vilket sannolikt har skapat en oönskad snöbollseffekt som gör att de som tidigare inte känt något behov av att köpa på sig ett lager med toalettpapper sannolikt nu gör det eftersom ”alla gör det”.

Hur kommer vi att bete oss på lång sikt?

I dagsläget råder stor oro och osäkerhet kring de hälsomässiga och ekonomiska effekterna av ovannämnda virusutbrott. Att prognostisera effekterna i detalj låter sig inte göras men utifrån ett psykologiskt perspektiv så kan vi försöka skapa en bild av framtiden – i beteendetermer.

Här har vi valt att fokusera på den sociala distansering som många lever i sedan någon vecka. Rekommendationen kring detta kommer från WHO såväl som från Folkhälsomyndigheten, så nog är det helt rätt att så många väljer att följa dessa riktlinjer. Frågan är hur länge denna följsamhet kommer att hålla i sig. Utan andra påverkansfaktorer kommer beteendet social distansering att successivt avta, sett utifrån tre huvudsakliga fenomen:

  • Otydlig feedback: Du vet inte om din sociala distansering har bidragit till positiv utkomst (minskad riskspridning). Detta underminerar beteendet.
  • Svag belöning: Belöningen från social distansering tillfaller till stor del andra om du inte utgör en tydlig riskgrupp. Människor blir alltså inte särskilt belönade av social distansering då sjukdomen är relativt ofarlig för de flesta individer.
  • Diskontering: Social distansering är bestraffande för stunden medan den eventuella belöningen sker i framtiden. Detta underminerar beteendet då framtida belöning är värt mindre än nutida bestraffning.

Vi hoppas att vi i Sverige fortsätter att lyssna på myndigheternas rekommendationer. Psykologerna i oss är dock ödmjuka för att ovanstående drivkrafter kommer att leda till att människor börjar tumma på följsamheten snabbare än vi kan ana.

Tillbakablick till sars 2003

Att försöka hitta stöd i historien kring vad vi kan förvänta oss är naturligtvis svårt men förutom att söka svar i psykologin undersöker vi hur människors beteenden har påverkats över tid vid (något så när) liknande händelser. I mars 2003 blev det uppenbart att Hong Kong och Kina hade drabbats av en potentiellt dödlig epidemisk sjukdom: sars. Antalet sjuka kulminerade i april samma år och epidemin var i princip över när juni månad var slut. I Hong Kong dog 258 personer av totalt 1 722 identifierade fall.

Zoomar vi in på en konsekvens av utbrottet så är hotell- och restaurangnäringen i Hong Kong en lämplig bransch att studera. Enligt Hong Kong Hotels Association sjönk hotellens beläggningsgrad från 85 procent året innan till 20 procent i april 2003. Intressant, och kanske något trösterikt, är att återgången gick relativt snabbt. I slutet av maj 2003 tog WHO bort sin rekommendation att inte resa till Hong Kong, drygt två månader senare var beläggningsgraden opåverkad av sarsutbrottet, se grafen nedan.

Vi vill här som sagt inte påstå att sars och coronaviruset går att jämföra rent medicinskt, vi är verkligen inte rätt personer att komma med sådana jämförelser. Däremot så är jämförelserna rent beteendemässigt intressanta. Mitt i brinnande coronakris utkristalliserar sig två läger: de som menar att det vi genomgår just nu kommer att skapa en beteendeförändring som är här för att stanna och andra som istället menar att saker och ting snabbt kommer att gå tillbaka till ”normalläge” när restriktionerna släpper.

Vi tror nog att det sistnämnda är mest troligt. Nog kommer vi gå ur krisen med nya och mer hälsosamma vanor kring handhygien och distansmöten, men lite pekar på att de beteenden vi tar till under social distansering kommer att hålla i sig. De individuella och direkta konsekvenserna av dessa beteenden är helt enkelt för negativa för att beteendena ska fortgå under andra omständigheter än nuvarande.

Konkreta tips kring hygien

Att tvätta händerna med tvål under minst 30 sekunder verkar vara ett av de mest centrala beteendena vi individer bör utföra just nu. För två veckor sedan skrev Dr. Michael Hallsworth den välbehövda artikeln Handwashing Can Stop a Virus—So Why Don’t We Do It? där han benar ut beteendebarriärerna kring detta mycket centrala beteende. Här är några av de beteendebaserade hindren för att tvätta händerna enligt rekommendationerna, och förslag på hur vi kan övervinna dessa.

Friktion

Är det svårt att göra rätt uteblir inte sällan önskade beteenden. Även om de flesta vid det här laget vet att handtvättning är a och o i dessa tider så väljer vi inte sällan minsta motståndets lag. Finns tvål och handfat inte att tillgå i den direkta miljön så ska vi inte bli överraskade när vi hör att folk slarvar med handhygienen.

Lösningen är givetvis lika enkel att föreslå som den är svår att implementera: minska avståndet till alla handfat och se till att det finns tvål. Det är tyvärr alltid svårt att minska friktion, oavsett beteende.

Okunskap kring effekt

När det kommer till säkerhetsbeteenden så ser vi beteendeskolade personer ofta samma problem – människor underskattar effekten av till synes små handlingar. I coronasammanhang kan detta innebära att människor överskattar effekten av större insatser som munskydd och handsprit medan man underskattar effekten av något så enkelt som att tvätta händerna med tvål och vatten i 30 sekunder.

Tyvärr har jag svårt att se att det ska finnas någon storskalig insats som på ett kostnadseffektivt sätt trollar bort detta tankefel. Kunskap och information förändrar ju som bekant sällan beteenden. Ännu en gång måste vi se till att reducera friktion kring handtvättning för att den ska bli av.

Oklarheter kring vad som är rätt

Här finns det en risk att det hela tas ner på småbarnsnivå. Är det dock något som jag själv har fått uppleva under denna kris så är det hur otydliga direktiv kan vara. Vi får höra att vi ska tvätta händerna ofta, och då i minst 30 sekunder. Två hinder dyker genast upp: 1. Vad är ofta? 2. Hur länge är egentligen 30 sekunder? Spoiler – längre än du tror.

Här tror jag verkligen att man måste ta ner det hela till en nivå som inte är öppen för tolkning i stil med:

  • Tvätta händerna när du kommit innanför dörren
  • Tvätta händerna innan du ska laga och äta mat
  • Tvätta händerna innan och efter att du har varit med barn

Listan kan göras lång, men den bör nog hamna på max fem till sju konkreta handlingar. Blir det svårt att minnas alla så föreslår Hallsworth att vi fyller vår miljö med en rad tydliga prompts så som lappar på kylskåp, på toaletter, eller kanske påminnelser i mobilen som vid rätt tillfälle triggar önskat beteende.

Tips för dig med medarbetare som arbetar hemifrån

Som du säkert har blivit smärtsamt medveten om så för hemarbete med sig en rad negativa konsekvenser. Inte minst finns det en stor risk för att produktiviteten blir lidande. Varför? För att på en fysisk arbetsplats så är alla beteenden publika och arbetsdagen innehåller både formella och informella avstämningar.

Med detta är det inte sagt att alla som nu tvingas arbeta hemifrån istället väljer att sitta framför Facebook och Instagram. Däremot så kan vi väl alla erkänna att det är svårt att slarva och skjuta upp uppgifter när du är omgiven av kollegor, som kanske dessutom regelbundet frågar hur det går med uppgift x, y och z?

I detta nya, om än temporära, landskap måste vi alla instifta ett par nya rutiner för att hålla produktiviteten uppe och vettet i behåll. Våra vänner på det amerikanska konsultbolaget Irrational Labs skrev nyligen en artikel om just detta. Precis som oss så är de beteendeskolade så vi ser ingen anledning att återuppfinna hjulet. Här är de delar vi fann mest hjälpsamma:

  • Behåll alltid kameran igång under videomötet. Precis som i ett fysiskt möte så är det svårt att sväva bort eller börja hålla på med annat om samtliga i mötet ser dig.
  • Behåll de normala arbetstiderna i största möjliga mån. Visst, låt kvällsmänniskorna få njuta av en tid som kanske inte kräver att alla infinner sig prick 9:00. Börja dock inte tumma på tiderna så pass mycket att ni går ifrån att ha varit en arbetsplats till en grupp individer som har sin helt egen dygnsrytm.
  • Skapa en struktur där alla, kort, berättar om vad de ska jobba med idag och vad de har arbetat med. Inom IT-utveckling kallas denna rutin för standup och innebär att man, under stående möte, kort (15 minuter) berättar om sin kommande dag.
  • Addera fler deadlines och tider att svara mot. Distansarbetet präglas som sagt av en brist på någon eller några att svara mot. För att åtgärda detta bör du därför instifta fler och kortare deadlines och avstämningar.
  • Skapa en vana av att samla möten i block. Att göra just detta har positiva effekter på produktiviteten då du inte behöver hoppa fram och tillbaka mellan olika arbetsformer. Det här är också en vana du bör behålla när denna tid av social distansering upphört.

Vill du läsa mer? Testa dessa två artiklar:

Covid-19: How do we encourage the right behaviours during an epidemic?

Covid-19: The role of corporations in spreading or containing the pandemic

18 mars 2020

Psykologisk trygghet – att kunna vara sig själv

Att känna sig psykologiskt trygg på sin arbetsplats minskar stress, ökar kreativitet och skapar bättre team. Därför är det viktigt att medarbetarna känner att de kan vara sig själva utan att riskera fördömanden, menar Linda Cardeberg, leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Stockholm.

Linda Cardeberg är leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Stockholm.

Har du haft känslan av att ”här är jag trygg, här kan jag vara mig själv” på jobbet? Till exempel kan du säga vad du tycker på möten utan att riskera fördömanden från andra eller att de senare talar illa om dig bakom din rygg. Då har du haft förmånen att uppleva det vi psykologer kallar för ”psykologisk trygghet”.

I studier på hur team bäst fungerar har man sett att team som skattar högt på skalan på psykologisk trygghet fungerar bättre. Detta i och med att medarbetarna känner att de kan vara sig själva – de vågar be om stöd och råd och vågar blotta sina tillkortakommanden och misslyckanden. Det möjliggör utveckling och minskar risken för att teamet tar felbeslut. Det ökar också kreativiteten. Då vi människor rent evolutionärt är beroende av att känna att vi får vara med i och tillhöra en grupp, innebär också psykologisk trygghet att vi blir avspända och upplever lägre grad av stress.

Kort sagt, i team där den psykologiska tryggheten är hög finns sannolikt en större tillfredsställelse med arbetet och teammedlemmar som mår psykiskt bra och vill stanna i teamet.

Det finns sätt att öka medarbetarnas psykologiska trygghet på.

Det finns några steg som kan öka medarbetarnas psykologiska trygghet på arbetsplatsen.

Steg ett är att få till stånd ett perspektivskifte och få medarbetarna att se på exempelvis misstag på ett annat sätt och uppleva att det hjälper dem i att göra ett bättre jobb.

Steg två är att få medarbetarna att dela med sig av sina tankar och idéer och berätta om misstag som har skett, på ett sätt som gör att de känner delaktighet. För detta behövs forum för samtal och någon som ställer bra och relevanta frågor och det behöver uttalas att det finns potential för att utveckla arbetet.

Steg tre är att faktiskt lyssna på det som sägs, och få den som delar med sig att uppleva att dennes tankar och idéer är värdefulla, samt att erbjuda hjälp för att ta nästa steg.

Vill du veta mer om hur du kan skapa psykologisk trygghet i din grupp eller på din arbetsplats? Kontakta oss på PBM så hjälper vi dig på vägen dit.

17 mars 2020

Finns det hållbar förändring?

Förändringar är utmanande eftersom människor är vanedjur och tycker om det de känner till. När vi förändrar och organiserar om väcks ofta många känslor, både positiva och negativa.
Men genom att förstå människors behov och drivkrafter kan vi bättre se vad som behövs för att motivera och få medarbetarna med oss, menar Rebecca Ryd, leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Malmö.

Rebecca Ryd är leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Malmö.

Med dagens förändringstakt minskar våra möjligheter att förstå och lära känna vår samtid allt mer. Hela tiden förändras det vi tänker att vi förstår oss på; våra vanor blir snabbare och snabbare utdaterade i relation till vår omvärld. Stressigt? Hysteriskt? Ja, kanske. En del av verkligheten? Absolut. 

Verksamheter som säljer tjänster och produkter behöver ständigt anpassa sig till ändrade konsumentbeteenden och trender och vara ett steg före för att möta de behov som uppstår. Offentlig verksamhet har lagstadgade krav på sig att hålla en viss effektivitet och kvalitet, annars utgår välbehövda statliga medel och kostbara viten kan utgå. På toppen hamnar de som förstår dessa behov och skapar användbara verktyg att applicera på omvärlden. Till exempel en elscooter för unga urbana medborgare som vill ta sig runt i stan snabbt och miljömedvetet. Utan att bli svettig. Eller en tjänst som gör det möjligt att gå till doktorn hemma i soffan och slippa sitta timmar i ett väntrum fullt av andra spännande bakteriehärdar.

Som medarbetare i de verksamheter som verkar i dagens samhälle kan förändringstakten te sig olika snabb. Likheten för långt de flesta branscher är att förändring inte längre är ett val utan en fråga om överlevnad. Anpassa dig eller bli ett minne blott.

I verksamheter märks det till exempel i förändringsprocesser av olika slag. Enheter som slås ihop, team som får nya arbetsuppgifter, chefer som får nya medarbetare att leda, avdelningar som får nya direktiv och strategier att realisera, mål som förändras och planer som justeras.

Vi människor är vanedjur, vi tycker om det förutsägbara och det vi känner till. Det tar energi att förhålla sig till ny information. Det vi vet om förändringar är att det kända och trygga (och för hjärnan enkla) byts ut och att nya okända processer, strukturer, beteenden och mål läggs till. Utifrån en krav-kontroll-modell, där upplevelsen av vår förmåga att hantera de krav som ställs på oss står i relation till vår upplevelse av att kunna klara av – kontrollera – dessa, kan förändring ses som en utmaning för individen. Det är oundvikligen så att vi kommer ha en obalans i vågskålarna när vi genomgår förändring.

Det är viktigt att förstå människors behov för att bygga motivation.

I en omorganisation eller tider av förändringsprocesser i verksamheter går det oftast fortare att få koll på organisationskartan än det gör att förändra beteenden, oavsett om man som medarbetare är positiv eller mindre positiv till förändringen. Inte konstigt, eftersom individen har fullt sjå med att hantera sina vågskålar med allt vad det innebär av nyfikenhet, vånda, oro, förväntan, osäkerhet, upprymdhet, frustration och i vissa fall sorg. 

Det vi på PBM ser i vårt dagliga arbete är att medarbetare, individerna som är byggstenarna i verksamheten, verkar i strukturer som utifrån ett beteendepsykologiskt perspektiv inte alltid är anpassade för optimerad effektivitet. Hur våra processer ser ut, hur teamen är uppbyggda, när möten hålls och hur långa de är, vem som rapporterar till vem, vilka arbetsuppgifter som lämpar sig för teamarbete och inte, är exempel på sådana strukturer. Att genomföra förändring som håller – tills den ska ändras igen – handlar om att förstå byggstenarna, förstå människors behov av tydlighet (känsla av kontroll och hanterbarhet), tillhörighet (känsla av sammanhang), att känna sig bra på det man gör (känsla av kompetens, begriplighet) och delaktighet (känsla av att kunna påverka).

När vi förstår människors behov och drivkrafter kan vi göra mer informerade analyser av hur vi får folk med oss, hur de kan utvecklas, och hur vi kan bygga motivation för till synes oövervinnliga hinder och högt satta mål. Vi kan dessutom, av bara farten, sörja för att folk ska må bra på jobbet. Det i sin tur ökar ytterligare våra chanser och möjligheter att behålla, utveckla och stimulera våra medarbetare till att i linje med verksamhetens mål och förändringsdrömmar vara i framkant och i samklang med vår verksamhets livsnödvändiga kontext.

16 mars 2020

Information till våra klienter angående covid-19

På grund av rådande omständigheter kring coronaviruset (covid-19) har vi sett till att alla våra klienter kan få behandling och utbildning digitalt via videolänk hos oss. Samtliga våra medarbetare kan erbjuda insatser digitalt och vi kommer kunna leverera som vanligt – enda skillnaden är att det sker på distans.

Du kan få behandling och utbildning via videolänk hos oss.

På grund av spridningen av coronaviruset (covid-19) har vi sett till att alla våra klienter kan få behandling och utbildning digitalt via videolänk hos oss. Samtliga våra medarbetare kan erbjuda insatser digitalt och vi kommer kunna leverera som vanligt – enda skillnaden är att det sker på distans.

Våra fysiska mottagningar är öppna och vi följer självklart riktlinjerna för hygien och har förstärkt tillgången till handsprit på olika platser i mottagningarna.

Alla medarbetare med luftvägssymtom (men som är friska i övrigt) kommer att ta emot dig digitalt hemifrån och vi uppmanar klienter med symtom att boka om sin tid till ett digitalt besök. Vi uppmanar också klienter som tillhör en identifierad riskgrupp att boka om sina fysiska besök till digitala.

Vi håller oss noggrant uppdaterade och återkommer med information om situationen förändras.

Så här når du oss digitalt: 

För att träffa oss digitalt laddar du ner vår app PBMonline (iOS och Android) och loggar in med BankID. 

Du kan också logga in för behandling via webben. Klicka på knappen Våra digitala tjänster högst upp i högra hörnet på den här sidan. 

Handledning, utbildning och konsulttjänster: Din kontaktperson kommer att anpassa en digital lösning till dina behov och förutsättningar.

Varmt välkommen till oss!

16 mars 2020

Information till våra uppdragsgivare om covid-19

Mot bakgrund av pågående spridning av coronavirus (covid-19) har vi skalat upp vår digitala kapacitet till att omfatta alla våra verksamhetsgrenar och samtliga medarbetare. På så sätt säkrar vi tillgången till våra tjänster för dig som kund och klient.

Nu finns alla våra tjänster och medarbetare tillgängliga online.

Mot bakgrund av pågående spridning av coronavirus (covid-19) har vi skalat upp vår digitala kapacitet till att omfatta alla våra verksamhetsgrenar och samtliga medarbetare. På så sätt säkrar vi tillgången till våra tjänster för dig som kund och klient.

Våra fysiska mottagningar är öppna för besök och följer naturligtvis strikta hygienprotokoll.

Alla medarbetare med luftvägssymtom (men som är friska i övrigt) kommer att ta emot dig digitalt hemifrån och vi uppmanar klienter med symtom att boka om sin tid till ett digitalt besök. Vi uppmanar också klienter som tillhör en identifierad riskgrupp att boka om sina fysiska besök till digitala.

Så här når du oss digitalt: 

För att träffa oss digitalt laddar du ner vår app PBMonline (iOS och Android) och loggar in med BankID. 

Du kan också logga in för behandling via webben. Klicka bara på ikonen Våra digitala tjänster högst upp till höger på den här sidan.

Handledning, utbildning och konsulttjänster: 

Din kontaktperson kommer att anpassa en digital lösning till dina behov och förutsättningar.

Vi håller oss noggrant uppdaterade och återkommer med information om situationen förändras.

12 mars 2020

Så kan du på bästa sätt klara av karantän

Karantän, eller självvald isolering, är en av de äldsta och mest effektiva metoderna som finns för att minska smittspridning i ett samhälle. Rätt använt kan karantän vara ett ovärderligt redskap för ett samhälle under en epidemi. Samtidigt är det ur psykologisk synvinkel påfrestande för individen. Andreas Schill, leg. psykolog och chef för PBM Digital, ger tips på vad som är viktigt att tänka på för den satt i karantän.

Andreas Schill är leg. psykolog och chef för PBM Digital.

Metoden med karantän som ett sätt att hindra smittspridning har använts ända sedan 1300-talet och senare episoder (SARS 2003, fågelinfluensan 2004, svininfluensan 2009, MERS 2012, ebola 2014) har gett oss stor kunskap om hur människor påverkas och hur man kan minska negativa effekter av isolering.              

Utbrottet av Coronaviruset har föranlett en grupp forskare att göra en sammanställning av den samlade forskningen kring karantän och de psykologiska effekterna som det kan ha på individer – här är deras slutsatser, som publicerade i The Lancet.

De faktorer som individer i karantän påverkas negativt av är frustration och monotoni, ekonomisk otrygghet, rädsla för infektion, stigmatisering, otillräcklig tillgång till förnödenheter, informationsbrist samt den faktiska längden på karantänen. Oklar deadline, alltså att isoleringen förlängs, förefaller vara en stor påfrestning.

Tydlig och klar information, så stor trygghet som möjligt kopplat till ekonomi, system för att klara förnödenheter, samt tidsbestämd och kortast möjliga period är viktiga faktorer för att minimera den psykologiska påverkan på individen.

Frivillighet, avsaknad av tvång och upplevd meningsfullhet förefaller också vara stora skyddande faktorer i sammanhanget.

Det är viktigt att hålla kontakten med andra när du sitter isolerad.

Hur ska jag då som individ hantera isolering?

  • Håll rutiner och dygnsrytm.
  • Motionera regelbundet. Det kan kännas fånigt – men gör det!
  • Håll kontakten – ring, använd sociala medier, sätt upp chattgrupper. Interagera!
  • Håll dig uppdaterad och informerad om läget.
  • Definiera din isolering som en meningsfull uppoffring, ett viktigt led i att skydda andra.
  • Hitta stimulans, variera aktiviteter så mycket det bara går.

Klicka här för att läsa hela artikeln The psychological impact of quarantine and how to reduce it: rapid review of the evidence

11 mars 2020

Så skapar du högpresterande och välmående team

Att jobba i team kan vara både berikande och komplicerat och det krävs en del arbete för att skapa team som presterar och mår bra. Men det finns tydliga riktlinjer för hur man kan utveckla ett effektivt och hälsosamt team, skriver Malin Ander, leg. psykolog, med. doktor och organisationskonsult på PBM i Gävle.

Malin Ander på PBM i Gävle förklarar hur man bygger starka och välmående team.

Teambaserat arbete har förekommit i alla tider och blir allt vanligare. Att arbeta i team är för många förknippat med både härliga och osköna upplevelser.

Idén med att sätta ihop team är att summan kommer bli större än delarna, det vill säga att vi genom att arbeta tillsammans kommer att åstadkomma något bättre än vad vi hade gjort enskilt utan investeringen i samarbete.

Samtidigt är det tydligt för oss att det inte alltid blir så och att teamarbete är ett väldigt komplext fenomen som ofta kräver en hel del ansträngning för att fungera bra. Vad som kännetecknar högpresterande (och lågfungerande) team är en av de absolut största frågorna som engagerat ledare och organisationsforskare under en längre tid.

När vi börjar tänka kring och förstå hur team fungerar är en naturlig första fråga att ställa sig vad vi egentligen menar med ett team?

En vedertagen definition av ett team är att de:

- Ser sig själva som ett team
- Har tydliga och gemensamma syften och mål för sitt arbete
- Är ömsesidigt beroende av varandra och behöver samarbeta för att nå sina mål
- Regelbundet utvärderar och reflekterar över sitt gemensamma arbete för att utveckla det

Det gör att de första och viktigaste frågorna att ställa till sitt eget team är: Har vi gemensamma mål? Behöver vi samarbeta för att utföra våra uppgifter och nå vårt mål? Utvärderar och tänker vi regelbundet tillsammans kring vårt gemensamma arbete för att utveckla det?

Varför är det viktigt? Jo, för att forskning har visat att team som svarar nej på en eller fler av de här frågorna (så kallade ”pseudoteam”) bland annat rapporterar lägre arbetstillfredsställelse, i högre utsträckning överväger att sluta sitt jobb, och har högre sjukfrånvaro och upplevd stress än de som ingår i riktiga team och faktiskt även de som svarar att de inte ingår i ett team. Ett första tips för den som vill utveckla sitt team är därför att börja reflektera och tydliggöra de här grundkomponenterna för effektivt teamarbete.

Majoriteten av forskning kring team har använt ett ramverk som kallas Input Process Output (IPO)-modellen för att förstå och beskriva hur team fungerar. För att ta reda på vad teamforskningen har kommit fram till har vi alltså nytta av att titta närmare på denna.

Med inputs menas vilka resurser som teamet har att tillgå. En kategori av input är egenskaper i teamet och dess medlemmar (till exempel kompetens, erfarenhet av teamarbete, personlighet, generell mental förmåga och teamets storlek). Exempelvis verkar det som att team med medlemmar som i genomsnitt skattar högt på personlighetsdimensionerna samvetsgrannhet och vänlighet verkar prestera bättre. Likaså verkar det som att ju högre genomsnittlig generell mental förmåga (eller begåvning) teamet har desto bättre presterar det. En annan viktig kategori av input är teamets uppdrag och uppgifter där vi vet att tydlighet, meningsfullhet, autonomi och återkoppling är viktigt för teamets prestation. Ett väl fungerande ledarskap och ett gott organisatoriskt stöd för och kultur som främjar teamarbete kommer också ha en avgörande betydelse för hur teamet presterar.

Inputs kommer alltså ge viktiga förutsättningar för och påverka hur teamet interagerar och samarbetar med varandra. Viss input kan teamet själva påverka och utveckla (till exempel normer och kompetens) medan annan står utanför deras kontroll. Goda inputs är en bra start men inte tillräckligt för ett bra resultat. För att skapa bra resultat krävs effektiva och välfungerande teamprocesser.

Det finns sätt att skapa högpresterande och välmående team.

Med processer menar vi interaktioner mellan medlemmarna i teamet som används för att omvandla inputs till resultat, till exempel genom att koordinera, kommunicera och fatta beslut kring arbetet. Processerna delas ofta upp i tre överlappande kategorier: beteendeprocesser, tankeprocesser och känsloprocesser.

Beteendeprocesser är till exempel hur teamet planerar inför sitt arbete och utvärderar sitt arbete efter att det har genomförts. Att tydligt formulera mål, göra en plan för genomförande och fördela ansvar och roller är exempel på viktiga beteenden i högpresterande team. Hur teamet agerar under själva utförandet av arbetet har också en viktig påverkan på prestationen. Att effektivt övervaka och kommunicera kring hur man ligger till i förhållande till mål, erbjuda och ta emot stöd vid behov och att synka sina aktiviteter är exempel på andra viktiga beteenden. En sista form av beteendeprocesser handlar om hur teamet hanterar sina relationer och känslor och inkluderar till exempel hur man hanterar konflikter, peppar och uppmuntrar varandra och stöttar varandra känslomässigt.

Tankeprocesser och känsloprocesser brukar kallas för framväxande tillstånd. De utvecklas när teamet arbetar tillsammans, kommunicerar och lär känna varandra. När det gäller tankeprocesser har man sett att en samsyn kring uppgifter och mål och hur man ska arbeta mot dem samt vilken kunskap, unik information, förmågor och kompetens varje enskild medlem har påverkar hur ett team presterar och trivs tillsammans. När det gäller känslomässiga processer kännetecknas effektiva team av att medlemmarna känner en sammanhållning i teamet, de känner sig psykologiskt trygga, de vågar säga vad de tycker och vara sig själva, de litar på varandra och känner ett förtroende för att teamet kommer att klara sitt uppdrag.

Inputs i kombination med processer skapar outputs. Och med outputs menar vi teamets effektivitet, både med avseende på prestation (till exempel kvantitet, kvalitet och kostnader) och på medlemmarnas reaktioner, inklusive gruppens välmående och vilja att fortsätta arbeta tillsammans.

Precis som andra psykologiska modeller ger IPO en kraftigt förenklad bild av teamarbete. Det som vi framför allt bör ha i åtanke när vi tänker utifrån modellen är att team inte fungerar på det linjära sätt som modellen kan få oss att tänka. I själva verket förändras och påverkas input, processer och output både av sig själva, av varandra och av yttre kontext hela tiden. Det är också den främsta anledningen till att det är otroligt svårt att ge enkla svar på frågan: Hur ska jag utveckla mitt team? för svaret kommer inte bara bero på många komplext interagerande faktorer utan det kommer också att hela tiden förändras.

När vi ser över forskningen kring team blir det dock tydligt att tydlighet gällande syfte, mål och roller och välfungerande och öppen kommunikation och informationsdelning i teamet är avgörande för teamets prestation. Ett sätt att arbeta med att utveckla teamets processer är med så kallade ”after action reviews”. Metaanalyser har visat att after action reviews kan förbättra teamprestationer med så mycket som 20-25%. Begreppet innebär i korthet att man helt enkelt stannar upp efter genomfört arbete och på ett strukturerat sätt – gärna under vägledning – utvärderar vad som fungerat bra och mindre bra under arbetets gång. Något som ger möjlighet att utveckla och förbättra sina arbetsprocesser till nästa gång. När teamet kommunicerar på det här strukturerade sättet kring sitt arbete och sina samarbetsprocesser skapar det i sin tur en ökad samsyn kring det, vilket i sin tur påverkar tillit, förtroende och trygghet i teamet.

Att utveckla välmående och effektiva team är ett arbete som kräver en hel del ansträngning och eftertanke. Samtidigt är det något alla kan och tjänar på att investera i. Vi på PBM hjälper gärna till i det arbetet.

5 mars 2020

Släpp fiskmåsstilen! Börja delegera med framgång.

Det är inte helt lätt att delegera på ett effektivt sätt. Allt för ofta lämnas medarbetarna förvirrade och stressade av ett uppdrag som chefen likt en fiskmås flugit in med och släppt i deras knän.
Men det finns bra sätt att delegera på som leder till minskad arbetsbörda, ökad effektivitet och högre måluppfyllelse, förklarar Emelie Allansson, leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Göteborg.

Emelie Allansson förklarar hur du blir bra på att delegera.

Att bli skicklig på att delegera är en färdighet som många chefer behöver erövra om de ska bli effektiva i sina uppdrag. Ändå har jag mött så många personer under mitt yrkesliv som varken ägnat någon tid eller eftertanke åt hur de faktiskt gör när de delegerar.

Flertalet av dem har lagt sig till med ”fiskmåsstilen”: när de ska delegera uppdrag flyger de in i rummet, för en massa oväsen, släpper något i medarbetarnas knä och försvinner. Delegeringen betraktas som fullbordad bara för att den har överlämnats. Medarbetarna är förvirrade, stressade och osäkra på hur de ska gå vidare. Chefen återvänder bara om något misslyckas, då ofta förvånad över att något kunde gå fel. Denna metod är sällan särskilt tillfredsställande, vare sig för chefen eller för medarbetarna.

Att lära sig delegera uppdrag och arbetsuppgifter på ett effektivt sätt är en central del i att leda med framgång. Är vi skickliga på att delegera leder det bland annat till minskad arbetsbörda, ökad effektivitet och högre måluppfyllelse.

Men vad är då centralt när du delegerar? Om du inte vill ägna dig åt fiskmåsmetoden, vad kan du göra istället?

Ett första viktigt steg är att bli bra på att definiera och beskriva vad du delegerar. Detta kräver att du själv har tänkt igenom uppdraget och uppgiften, så att du kan beskriva det på ett tydligt sätt för den som ska ta emot delegeringen.

Förberedelser är således nödvändiga om du vill ägna dig åt effektiv delegering. I förberedelsearbetet ingår att fundera över vilken person eller grupp som är lämplig för en viss delegering.

Be sedan personen att beskriva hur den uppfattat uppdraget, så att du är säker på att personen förstått vad som förväntats av den.

Att förtydliga tidsramarna för uppdraget är också synnerligen väsentligt för att delegationen ska bli framgångsrik. Liksom att definiera befogenheter. Har personen mandat att handla? Att informera? Eller rekommendera? Detta behöver tydligt framgå för lyckat resultat.

Att planera in avrapporteringsmöten för att få reda på vad som händer och för att kunna hjälpa till om det behövs är också väsentligt för framgång.

Att sedan avsluta ett delegerat uppdrag med utvärdering, en debriefing, där man diskuterar vad som gick bra, vad som kunde gått bättre och vad vi har lärt oss är vidare mycket väsentligt.

Undvik fiskmåsstilen om du vill delegera effektivt.

På papperet kan det låta enkelt att delegera på ett effektivt sätt. I realiteten är det oftast avsevärt svårare. Omständigheter kan förenkla eller försvåra. Det räcker oftast inte heller med att ha en teoretisk förståelse för hur det ska göras på ett effektivt sätt, utan färdigheterna behöver tränas praktiskt. På samma sätt som vi går till gymmet för att bygga muskler behöver vi öva delegeringsfärdigheterna medvetet om och om igen för att utveckla vår skicklighet i just detta ledarverktyg.

Om jag har en chef som ägnar sig åt fiskmåsmetoden, vad kan jag göra då? Delegering är lyckligtvis en konst som förvaltas tillsammans, och som i den bästa av världar är att betrakta som ett samarbete mellan chef och medarbetare. Har jag som medarbetare kännedom om förutsättningarna för effektiv delegering kan jag använda min kunskap för att förtydliga vad jag behöver för att kunna ta över ett uppdrag med framgång. Jag kan be om förtydligande av förväntningar, tidsramar och efterfråga mandat för att skapa ökad klarhet i vad som ska ske.

Gör jag detta placerar jag mig själv och min chef i delegeringsgymmet där vi tillsammans tränar på att bli allt bättre på effektiva delegeringar, samtidigt som vi tar kommandot över förödande ”fiskmåsstilar”.

2 mars 2020

Bättre psykosocial arbetsmiljö för tjänstemän i privat sektor

Sedan 2015 har den psykosociala arbetsmiljön för tjänstemän i den privata sektorn blivit aningen bättre, konstaterar fackförbundet Unionen i en ny rapport. Men undersökningen visar även att arbetsplatser utan systematiskt arbetsmiljöarbete ligger dåligt till och att många arbetsgivare är okunniga om riskerna i den psykosociala arbetsmiljön.

Den psykosociala arbetsmiljön för tjänstemän har blivit lite bättre.

Det har gått framåt, om än långsamt, när det gäller förbättring av den psykosociala arbetsmiljön för tjänstemän i den privata sektorn. Det konstaterar fackförbundet Unionen i sin senaste rapport Arbetsmiljöbarometern 2019 som är en årlig undersökning bland deras skyddsombud.

I Arbetsmiljöbarometern 2015 svarade 25 procent av skyddsombuden att den psykosociala arbetsmiljön på deras arbetsplatser är dålig eller mycket dålig. 2019 svarar 20 procent samma sak.

- Vi ser att det är en utveckling som går långsamt åt rätt håll men vi tycker den går för långsamt utifrån hur situationen ser ut. Men vi kan framför allt se att på de arbetsplatser där man bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete så sker det förbättringar också i den psykosociala arbetsmiljön, kommenterar Unionens förbundsordförande Martin Linder till Sveriges Radio.

Nästan 60 procent av skyddsombuden i undersökningen svarar att den psykosociala arbetsmiljön är bra på de arbetsplatser som bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete. På arbetsplatser utan ett sådant var motsvarande siffra 23 procent.

Här på bloggen har vi tidigare skrivit om att chefer som har kunskap om psykisk ohälsa i mycket större utsträckning arbetar förebyggande. Enligt Unionens undersökning anser dock tre av tio skyddsombud att arbetsgivarens kunskaper om riskerna i den psykosociala arbetsmiljön är dåliga eller mycket dåliga, och även om 86 procent uppgav att det finns tillgång till företagshälsovård på arbetsplatsen så används företagshälsovården i förebyggande syfte bara på en tredjedel av arbetsplatserna.

Vill du ha goda råd på hur du och dina medarbetare kan jobba för att skapa en hälsosam psykosocial arbetsmiljö? Lyssna då på Andreas Olsson, leg. psykolog och organisationskonsult hos PBM i Göteborg, när han gästar Förskolepodden  

SENASTE

KATEGORIER

Arkiv