Vi ställer inte in - vi ställer om!
Du kan boka om dina besök, utbildningar och behandlingar hos oss till digitala träffar. Hör av dig till din mottagning eller kontaktperson, så ser vi till att du får träffa oss via video. Varmt välkommen till oss på PBM!

Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

PBM logo

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM-Bloggen

Kategori: Förändringsledning

17 mars 2020

Finns det hållbar förändring?

Förändringar är utmanande eftersom människor är vanedjur och tycker om det de känner till. När vi förändrar och organiserar om väcks ofta många känslor, både positiva och negativa.
Men genom att förstå människors behov och drivkrafter kan vi bättre se vad som behövs för att motivera och få medarbetarna med oss, menar Rebecca Ryd, leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Malmö.

Rebecca Ryd är leg. psykolog och organisationskonsult på PBM i Malmö.

Med dagens förändringstakt minskar våra möjligheter att förstå och lära känna vår samtid allt mer. Hela tiden förändras det vi tänker att vi förstår oss på; våra vanor blir snabbare och snabbare utdaterade i relation till vår omvärld. Stressigt? Hysteriskt? Ja, kanske. En del av verkligheten? Absolut. 

Verksamheter som säljer tjänster och produkter behöver ständigt anpassa sig till ändrade konsumentbeteenden och trender och vara ett steg före för att möta de behov som uppstår. Offentlig verksamhet har lagstadgade krav på sig att hålla en viss effektivitet och kvalitet, annars utgår välbehövda statliga medel och kostbara viten kan utgå. På toppen hamnar de som förstår dessa behov och skapar användbara verktyg att applicera på omvärlden. Till exempel en elscooter för unga urbana medborgare som vill ta sig runt i stan snabbt och miljömedvetet. Utan att bli svettig. Eller en tjänst som gör det möjligt att gå till doktorn hemma i soffan och slippa sitta timmar i ett väntrum fullt av andra spännande bakteriehärdar.

Som medarbetare i de verksamheter som verkar i dagens samhälle kan förändringstakten te sig olika snabb. Likheten för långt de flesta branscher är att förändring inte längre är ett val utan en fråga om överlevnad. Anpassa dig eller bli ett minne blott.

I verksamheter märks det till exempel i förändringsprocesser av olika slag. Enheter som slås ihop, team som får nya arbetsuppgifter, chefer som får nya medarbetare att leda, avdelningar som får nya direktiv och strategier att realisera, mål som förändras och planer som justeras.

Vi människor är vanedjur, vi tycker om det förutsägbara och det vi känner till. Det tar energi att förhålla sig till ny information. Det vi vet om förändringar är att det kända och trygga (och för hjärnan enkla) byts ut och att nya okända processer, strukturer, beteenden och mål läggs till. Utifrån en krav-kontroll-modell, där upplevelsen av vår förmåga att hantera de krav som ställs på oss står i relation till vår upplevelse av att kunna klara av – kontrollera – dessa, kan förändring ses som en utmaning för individen. Det är oundvikligen så att vi kommer ha en obalans i vågskålarna när vi genomgår förändring.

Det är viktigt att förstå människors behov för att bygga motivation.

I en omorganisation eller tider av förändringsprocesser i verksamheter går det oftast fortare att få koll på organisationskartan än det gör att förändra beteenden, oavsett om man som medarbetare är positiv eller mindre positiv till förändringen. Inte konstigt, eftersom individen har fullt sjå med att hantera sina vågskålar med allt vad det innebär av nyfikenhet, vånda, oro, förväntan, osäkerhet, upprymdhet, frustration och i vissa fall sorg. 

Det vi på PBM ser i vårt dagliga arbete är att medarbetare, individerna som är byggstenarna i verksamheten, verkar i strukturer som utifrån ett beteendepsykologiskt perspektiv inte alltid är anpassade för optimerad effektivitet. Hur våra processer ser ut, hur teamen är uppbyggda, när möten hålls och hur långa de är, vem som rapporterar till vem, vilka arbetsuppgifter som lämpar sig för teamarbete och inte, är exempel på sådana strukturer. Att genomföra förändring som håller – tills den ska ändras igen – handlar om att förstå byggstenarna, förstå människors behov av tydlighet (känsla av kontroll och hanterbarhet), tillhörighet (känsla av sammanhang), att känna sig bra på det man gör (känsla av kompetens, begriplighet) och delaktighet (känsla av att kunna påverka).

När vi förstår människors behov och drivkrafter kan vi göra mer informerade analyser av hur vi får folk med oss, hur de kan utvecklas, och hur vi kan bygga motivation för till synes oövervinnliga hinder och högt satta mål. Vi kan dessutom, av bara farten, sörja för att folk ska må bra på jobbet. Det i sin tur ökar ytterligare våra chanser och möjligheter att behålla, utveckla och stimulera våra medarbetare till att i linje med verksamhetens mål och förändringsdrömmar vara i framkant och i samklang med vår verksamhets livsnödvändiga kontext.

19 december 2019

Välkommen in i 2020 med PBM

Beteendepsykologin är viktigare än någonsin och kan hjälpa oss att hitta hållbara lösningar på våra verksamhetsbehov. Därför kommer du under 2020 att träffa ett ännu mer fokuserat PBM som kan möta dina frågeställningar. Det skriver vår vd Christian Walén i sin julhälsning.

Vår vd Christian Walén önskar god jul och gott nytt år.

Världen rör sig snabbare än någonsin och nya behov och utmaningar står ständigt för dörren. Våra tankar om hur vi bygger hållbara organisationer som människor kan växa i på ett hälsosamt sätt utmanas av digitaliseringen, och vår förståelse för våra kunder måste ständigt utvecklas i takt med att det som var nyss var nytt och i framkant blir normalt.

I detta föränderliga landskap finns en konstant: människan. Trots rasande takt i teknik- och tjänsteutveckling förändras vi som varelser inte i grunden utan mekanismerna för hur vi fungerar, som individer, i team eller som hela verksamheter, är desamma.

Just därför är beteendepsykologin viktigare än någonsin. Här hittar vi lösningarna på hur vi får kunder att interagera med våra tjänster och produkter på det sätt vi önskar och hur vi når ut till fullo med vårt ledarskap för att realisera vår strategi. Här finns nycklarna till hur våra medarbetare blir engagerade med en hållbart hög prestation.

På PBM är vi övertygade om att framtidens vinnande aktörer drar fördel av att i alla led i sina verksamheter vara psykologiskt informerade, det vill säga att lösningar och initiativ grundas på en förståelse för människan. På så vis skapas strategier och processer för hållbart humankapital som verkligen får effekt, förändringsprocesser drivs långt snabbare till uppnått värde och ledarskapet och ledningsgrupper möjliggör en utvecklad verksamhet på ett nytt sätt. När allting spelar tillsammans ser vi ytterligare effekter i form av en mer hållbar, trygg och engagerad arbetsmiljö och vi vänder trenden med ökande stress och sjukskrivningar.  

För att fylla dessa skiftande behov kommer du under det nya året att möta ett starkare och mer fokuserat PBM: Vi renodlar de olika delarna av vårt erbjudande och rekryterar nya kollegor med blandade bakgrunder för att möta just dina frågeställningar. Samtidigt investerar vi stort i vårt digitala erbjudande för att kunna vara din partner på helt nya sätt.

Vi på PBM vill tacka för ett gott samarbete under året och hoppas att du, dina nära och din familj får en riktigt fin jul och ett gott nytt år.

Christian Walén, vd PBM Sweden AB

21 oktober 2019

Chefens förutsättningar smittar vidare

En ny avhandling från Högskolan i Gävle visar att mellanchefer i äldreomsorgen har ett mycket komplicerat arbete. En av förutsättningarna för att de ska kunna bedriva ett bra ledarskap och inte drabbas av stress är att de får stöd och resurser från bland annat HR, ekonomi och IT.

Första linjens chefer i äldreomsorgen har ett tufft och komplicerat jobb. Det skriver tidningen Arbetsliv. Som exempel har de olika mål att leva upp till – inte så sällan motstridiga - som kommer från politiska nämnder och från olika enheter inom organisationen. Utöver det kan äldreomsorgscheferna ha ansvar för upp emot 80 medarbetare som dessutom är utspridda på olika arbetsställen, något som Arbetsmiljöverket också kritiserat tidigare. 

Forskaren Heidi Hagermans avhandling visar att om cheferna har bättre förutsättningar - med fler möjligheter, information, stöd och tillräckliga resurser - skattar de sina stressymtom lägre och sin ledarskapsförmåga högre. Studierna visar också att chefens förutsättningar smittar neråt i organisationen. Om chefen får bättre förutsättningar upplever även medarbetarna att deras egna förutsättningar förbättras. Dessutom upplever de att deras chefs ledarskapsförmåga blir bättre.

Äldreomsorgscheferna i studien poängterade att deras arbete handlar om att ge en god äldreomsorg och för att det ska kunna låta sig göras är det viktigt att de jobbar nära personalen, det vill säga att de kan vara närvarande. För att kunna åstadkomma detta visar det sig att cheferna har olika strategier. Några av strategierna är att komma in tidigare på morgonen, att vara tillgänglig på telefonen även under kvällar och helger och att ta med sig administrativa arbetsuppgifter hem. 

Avhandlingen visar dock – trots de brister som finns – att cheferna i äldreomsorgen upplever arbetet som en positiv utmaning. 

Läs hela artikeln här: https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/chefens-forutsattningar-paverkar-personalen/

9 september 2019

Medarbetarskap – vår tids stora ledarskapsutmaning

Närmare en miljon människor känner regelbundet psykiskt obehag på grund av sitt arbete och så många som tre av tio unga anser att de mår dåligt en eller flera gånger i månaden. Det visar årets Jobbhälsoindex som baseras på 10 200 intervjuer med anställda i åldersgruppen 20-65 år.

Jobbhälsoindex är en undersökning som årligen genomförs av Svenskt Kvalitetsindex och Jobbhälsoindex i Sverige AB. Årets resultat indikerar fortsatta arbetsmiljöutmaningar, bland annat kan man se att ett stressigt arbetsliv minskar nöjdhet, trivsel och hälsa bland anställda. Detta samtidigt som kundernas krav på kundanpassad och personlig service ökar, något som många organisationer inte klarar av att leverera.

Enligt Svenskt Kvalitetsindex är detta oroväckande och något som indikerar att det är en av vår tids stora ledarskapsutmaningar. En vikande medarbetarnöjdhet och en sviktande jobbhälsa kan nämligen få betydande konsekvenser för såväl kundnöjdhet och konkurrenskraft som verksamhetsresultat.

Detta är enligt Johan Parmler, VD Svenskt Kvalitetsindex, en signal om att det är allvar nu. Frågor om medarbetarskap och arbetsliv måste komma högre upp på den strategiska agendan. Många organisationer pratar ofta om vikten av att ha kunden i fokus, men det är kanske hög tid att ändra på detta till att även ha medarbetarna i fokus.

Läs mer här: http://www.kvalitetsindex.se/jobbhalsa-2019-2/

28 augusti 2019

Så stärkte NCC och PBM tillsammans chefs- och medarbetarskapet

Större engagemang, arbetsglädje och delaktighet i samarbetet. Så kan resultatet av ett närmare tvåårigt organisations-, medarbetar- och ledningsutvecklingsprogram inom NCC region Infra sammanfattas. Och samarbetet mellan PBM i Gävle och NCC fortsätter.

NCC har under en tid tillbaka anlitat PBM för olika utbildnings- och utvecklingsinsatser inom stresshantering samt coaching på nationell nivå. År 2017 utvidgades samarbetet med att en av NCC-koncernens verksamheter, NCC region Infra Uppsala, Gävleborg och Dalarna, beslöt sig att anlita PBM för ett stort organisationsutvecklingsprojekt för Gävleborg. Samarbetet utvidgades därefter till att även inbegripa ledar- och medarbetarutveckling samt ledningsgruppsutveckling i samtliga län inom regionen.

- Vi hade under en längre tid upplevt att det fanns ett behov av att åstadkomma en förändring av ledar- och medarbetarkulturen i Gävleborg – att helt enkelt stärka chefs- och medarbetarskapet, säger Maria Håkansson, HR Partner, NCC region Infra Uppsala, Gävle/Dalarna. Valet för att hjälpa oss med denna organisationsutveckling föll på PBM i Gävle. Dels eftersom vi hade bra erfarenheter av dem sedan tidigare, dels för att de hade det bästa förslaget på hur processen skulle gå till.

Syftet med organisationsutvecklingen i Gävleborg, som innefattade cirka 100 personer från ”alla” led, var att försöka skapa en organisation som genomsyrades av engagemang, produktivitet och lojalitet. Efter en tid beslutades att liknande insatser, i form av ledarskaps- och ledningsgruppsutvecklingsprogram, även skulle genomföras i Uppsala och Dalarna. Idag har närmare 200 medarbetare - tjänstemän och yrkesarbetare - genomgått programmet.

Maria Håkansson är mycket nöjd med det totala utfallet av den närmare tvååriga satsningen. Mätningarna efter genomförda program/utbildningar visar bland annat att frekvensen av möten, chefens närvaro samt feedback ökat.  Även NCCs senaste - egna - medarbetarundersökning visar att man höjt resultatet avsevärt. 

- Bland annat har det skett en betydande förbättring av medarbetarnas inställning till vår organisation och en markant ökning av nöjdheten med chefernas beteenden och deras närvaro. Dessutom upplever medarbetarna att de såväl får, som ger, mer feedback. Jag har även fått muntlig återkoppling från cheferna som uttrycker att de verkligen känner sig stärkta i sitt ledarskap och är tryggare, inte minst tack vara de verktyg som PBM gett dem, säger Maria. 

Enligt Maria finns det nu ett gemensamt förhållningssätt som visar att alla vill bidra till varandras och företagets utveckling, ett förhållningssätt som NCC Infra nu fortsätter att arbeta vidare med via de handlingsplaner och aktiviteter som utarbetats under denna tid. 

- Vi är klara med programmen, men kommer naturligtvis att fortsätta att samarbeta med PBM - bland annat när det gäller chefscoaching, olika punktinsatser samt för uppföljningsdagar av programmen. Svaret på om vi lyckats behålla dessa fina resultat får vi efter nästa medarbetarundersökning som kommer att ske under oktober/november. Något som ska bli mycket spännande att få ta del av.  

Vill du veta mer? Välkommen att kontakta de konsulter som ansvarade för NCC Infras organisations-, medarbetar- och ledarutvecklingsprogram/insatser: 

- PBMs affärsområdeschef Madeleine Geholm, beteendevetare och senior organisationskonsult: madeleine.geholm@pbm.se 

- Leg psykolog och senior organisationskonsult, PBM Gävle: carina.bredmar@pbm.se

21 augusti 2019

IKBT kan hjälpa anställda med alkoholproblem

Kognitiv beteendeterapi via internet (IKBT) under arbetstid kan vara ett bra behandlingsalternativ för anställda med alkoholproblem och leda till en mer jämlik vård över landet. Det tror Kristina Sundqvist, doktor i psykologi vid Stockholms universitet, som nu startat ett forskningsprojekt som ska studera behandling av alkoholproblem i arbetslivet.

I en studie som finansieras av AFA Försäkring ska dr Kristina Sundqvist, i samarbete med partsägda organisationen Alna - som hjälper företag att hantera skadligt bruk i arbetslivet - och Karolinska Institutet, studera IKBT av alkoholproblem i arbetlivet.  I studien, som startar i höst och beräknas pågå i två år, ingår cirka 30 medarbetare och ett 15-tal chefer. Det psykologstödda självhjälpsprogrammet som ska studeras vilar på KBT. 

Det finns många fördelar med KBT via internet. Behandlingsformen har bland annat visat sig framgångsrik för dem som lider av sömnproblem, ångest och depression. En annan fördel är att behandlingen är jämlik eftersom att i princip alla kan nå denna vårdform – det vill säga även de som bor i glesbygd eller reser mycket. 

När det gäller behandling av alkoholproblem finns det enligt Kristina Sundqvist ytterligare fördelar med IKBT. Bland annat kan det upplevas som stigmatiserande att som anställd måsta ”smita ut” från jobbet några timmar i veckan för att träffa sin behandlare. Med IKBT kan man istället få möjlighet att träffa sin psykolog/behandlare framför sin egen dator eller telefon när det passar en själv.

Läs mer här: https://www.prevent.se/arbetsliv/halsa/2019/bli-kvitt-beroende-pa-arbetstid/

7 augusti 2019

Kvinnliga chefer måste ta sig igenom en glaslabyrint

Enligt en ny studie från KPMG måste kvinnor i högre grad än män anpassa sin ledarskapsstil i takt med att de når högre upp i hierarkierna. 81 procent av de tillfrågade kvinnorna menar att det är nödvändigt att tillämpa ett situationsanpassat ledarskap för att kunna ta nästa steg i karriären. Med andra ord är det inte längre ett glastak utan snarare en glaslabyrint som kvinnliga chefer måste tråckla sig igenom.

Under årtionden har glastaket långsamt krackelerat. Jämfört med 70-talet har kvinnor i den svenska inkomsttoppen tredubblats idag, men fortfarande är VD - i nio fall av tio - en man. Amanda Lundeteg, VD i stiftelsen Allbright, som följt utvecklingen i det svenska näringslivet under sju års tid, säger till tidningen Chef att när du som kvinna kommer till de högre nivåerna och utmanar den reella, verkligt stora, makten då slår glastaket till.

Enligt en ny studie från KPMG, utförd bland 550 högpresterande kvinnliga ledare som befinner sig ett eller två karriärsteg från högsta ledningsnivå, hänger detta samman med vilka beteenden som ses som önskvärda hos kvinnliga respektive manliga ledare. 

När kvinnliga ledare börjar närma sig toppositioner ser de att beteenden som ses som goda ledskapsegenskaper hos män – t ex handlingskraft och självsäkerhet – uppfattas som negativa hos dem själva. Istället är det ”mjuka” egenskaper som samarbetsförmåga och relationsbyggande som välkomnas hos de kvinnliga ledarna. Något som blir lite av ett Moment 22 eftersom det riskerar att diskvalificera kvinnorna från de högsta posterna på grund av att de då inte anses tillräckligt beslutsamma för att klara toppjobben. 

Detta beskrivs som en dubbelfälla av Alice Eagly, professor i ledarskapspsykologi. Hon säger till tidningen Forbes att om en kvinnlig chef är kraftfull och driftig betraktas hon som otrevlig, är hon gruppinriktad ses hon som för svag för att leda effektivt. Med andra ord kan vi byta ut metaforen glastak till glaslabyrint som kvinnliga chefer måste tråckla sig igenom.

Läs hela artikeln härhttps://chef.se/kvinnor-maste-andra-sitt-ledarskap-att-na-toppen/

24 juni 2019

Arbetsmiljöproblem – störst i offentlig sektor

De största arbetsmiljöproblemen finns i kommuner och regioner, framför allt inom vård och omsorg. Det skriver tidningen Vårdfokus som granskat de 6:6a-anmälningar som vårdens skyddsombud skickat in mellan åren 2015 och 2019. Larmen handlar bland annat om hög arbetsbelastning, stress och underbemanning. Många vittnar också om brister i den psykosociala arbetsmiljön, som kränkande särbehandling, hot och våld.

Enligt Arbetsmiljöverket har cirka 500 av de senaste fem årens totalt 2 283 så kallade 6:6a-anmälningar - anmälningar som handlar om den psykosociala arbetsmiljön och att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet - lett till föreläggande om vite, något som är myndighetens kraftfullaste åtgärd. 

Den skattefinansierade vården är en komplex verksamhet, bland annat eftersom den politiska majoriteten kan bytas ut vart fjärde år. Dåliga arbetsvillkor leder till personalbrist, som i sin tur leder till brist på vårdplatser och ännu sämre arbetsmiljö, skriver tidningen Vårdfokus.

Enligt Jan Sandberg, sektionschef vid Arbetsmiljöverkets Region mitt, saknar ofta arbetsgivarna i vården dessutom förutsättningar att vidta åtgärder som har verklig effekt. Därför har myndigheten vidtagit en informationsinsats om systematiskt arbetsmiljöarbete som riktar sig till politiker och högre tjänstemän i kommuner och regioner, med förhoppningen att de ska ta fler initiativ i arbetsmiljöfrågor. Sådana initiativ efterlyses även av forskaren Maria Steinberg, docent i arbetsmiljörätt.

Maria Steinberg har i en ny studie undersökt 62 förelägganden om vite, samtliga resultat av 6:6a-anmälningar om brott mot den nya föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (Osa). Enligt Steinberg har Osa-föreskriften satt fokus på brister i kvinnors arbetsmiljö på ett helt nytt sätt. Hennes studie visar bland annat att majoriteten av 6:6a-anmälningarna kommer från kvinnor inom offentlig sektor – framför allt inom vård och omsorg – och de flesta av anmälningarna handlar om hög arbetsbelastning, samarbetsproblem och kränkande särbehandling.

Läs hela artikeln här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2019/juni/skyddsombud-pa-sjukhus-gor-flest-anmalningar/

7 juni 2019

Christian Walén tar över som VD för PBM

- Det är något visst med beteendepsykologiska verksamheter, säger leg psykolog Christian Walén som den 10 juni tar över rollen som VD för PBM Sweden AB efter Catharina Nordlander. Christian kommer närmast från den internationella konsultjätten Accenture, där han varit ansvarig chef för organisationsstrategi och förändringsledning.

- Det är något visst och väldigt speciellt med beteendepsykologiska verksamheter, säger Christian Walén och ler med hela ansiktet. PBM är inget undantag – tvärtom är det ett otroligt spännande företag som genomgått en fantastisk utveckling. Jag känner verkligen stor ödmjukhet inför att nu få leda och vara med och utveckla verksamheten vidare tillsammans med alla medarbetare och kunder.  

Christian Walén har gjort en lite annorlunda karriär som psykolog. Utbildningen till psykolog fick han vid Linköpings universitet och därefter har han lagt till en MBA från Handelshögskolan i Stockholm. Sin yrkeskarriär startade han som klinisk psykolog och därefter har han arbetat såväl som entreprenör i ett psykologkollektiv som i verksamheter som framför allt utvecklat och varit drivande i den digitala utvecklingen av beteendepsykologiska tjänster till företag och organisationer. 

Christian kommer närmast från konsultföretaget Accenture, en internationell verksamhet som arbetar i gränslandet mellan IT och affärer, där han ansvarat för organisationsstrategi och förändringsledning. Han har även ett förflutet som VD för konsultföretaget Assessios svenska verksamhet, ett företag som specialiserat sig inom strategiskt HR med digitala lösningar. Därutöver är han idag också engagerad i olika snabbväxande teknikbolag, bland annat som styrelseledamot, något som han tror kan komma PBM till godo.

- PBM befinner sig ju redan i dag långt framme i utvecklingen av digitala tjänster – inte minst med sina VR-drivna terapier. Men utveckling är ju som bekant inte statisk… Den input jag får genom att vara engagerad i olika verksamheter kommer förhoppningsvis även att gagna PBMs digitala utveckling.

Vad ser då Christian framför sig – vilken är hans vision för PBM - om låt oss säga tre år?

- PBM kommer verkligen att kunna dra fördel av sin, redan nu, unika position inom beteendepsykologi. Det vill säga att applicera det beteendepsykologiska perspektivet inom olika segment – från organisationsutveckling, arbetsrelaterad ohälsa och klinisk psykologi till psykiatrisk verksamhet. Min vision är att vi kommer att utveckla och bli ännu starkare inom dessa områden. Det kan vi göra genom att lyssna in och organisera oss utifrån våra kunders behov och önskemål och troligtvis även genom ytterligare förvärv av verksamheter. 

Enligt Christian finns det ett stort behov, ett behov som tycks öka konstant, av beteendepsykologiska tjänster i dag. Det gäller för såväl enskilda individer, företag och organisationer som för samhället i stort.

- Ja, enligt min mening är det beteendepsykologiska perspektivet relevant inom de flesta områden. Ett exempel som för närvarande är på tapeten är att företagshälsovården – en mycket viktig aktör för arbetsgivare och anställda (läs samhället) - inte längre räcker till. Här är min ambition att PBM ska kunna vara med och fylla en viktig roll för alla sina nuvarande och blivande kunder.

23 maj 2019

Nu stänger PBM:s VD ett fönster och öppnar ett nytt

Efter snart åtta år avgår Catharina Nordlander som VD för PBM Sweden AB. Det är med värme och många skratt som hon berättar om resan hon genomfört tillsammans med alla medarbetare. Sedan år 2011 har PBM utvecklats från ett mindre psykologföretag till att idag vara en koncern med ett multiprofessionellt åtagande inom organisationsutveckling, psykisk ohälsa och öppenvårdspsykiatri. Det är hon stolt över.

Sedan Catharina Nordlander kom till PBM har koncernen omsättningsmässigt vuxit med 800 procent. Trots detta är Catharina ödmjuk inför mitt konstaterande och säger att hon framför allt är så otroligt stolt över vad alla medarbetare åstadkommit tillsammans - naturligtvis även över kundernas förtroende - och att hon snarast sett det som en ära att få leda koncernen under dessa expansiva år.

- Visst har det varit tufft ibland, men framför allt har jag faktiskt – helt ärligt – haft ett otroligt stimulerande och roligt jobb. Men nu är det dags, både för mig och för företaget, att nya krafter tar vid, säger Catharina.

Catharina är utbildad beteendevetare och har även en MBA från Handelshögskolan i Stockholm i bagaget. Innan hon rekryterades till VD-posten i PBM hade hon olika chefsbefattningar inom svensk företagshälsovård och drev även egen konsultverksamhet där PBM var en av kunderna.

- Det var under konsulttiden som jag rekryterades till VD-posten, den 3 december 2011. Då befann sig PBM i en fas där man hade att välja mellan att fortsätta att bli vid sin läst eller att omstrukturera och expandera. Styrelsen valde det senare.

År 2011 var PBM ett renodlat psykologföretag, där de största uppdragen var Stockholms läns landstings projekt inom stressrelaterad ohälsa ”Ögat på sjukskrivning” samt KBT till sjukvårdsförsäkringskunder. Därefter har företaget genomgått en omfattande utveckling. 

Idag erbjuder PBM ett multiprofessionellt åtagande från lättare psykisk ohälsa till psykiatrisk öppenvård för barn, unga och vuxna. Samtidigt har man vidareutvecklat den privata marknaden – det vill säga att erbjuda KBT till sjukvårdsförsäkrings- och privatbetalande kunder samt även breddat och utvecklat tjänsterna till företag och organisationer när det gäller ledarskaps- och organisationsutveckling.

- Vårt åtagande är definitivt breddat, såväl geografiskt och numerärt som vårdkomplexitetsmässigt. Från att ha varit ett renodlat psykologföretag har vi idag flera olika yrkeskategorier och specialister i företaget, exempelvis specialistläkare inom psykiatri, smärta, rehabilitering och allmänmedicin samt fysioterapeuter, rehabkoordinatorer och administratörer. Den största yrkesgruppen är dock fortfarande psykologer och verksamheten bygger på beteendepsykologiska grunder.

- Jag skulle vilja säga att de flesta länkarna i den beteendepsykologiska kedjan är på plats nu, säger Catharina. Med det menar jag att PBM kan erbjuda såväl förebyggande insatser – det vill säga innan någon drabbas av psykisk ohälsa - i form av till exempel ledarskapsutbildning och organisationsutveckling som efterhjälpande insatser som exempelvis behandlingar mot depression, ångest, stress, fobier, utmattning och långvarig smärta. Ett nytt spännande projekt att nämna är också behandling med hjälp av Virtual Reality, VR, som visar på strålande resultat så här långt. Håll utkik efter mer information om det!

 Den 10 juni lämnar Du så över VD-posten till Christian Walén?

- Ja, det är dags att lämna över stafettpinnen nu. Det behövs nya krafter för PBMs fortsatta utveckling och jag tror att Christian är rätt person att lyckas med det. Jag hälsar honom varmt välkommen till en fantastisk verksamhet och önskar stort lycka till. Själv ser jag fram emot en – förhoppningsvis – lång, avkopplande och härlig sommarledighet för att sedan ta mig an nya utmaningar. Visst kommer jag att sakna alla mina fantastiska medarbetare i PBM, men det är dags att gå vidare och jag måste medge att det känns spännande att glänta på fönstret till något nytt!

Fotnot: FLOW återkommer inom kort med en intervju med Christian Walén.  

29 april 2019

Delat ledarskap - hälsosam avlastning och bättre resultat

Marianne Döös, professor i organisationspedagogik vid Stockholms universitet, har i sin forskning visat på att ett delat ledarskap mellan chefer kan bidra till såväl hälsosam avlastning för cheferna ifråga som bättre resultat för verksamheten.

Under 20 års tid har professor Marianne Döös forskat om delat ledarskap mellan chefer. De senaste två åren har hon uppehållit sig runt forskningsprojektet ”Funktionellt delat ledarskap – en modell för hållbart chefskap i skola och förskola?” som finansierats av AFA Försäkring.

Ett delat ledarskap kan vara en styrka i dagens arbetsliv – ett arbetsliv som ofta karakteriseras av hög förändringstakt, fusioner och allianser, komplexa chefsuppdrag och stora medarbetartal. Enligt Marianne Döös menar många av de chefer som delar ett ledarskap att det leder till såväl bättre kvalitet och lönsamhet som bättre beslut. De blir även mer tillgängliga. Cheferna säger att de helt enkelt känner sig mer nöjda, de mår bättre och upplever ledarskapet som roligare.

Det som krävs för att ett delat ledarskap ska fungera är att det finns en så kallad bottenplatta med de tre nödvändiga delarna: Inbördes prestigelöshet, ömsesidigt förtroende och gemensamma värderingar. Om några av dessa delar fallerar uppstår det svårigheter.

Enligt Döös kräver ett bra ledarskap ett lärande förhållningssätt, mod och uthållighet hos organisationen. Det är även viktigt att ledningen ser till att det delade ledarskapet i praktiken blir likställt.

Läs mer här: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2019/04/delat-ledarskap--det-nya-hallbara-chefskapet/

3 april 2019

Att leda i lågkonjunktur - var förberedd

Att vara ledare under en lågkonjunktur ställer helt andra krav jämfört med att leda under högkonjunktur. Enligt Josef Ericson och Celina Sari Segerlund, båda leg psykologer och regionchefer inom PBM, är det när orosmolnen tätnar som kraven på ledarskapet ökar och då gäller det att vara förberedd. Det vill säga att ha en färdig strategi för de utmaningar och svårigheter som kan dyka upp. Detta kan PBM hjälpa företag och organisationer med.

Josef Ericson, leg psykolog och regionchef PBM Göteborg och Celina Sari Segerlund, leg psykolog och regionchef i Malmö, har båda lång erfarenhet av att hjälpa organisationer och ledare - såväl individuellt som i grupp - att utvecklas, hantera och navigera i de utmaningar som ett modernt arbetsliv medför. Något som många organisationer och ledare inte alls är förberedda inför, vilket kan få minst sagt besvärliga konsekvenser.

Enligt Josef befinner vi oss just nu i en tid där rapporterna om högkonjunkturen duggar tätt, men alla vet att efter en period med hög tillväxt kommer ekonomin att mattas av. Frågan är mer om när och hur den kommer att påverka företag/organisationer och de ledare som aldrig axlat ledarskapströjan under en lågkonjunktur.

- När stormen drar in är det A och O att man i tid har förberett sig och sin omgivning för vad som komma skall. Det gäller även för företag och organisationer.  Att kasta ankar i tid så att man tryggt ligger kvar även efter att stormen dragit förbi är alltid ett bra tips, säger Celina Sari Segerlund.

När lågkonjunkturen kommer förändras förutsättningarna att leda ganska drastiskt. Som exempel måste kanske organisationen genomgå en ordentlig bantningskur, vilket leder till mer slimmade organisationer och därmed till begränsade möjligheter och betydligt svårare frågor att hantera för ledaren. 

- Att vara ledare i en lågkonjunktur kräver ett annat ledarskap helt enkelt, säger Josef Ericson. Kombinationen av sämre förutsättningar och att behöva hantera frågor som jag inte tränats i tidigare, det vill säga som jag inte har några verktyg för att hantera, kan bli mycket påfrestande och stressande för såväl ledaren själv som för medarbetarna. Till syvende och sist något som påverkar hela organisationen. 

Vikten av att rusta sig i tid inför sämre dagar är något som Josef och Celina inte nog kan understryka. De menar att det är hur vi som ledare agerar just nu som kommer att påverka vilken tillit vi har från hela organisationen - och därmed vilka förutsättningar vi kommer att ha - när det blir svårare tider.

- Vi är övertygade om att de företag/organisationer som förberett sina ledare i tid också kommer att få en lättsammare resa genom stormen. Till exempel behöver de inte bli ”tagna på sängen” av skenande kostnader för en ökad psykisk ohälsa och sjukskrivningar. 

Under april månad kommer ett efterfrågat frukostseminarium ”Att leda i lågkonjunktur - Hur förbereder du dig inför tuffare tider medan det fortfarande går bra” att anordnas av PBM i såväl Göteborg som i Malmö och Stockholm. 

 

Fotnot: PBM Sweden AB stödjer organisationer och enskilda ledare med chefsstöd/coaching och ledarutbildningar/ledarutvecklingsprogram utifrån Full Range Leadership Model och transformerande ledarskap samt OBM (Organizational Behaviour Management).

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Här kan du ta del av ett exempel på hur PBM arbetar tillsammans med sina kunder kring dessa frågor: https://www.pbm.se/flow/blogg/pbm-utbildar-vastra-gotalandsregionens-blivande-ledare-1

25 mars 2019

Oroväckande brister i den psykosociala arbetsmiljön

Majoriteten av de arbetsmiljöproblem som tjänstemän brottas med idag är psykosociala. Samtidigt visar fackförbundet Unionens årliga undersökning Arbetsmiljöbarometern att var tredje arbetsmiljöombud anser att arbetsgivarens kunskap om den psykosociala arbetsmiljön är dålig och att det på vissa arbetsplatser inte bedrivs något som helst arbetsmiljöarbete.

2 497 arbetsmiljöombud har svarat på den senaste Arbetsmiljöbarometern, Unionens årliga undersökning om arbetsmiljön på arbetsplatsen. I korthet visar resultatet att det arbetsmiljöombuden anser vara det i särklass viktigaste området att jobba vidare med är stress och arbetsbelastning.  

Var tredje arbetsmiljöombud anser samtidigt att arbetsgivarens kunskaper om riskerna i den psykosociala arbetsmiljön är dåliga eller mycket dåliga. Undersökningen visar också att det på var tionde arbetsplats inte bedrivs något systematiskt miljöarbete över huvud taget. Detta trots att det är ett lagstadgat krav.

Martin Linder, ordförande i Unionen, säger i ett pressmeddelande att detta är oroväckande. För att komma tillrätta med stress och ohälsa måste arbetsgivaren jobba proaktivt med den psykosociala arbetsmiljön - innan medarbetarna blir sjuka. Framför allt är det viktigt att ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete. 

Som nummer två, bland de mest angelägna arbetsmiljöriskerna att jobba vidare med, kommer enligt ombuden chefs- och ledarskapsfrågor. 

Läs mer här: https://www.unionen.se/om-unionen/press/dalig-kunskap-om-psykosocial-arbetsmiljo

20 mars 2019

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I nyhetsbrevet samlar vi populära artiklar som tidigare publicerats på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi kontinuerligt samlar uppskattade artiklar som vi tidigare publicerat här på FLOW – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på "PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till ”PBM Tipsar” nr 1 2019 och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-mars

OBS: Samtliga nummer som publicerats av PBM Tipsar finns att hämta här till höger – under rubriken KATEGORIER och underrubriken PBM Tipsar.

4 mars 2019

Arbetsmiljöverket nagelfar offentlig sektor

Arbetsmiljöverkets pågående nationella tillsyn av äldreomsorgen har hittills lett till närmare 3 500 krav på åtgärder av brister i arbetsmiljön. Nu rapporterar myndigheten att de kommer att genomföra ytterligare 2000 inspektioner under år 2019, framför allt inom primärvård och ambulansverksamhet, för att förebygga psykisk ohälsa.

Enligt tidningen Vårdfokus är det kvinnodominerande branscher, framför allt inom vård- och omsorg och sociala tjänster, som är drabbade av arbetsorsakade besvär.  I syfte att få arbetsgivarna att förebygga arbetsrelaterad psykisk ohälsa kommer nu Arbetsmiljöverket att genomföra 2000 inspektioner på olika arbetsplatser runt om i landet. 

Peter Burman, regionchef vid Arbetsmiljöverket och ansvarig för inspektionerna, säger i ett pressmeddelande att myndigheten genomför inspektionerna för att se till att arbetsgivarna tar sitt ansvar och systematiskt förebygger skador och ohälsa som är orsakade av brister i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.

Nu rapporterar även myndigheten om omfattande arbetsmiljöbrister i äldreomsorgen. Hösten år 2017 inledde Arbetsmiljöverket en nationell tillsyn av äldreomsorgen – en tillsyn som kommer att pågå under tre år och omfatta cirka 200 arbetsgivare. Syftet är att minska den höga sjukfrånvaron, antalet arbetssjukdomar, belastningsskador och olyckor. Myndigheten har hittills genomfört 1 200 besök hos 150 arbetsgivare som redan fått 3 500 krav på arbetsmiljöbrister som måste åtgärdas. 

Många av bristerna handlar om att arbetsgivarna inte har undersökt, riskbedömt och åtgärdat risker i arbetet. Myndighetens krav gäller därför förbättringar i det förebyggande systematiska arbetsmiljöarbetet – såväl det organisatoriska som det sociala. 

Enligt Peter Burman påverkar en sjukdom, stress eller en olycka inte bara en person utan även familjen, kollegorna och arbetsplatsen. Arbetsgivarna måste därför skapa förutsättningar för ett hållbart arbetsliv där ingen behöver bli sjuk, skadas eller slås ut för tidigt från arbetslivet.

Läs mer här: https://www.av.se/press/okade-insatser-mot-psykisk-ohalsa-pa-grund-av-jobbet/

https://www.av.se/press/krav-pa-att-atgarda-arbetsmiljobrister-inom-aldreomsorgen/

27 februari 2019

Fri som en fågel: Om managementbyråkratisk styrning

Chefer som är fostrade i managementbyråkratisk styrning utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor med självständiga medarbetare. Det menar forskarna vid Centrum för Tjänsteforskning som står bakom rapporten ”Fri som en fågel”.

Den managementbyråkratiska styrningen av offentlig sektor, så kallad New public management (NPM), har enligt kritikerna lett till detaljstyrning, splittrade arbetsuppgifter och anmärkningsvärt dåliga resultat. Statliga Tillitsdelegationen menar att välfärden skulle kunna bli bättre om medarbetarna istället gavs större frihet, självstyre och handlingsutrymme.

Enligt tidningen Chef har nu forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet, granskat hur vägen från dåligt ledarskap till ökad professionalism ser ut. Granskningen har rört ett försök vid två enheter inom Försäkringskassan, där man testat att slopa detaljstyrningen. 

Eftersom medarbetarna tidigare hade haft en tydlig och detaljerad styrning - och därför inte var rustade att använda sitt eget professionella kunnande för att ta självständiga beslut om arbetets organisering – visade det sig bli en besvärlig resa. Enligt forskarna hindrades medarbetarna av sina invanda managementbyråkratiska föreställningar. De hade exempelvis inte bara svårt att ta egna beslut, de hade också låg tilltro till den egna och kollegornas förmåga.

Under försöksperioden behöll cheferna sitt formella ledaransvar, men frestelsen att inte gå in och styra när problem uppstod var enligt cheferna stundtals stor. Forskarna anser att försöket trots allt ledde till goda resultat. Medarbetarna lyckades gradvis öka sin kompetens och professionalism genom det nya och mer självständiga sättet att arbeta. Insikten att de i högre grad måste ta initiativ och förstå komplexa samband sjönk in – till exempel att sätta sig in i lagstiftningen istället för att rutinmässigt citera beslut.

Efter försöket visade det sig att klagomålen från de sjukskrivna minskade, men även att medarbetarna var mer överens, ordningen större och stressen mindre. Trots detta såg inte alla chefer fördelar med att slopa managementbyråkratin - det vill säga ett ledarskap med stort fokus på siffror, mätbarhet och målstyrning. 

Forskningsrapporten är dock klar över att NPM-influerade chefer utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor, särskilt på hög nivå. Forskarna skriver att om regeringen vill återprofessionalisera offentlig sektor måste rekryteringsprofilen vid tillsättandet av nya myndighetschefer ses över. Inom t ex vården är det nu färre läkare än vad det är chefer och andra administratörer, så övertaligheten är påtaglig.

Läs hela artikeln här: https://chef.se/forskning-darfor-ar-chefer-ett-hot-offentlig-sektor/

20 februari 2019

Det vet vi om välfungerande team

Att samarbeta med andra kan vara både roligt och effektivt, men ibland fungerar det inte alls. Tvärtom kan samarbetet upplevas både frustrerande och konfliktfyllt. Vad beror det då på att vissa team lyckas och att andra lyckas sämre med att nå sina mål? Linda Cardeberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM i Stockholm, berättar i detta inlägg om sina erfarenheter och om vad den senaste forskningen kring teamarbete säger.

Välfungerande teamarbete kan leda till såväl välmående medarbetare som högre produktivitet och kvalitet på arbetet. Tyvärr är det dock inte alltid som teamarbetet blir lyckosamt, men det finns några handfasta tips att hålla sig till för att det ska lyckas. 

När vi pratar och försöker förstå mer om team och teamarbete i yrkeslivet är det viktigt att komma ihåg att medlemmarna befinner sig i en organisatorisk kontext. Det vill säga vad förutsättningarna för teamet är - till exempel vad gäller arbetsbörda, kultur på arbetsplatsen och hur gott ledarskap det finns. Detta påverkar naturligtvis resultatet. 

Det spelar även stor roll vilka som ingår i teamet – underförstått menar jag här att det inte går att skapa ”magi” av något som inte finns från början. Med andra ord är det viktigt att veta/förstå vilka teammedlemmar vi rekryterar: Hur ser deras kompetens, begåvning och personlighet ut? 

Enligt IPO-modellen - Inputs- Processer- Outputs – är det teammedlemmarna som, tillsammans med övriga organisatoriska förutsättningar, står för ”inputs” vilket skapar förutsättningarna. Nästa steg är ”processer” som talar om hur man ska bete sig, tänka och känna på ett ändamålsenligt sätt, vilket i slutändan är det som ger goda arbetsresultat – ”outputs”.

Den samlade forskningen visar att effektiva team har tydliga mål och tydliga rollbeskrivningar. Det finns med andra ord ett tydligt syfte med att de överhuvudtaget är ett team. Samtidigt som dessa team är effektiva (produktiva) är deras medlemmar välmående. Det har nämligen visat sig att vi som medarbetare mår som allra bäst när vi får arbeta i ett ”riktigt” team eller när vi får jobba helt individuellt. 

Vidare visar forskningen att beteenden som ökar effektiviteten i ett team – oavsett vilket område teamet arbetar inom – är graden av det stöd teamet har och graden av informations- och kommunikationsutbyte inom teamet samt förmågan att tydliggöra prioritering och vägleda varandra inom teamet. 

Vikten av en välfungerande och öppen kommunikation i teamet kan inte nog understrykas. Att jobba med så kallade ”after action rewiews” har i metaanalyser visat sig kunna förbättra teamprestationer med så mycket som 20-25 procent.  Begreppet innebär i korthet att man helt enkelt stannar upp efter genomfört arbete och på ett strukturerat sätt - gärna under vägledning - utvärderar vad som fungerat bra och mindre bra under arbetets gång. Något som ger möjlighet att korrigera arbetet till nästa gång. Detta strukturerade sätt att kommunicera kring arbetet skapar i sin tur så kallade ”team mental models”. Det vill säga en samsyn och kunskap i teamet kring vem som besitter vilket expertkunnande och vem som har vilken information, samt hur vi arbetar på den här arbetsplatsen. 

Läs mer om PBMs utbildningar inom organisations- och teamutveckling här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare


13 februari 2019

Destruktivt ledarskap - när chefen inte fungerar

Ledarskapets betydelse för medarbetares och organisationers hälsa och produktivitet är välkänt. Den senaste tiden har allt mer fokus riktats mot det så kallade destruktiva ledarskapet. Ett ledarskap som enligt Emelie Allansson, leg psykolog i PBM, kan vara både aktivt och passivt – där det sistnämnda är det minst kända, men som kan vara mycket förödande för alla inblandade.

Emelie Allansson är leg. psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg.

De allra flesta har någon gång haft en dålig chef – exempelvis en destruktiv dominant chef som varit arrogant och orättvis och som påverkat organisationen på ett negativt sätt. 

- Det vi inte pratar lika ofta om, men som kan vara minst lika förödande för medarbetare och organisation, är det passiva destruktiva ledarskapet – det vill säga den frånvarande chefen, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg. Detta är något som vi som organisationskonsulter – och även ny ledarskapsforskning - vill rikta ett starkare fokus på. 

Att den frånvarande chefen kan vara lika destruktiv för medarbetare och organisation som den dominante och aggressive är något som många organisationer och ledare inte tror är lika farligt - och därmed inte lika viktigt att ta tag i. Men enligt Emelie är det tvärtom. Detta är något som man som ledare, medarbetare och arbetsgivare måste våga lyfta upp till ytan och diskutera.

- Ett destruktivt ledarskap behöver inte vara bundet till personlighetsdrag, så som narcissism eller psykopati, det kan vara helt andra faktorer som spelar in. Exempelvis kan det hos den frånvarande chefen handla om okunskap, stress, bristande förmåga eller konflikträdsla.

- Det går att få hjälp med att bryta ett destruktivt ledarskap, såväl det passiva som det aktivt destruktiva, säger Emelie. Nyckeln är att organisationen har rätt verktyg och att det finns en vilja hos personen i fråga att förändra. Finns inte det, ja då blir det svårt. 

Enligt Emelie är det också viktigt att förstå att ett destruktivt ledarskap har lättare för att växa fram och frodas i vissa miljöer. För att komma till rätta med problemet måste man som arbetsgivare ha olika infallsvinklar, exempelvis titta på hur den aktuella gruppsammansättningen och dynamiken ser ut i arbetsgruppen. Detta eftersom vissa medlemmar i en grupp kan stödja ett destruktivt ledarskap, vilket kan leda till förödande konsekvenser för produktivitet, hälsa och välmående.

 - Ett destruktivt ledarskap kan helt dränera medarbetarna på energi. Ett symtom på att något inte står rätt till är till exempel att arbetsgruppen får allt lägre produktivitet och om en stor del av arbetstiden går åt till att prata om den dåliga chefen och olika oförrätter som medarbetarna blivit utsatta för. Ett annat exempel är arbetsgrupper där personalomsättningen är oroväckande hög. Som organisation är det med andra ord oerhört viktigt att ta tag i destruktiva ledarskapsbeteenden på rätt sätt.  

Enligt Emelie finns det många rekommendationer för hur man ska hantera ett destruktivt ledarskap. Allmänt sett handlar det om att tidigt upptäcka tendenser till destruktivt ledarskap, värdera vad som behöver göras och sedan agera. Att organisationen har tydligt uttryckta värderingar som vilar på humanistisk grund är väsentligt i detta arbete, samt att chefer och ledare agerar i enlighet med dessa. Om en chef skulle agera i motsats till dessa värderingar är det centralt att högre ledning snabbt reagerar och tar tag i de oönskade beteendena. 

- Därför är det också ytterst viktigt att de personer som har höga poster inom en organisation utövar ett konstruktivt ledarskap. Om de inte gör det – ja, då kommer de inte heller att kunna intervenera på ett framgångsrikt sätt och deras destruktiva ledarskap kommer att smitta av sig på övriga delar av organisationen.

- Men det är också viktigt att som chef och medarbetare förstå/lära sig vad ett destruktivt ledarskap är – vad som kännetecknar det, säger Emelie. Är man kanske till och med själv med och bidrar till att ett destruktivt ledarskap får fortgå, genom att man låter kränkningar eller andra icke önskvärda beteenden passera förbi? 

Läs mer om PBMs ledarskaps- och teamutbildningar: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du komma i kontakt med PBM – klicka här: https://www.pbm.se/kontakt

21 januari 2019

Psykologiskt trygga arbetsplatser mest produktiva

Begreppet ”Psykologisk trygghet” är myntat av Amy Edmondson, författare och professor inom ledarskap och management vid Harvard University i USA. Hennes senaste forskning visar bland annat att psykologisk trygghet är en framgångsfaktor för att få orädda och innovationsstarka arbetsplatser. Psykologiskt trygga arbetsplatser har även visat sig vara företagsekonomiskt lönsamma.

Professor Amy Edmondson, som anses vara en av världens främsta tänkare, menar att den mest angelägna frågan idag för chefer och ledare är hur man får team att fungera optimalt. Detta enligt tidningen Chef. I sin nya forskning har Edmondson under fem år studerat psykologisk trygghet hos medarbetare på ett antal arbetsplatser. Resultatet, som presenterats i hennes senaste bok Fearless organization, visar att psykologisk trygghet i organisationer är helt avgörande för trivsel, utveckling, kreativitet och produktivitet. 

Psykologisk trygghet består av lika delar trygghet och respekt och tar på så sätt bort det som hindrar oss från att fungera maximalt. Det vill säga att medarbetare vågar säga sin mening, oavsett om det handlar om att han/hon har en avvikande åsikt, nya idéer eller vill påpeka fel. 

Enligt Amy Edmondson accepterar, respekterar och välkomnar en orädd organisation relationellt risktagande – det vill säga att medarbetare vågar göra sina röster hörda.  För – som hon säger till tidningen Chef – om du är rädd är du mindre kreativ, korttidsminnet fungerar sämre och du är betydligt mindre förmögen att utföra ett högkvalitativt och komplicerat arbete. Dessutom visar en tysk studie att psykologisk trygghet får effekt på den sista raden. De företag som hade en högre psykologisk trygghet hade också en högre return on investment (ROI). 

Avgörande för om medarbetare blir psykologiskt trygga eller ej hänger dock på chefen – om han/hon klarar av att svara på ett bra sätt på saker som medarbetarna börjar rapportera om. 

Läs hela artikeln här:https://chef.se/forskning-darfor-ar-oradda-chefer-mer-framgangsrika/

17 december 2018

PBM utbildar Västra Götalandsregionens blivande ledare

En av Sveriges största arbetsgivare, Västra Götalandsregionen (VGR), har som mål att bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare. Som ett led i att nå dit kommer PBMs organisationskonsulter i Göteborg att vara med och ansvara för utvecklingen av framtida chefer.

Med sina 55 000 anställda är VGR en av landets största arbetsgivare och för att lyckas bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare behöver regionen också ha de bästa cheferna, chefer med rätt organisatoriska förutsättningar. För att förbereda framtida potentiella chefer i organisationen för vad en chefsroll kan innebära driver regionen ett chefskandidatprogram. Från och med 2019 kommer PBM som extern partner att ansvara för ledarutvecklingen inom detta program.   

-Vi är naturligtvis oerhört glada och inte så lite stolta över att, i konkurrens med andra upphandlade företag, ha fått förtroendet av regionen att driva deras omfattande chefskandidatprogram, säger Josef Ericson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg. Från och med januari 2019 kommer vi alltså att vara med och rusta framtidens chefer utifrån vår organisations- och beteendepsykologiska profil. Något som vi tror kommer att innebära ett stort värde för såväl organisationen som för dem som antagits att delta i programmet.

Som grund för chefskandidatprogrammet - som pågår under 6-7 månader - ligger VGRs chefskriterier*). PBM kommer i sitt upplägg att fokusera på tre delar: Att leda sig själv, att leda andra och att leda i förändring. 

Den teoretiska plattformen för PBMs utbildning vilar på det beteendebaserade ledarskapet och ”Full Range Leadership Model” som betonar det transformerande ledarskapet i kombination med det aktivt belönande ledarskapet. Fokus ligger här på att skapa motivation och ansvarstagande hos chef och medarbetare, vilket innebär att chefskandidaterna får träna på ledarskapsbeteenden kring bland annat kommunikation, feedback och coaching. 

- För oss är det oerhört viktigt att programmet inte blir en teoretisk produkt. Vi kommer därför att bygga in mycket träning i den vardag som kandidaterna befinner sig i – vilket kan vara allt från sjukvård, kultur och utbildning till trafik och miljö. Vi kommer även att arbeta med frågor som rör exempelvis konflikthantering, svåra samtal samt med grupper och gruppers utveckling, säger Josef. 

Ramverket för programmet är också utbildningar i internatform.  Med andra ord praktisk träning, kunskapspåfyllnad och reflektion. 

-Det är med stor tillförsikt vi ser fram emot att få sjösätta detta program, säger Josef. Vi ser också fram emot att tillsammans med regionen ta fram goda nyckeltal för att kunna mäta de verkliga effekterna av våra insatser.

*)Läs mer om VGRs chefskandidatprogram på: https://www.vgregion.se/ov/vgr-akademin/utbildningskatalogen/ledarskap-och-personlig-utveckling/chefer-och-ledare/chefkandidatprogrammet/

Läs mer om ett av PBM Göteborgs ledarutvecklingsprogram: https://www.pbm.se/flow/blogg/ledarutveckling-i-praktiken-en-intervju

13 december 2018

PBM Sweden AB förvärvar Psykiatripartners i Östergötland AB

PBM Sweden AB har träffat avtal om att förvärva företaget Psykiatripartners i Östergötland AB, ett företag som bedriver barn- och ungdomspsykiatri (BUP) på uppdrag av region Östergötland. Sedan 2016 bedriver företaget även vuxenpsykiatri inom regionens vårdval ”Specialiserad psykiatrisk öppenvård”. Förvärvet innebär bland annat att PBM kan utvidga sitt verksamhetsutbud att omfatta även psykiatri.

- Vi är mycket glada över förvärvet av Psykiatripartners i Östergötland, ett välfungerande företag med gott rykte som kompletterar vårt verksamhetsutbud på ett utmärkt sätt. Psykiatripartners behandlingsmetodik bygger, precis som PBMs, på beteendepsykologi och kognitiv beteendeterapi (KBT) med stark koppling till evidens och forskning, säger Catharina Nordlander, VD PBM Sweden AB. 

- Förvärvet är av strategisk betydelse för oss genom att vi nu kan bredda och stärka våra tjänster och bli mer heltäckande inom beteendepsykologi. Till exempel kommer vi nu även att kunna erbjuda utredning och terapi inom barn- och ungdomspsykiatri (BUP). 

Psykiatripartners har verkat inom BUP i Östergötland under närmare åtta år. I dag bedriver man barnpsykiatri - på uppdrag av regionen - i hela Östergötland. Företaget är representerat med mottagningar i Norrköping, Linköping, Motala och Mjölby. Sedan år 2016 ingår Psykiatripartners även i Vårdvalet ”Specialiserad psykiatrisk öppenvård” med uppdrag att hantera måttlig till svår psykiatrisk sjukdom i öppenvården (exklusive beroendeproblematik, demens samt akutpsykiatrisk sjukvård).

Psykiatripartners i Östergötland AB har cirka 70 anställa - psykologer, specialistläkare, ST-läkare, psykoterapeuter, socionomer, sjuksköterskor, arbetsterapeuter, specialpedagoger, fysioterapeuter med flera. Under verksamhetsåret 2017 omsatte företaget 70Mkr. 


PBM Sweden AB är ett företag som under mer än 30 år varit verksamt inom beteendepsykologi. Vi använder oss av behandlingsmetoder som bygger på kognitiv beteendeterapi (KBT) med stark koppling till evidens och forskning. Våra drygt 130 medarbetare hjälper och stödjer idag enskilda individer och företag/organisationer till bestående beteendeförändringar genom såväl individuell behandling och utredning som utbildning och kartläggning. PBM är även ackrediterad vårdgivare i Stockholms läns landstings vårdval för långvarig smärta och utmattning och region Skånes Vårdval Psykoterapi. Med en omsättning på cirka 125 Mkr år 2017 och verksamheter på flera platser i landet hör PBM idag till ett av de större företagen inom beteendepsykologi.

3 december 2018

Uppmärksamma kollegor kan minska självmordsrisken

En ny kunskapsöversikt om arbetsplatsens betydelse för självmord visar att kamratstödjande åtgärder och utbildning i suicidprevention kan minska risken för att anställda begår självmord. Men viktigast av allt är att uppmärksamma den psykiska ohälsan, framför allt tecken på depression, hos en medarbetare.

Tidningen Arbetsliv skriver att trots att antalet självmord stadigt minskat sedan 80-talet begår fortfarande mellan 1200 och 1300 personer i Sverige, flest män, självmord varje år. Cirka hälften av självmorden begås av personer i arbetsför ålder. Trots detta har det satsats lite på forskning kring självmord.

Enligt Bo Runesson, professor vid Institutionen för klinisk neurovetenskap, Karolinska Institutet, har självmord hittills varit ett tabubelagt ämne, men det är något som vi måste börja tala om. Vi behöver få arbetskamrater att våga fråga hur kollegan mår och få dem att söka professionell hjälp.

I bland annat USA, Australien och Kanada finns olika arbetsinriktade program för att förebygga självmord bland yrkesgrupper där det är vanligare med självmord jämfört med andra yrkesgrupper. De anställda har bland annat fått tillgång till en hjälplinje att vända sig till och utbildning i att lära sig känna igen tecken på självmordsrisk. Enligt Bengt Järvholm, professor i yrkes- och miljömedicin vid Umeå universitet och den som arbetat med kunskapsöversikten, har dessa insatser minskat andelen självmord dramatiskt. 

Höga krav, låg kontroll, dåligt kollegialt stöd och mobbing är faktorer i arbetsmiljön som ökar risken för självmord, men även tillgången till olika medel att använda sig av för att begå självmord spelar in (t ex starka läkemedel och skjutvapen). 

Enligt Bo Runeson har dock arbetsmiljöfaktorer en liten betydelse när det gäller risken att begå självmord. Istället är det den psykiska hälsan hos den enskilda individen som är avgörande – där depression är den diagnos som ökar risken mest. Något som måste tas på stort allvar eftersom depression är den vanligaste psykiatriska diagnosen. 

Läs hela artikeln här:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2018/kollegialt-stod-minskar-sjalvmordsrisk/?utm_campaign=arbetsliv-nyhetsbrev&utm_content=28nov18&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3

12 november 2018

Psykologerna får en nyckelroll i framtidens primärvård

Enligt regeringens särskilda utredare, Anna Nergårdh, innebär den kraftigt ökande psykiska ohälsan i samhället att psykologerna kommer att få en nyckelroll i framtidens primärvård, men en god och nära vård kräver också ett interprofessionellt arbetssätt. Det skriver Psykologtidningen.

Anna Nergårdh, som leder den statliga utredningen ”Samordnad utveckling för god och nära vård”, anser att dagens hälso- och sjukvårdssystem är föråldrat och inte anpassat att hantera den stora grupp patienter som lider av psykisk ohälsa. Enligt Psykologtidningen anser hon att det saknas ett strukturerat omhändertagande med patienten i centrum. 

I sitt arbete som utredare ser Anna Nergårdh över hela hälso- och sjukvårdssystemet, där primärvården ska vara basen för framtidens sjukvård. Sitt slutbetänkande ska hon lämna i mars 2020, men redan i juni 2018 kommer hon att lämna delbetänkandet ”God och nära vård – En primärvårdsreform” till socialministern. Att basen för framtidens vård ska vara primärvården kommer att framgå i lagtexten, vilket även gäller de kompetenskrav som krävs för att möta upp behoven i första linjens sjukvård.

Anna Nergårdh säger till Psykologtidningen att den psykiska ohälsan fortsätter att öka och att det är psykologerna som är bäst rustade att ta hand om den. Psykologerna kommer att få en nyckelroll, men psykisk ohälsa är samtidigt en så stor utmaning att det krävs bättre strukturer för arbetet. Det vill säga som gör det möjligt att använda alla professioner i primärvården på ett klokt sätt. 

Att vi måste stärka ett interprofessionellt arbetssätt är hon övertygad om och för att detta ska vara möjligt krävs ett hälso- och sjukvårdssystem som underlättar och främjar samverkan mellan olika professioner. Därför inkluderar alla hennes förslag skrivningar om hur en bra och hållbar arbetsmiljö kan skapas.

I delbetänkandet föreslås bland annat en särskild satsning för att stärka tillgången till allmänläkare i primärvården. Någon liknande satsning finns inte för psykologer. Anledningen till detta är enligt Nergårdh att regeringen redan gett ett uppdrag till Socialstyrelsen och Universitetsämbetet, det vill säga att titta på den frågan. Deras utredning ska redovisas innan Anna Nergårdh lämnar in sitt slutbetänkande, vilket innebär att det kan komma att påverka slutförslaget i utredningen ”Samordnad utveckling för god och nära vård”.

Läs hela artikeln här:http://psykologtidningen.se/2018/11/09/psykologen-far-en-nyckelroll/

22 augusti 2018

Kränkande särbehandling – viktigt att ta på allvar

Vad innebär det egentligen att någon är utsatt för kränkande särbehandling? Hur förebygger och motverkar vi förhållanden som kan ge upphov till kränkande särbehandling? Och om det redan förekommer – hur ska detta hanteras? Ja, det är några av de frågor som leg psykolog Charlotta Lundgren, med kollegor vid PBM i Göteborg, hjälper företag och organisationer att komma till rätta med.

Att motverka förekomsten av kränkande särbehandling är enligt Arbetsmiljöverket ett arbetsgivaransvar, det vill säga att det är arbetsgivaren som har ansvar för att arbetstagarna inte utsätts för kränkningar på arbetsplatsen.  Verkets definition av begreppet är: ”Handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt, och som kan leda till ohälsa eller att dessa ställs utanför arbetsplatsens gemenskap.” 

Charlotta Lundgren har lång erfarenhet av att utbilda chefer och arbetsgrupper i hur kränkande särbehandling kan förebyggas, men även i att kartlägga och identifiera riskfaktorer, föreslå åtgärder och praktiskt hjälpa till vid redan uppkomna problem. 

Utifrån ett arbetsmiljöansvar finns det, enligt Charlotta, ett stort behov av ökad kunskap bland chefer och arbetsledare om hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. Men även medarbetare och arbetsgrupper inom organisationen behöver bli medvetna om att det är allas ansvar att agera så att ingen hamnar utanför. Medarbetarna bör exempelvis tillsammans diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling. De behöver också skapa en samsyn kring hur man bör uppträda på arbetsplatsen. Många arbetsgrupper är också i stort behov av grundläggande kunskap om konflikter och konflikthantering. I arbetsmiljöföreskriften är det en mycket öppen definition av vad som räknas som kränkande särbehandling. 

- Det här fenomenet handlar inte om antigen eller. Kränkande särbehandling ligger på en glidande skala och därför är det så viktigt att lägga kraft på förebyggande insatser så att vi hamnar långt ifrån gränsen, säger Charlotta. 

Det som ofta mynnar ut i kränkande behandling på individnivå har vanligtvis en upprinnelse i arbetsorganisationen, exempelvis otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, ett svagt ledarskap eller en allmänt rörig organisation. Många gånger är individerna stressade och frustrerade över rådande omständigheter på arbetsplatsen, men kan själva ha svårt att identifiera de bakomliggande orsakerna till frustrationen. Brister i organisationen kan leda till stora problem för företag och organisationer och, för individen, till ohälsa och sjukskrivning som följd.Dessa faktorer är PBM experter på att kartlägga, identifiera och hjälpa till att åtgärda.

Charlotta ger ett exempel: Ett barn behöver specialundervisning några timmar i veckan under skoltid. Vems är ansvaret att se till att barnet förbereds och kommer till specialläraren? Är det ordinarie lärare, specialläraren eller assistentenen? Istället för att prata med varandra startar en mailväxling som snart urartar till personangrepp och innan någon vet ordet av så har det blossat upp en stor konflikt där en av parterna anser att den är utsatt för kränkningar. 

- I detta exempel handlar det ursprungligen om otydliga roller och dålig information. Inte vem av individerna som har rätt eller fel, det vill säga vem som har skuld. Arbetsuppgifter och ansvar får inte vara obegripliga för medarbetare. Eskalerade konflikter kring detta kan riskera att urarta i kränkningar.

Enligt Charlotta beskriver kränkande särbehandling handlingar – inte känslor. Människor har rätt till sina egna känslor och till sin upplevelse, men att man känner sig kränkt innebär inte att man per automatik utsatts för kränkande särbehandling. Ibland kan det vara så att det fattats ett sakligt beslut på arbetsplatsen som den enskilda medarbetaren starkt ogillar och motsätter sig, men det är inte kränkande särbehandling. Vidare har alla medarbetare också en skyldighet att uppträda på ett respektfullt sätt mot varandra, oavsett vad man har för känslor. 

- Visst är det viktigt att ha en policy för hur man som arbetsgivare ska hantera kränkande särbehandlingar, men allra viktigast är att lära hela organisationen – på individ-, grupp- och verksamhetsnivå – hur man kan förebygga att fenomenet alls uppstår, säger Charlotta. Man behöver se arbetet mot kränkande särbehandling som en ständigt pågående utvecklingsprocess för hela organisationen.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

Läs mer om kränkande särbehandling på Arbetsmiljöverkets hemsida: https://www.av.se/halsa-och-sakerhet/psykisk-ohalsa-stress-hot-och-vald/mobbning/

 

20 augusti 2018

22 miljoner till forskning om arbetsmiljö och hälsa

AFA Försäkring har i 2018 års anslagsomgång beviljat drygt 22 miljoner kronor till åtta nya forskningsprojekt inom arbetsmiljö och hälsa. Ett av projekten, som tilldelats tre miljoner kronor, är professor Ewa Wikströms, verksam vid Göteborgs universitet. Wikströms projekt handlar bland annat om att utveckla arbetssätt för strategiskt och processinriktat arbete med att främja arbetsmiljö och förebygga ohälsa i offentlig sektor.

För att utveckla ett förebyggande arbetsmiljöarbete som främjar hälsosamma arbetsplatser behöver chefer, företagshälsovård och HR-avdelningar samverka och fånga upp tidiga signaler på ohälsa. 

Forskningsprojektet ”Strategisk samverkan – utvärdering och utveckling av nya arbetssätt inom arbetsmiljöarbetet i offentlig sektor” har tilldelats 3 miljoner kronor för att utvärdera effekterna av en arbetsmiljösatsning i Västra Götalandsregionen samt arbetsmiljöarbetet i tre förvaltningar. Projektet ska utveckla arbetssätt för att främja arbetsmiljö och förebygga ohälsa. 

Projektet pågår till och med augusti 2021 och förväntas ge ökad kunskap om hur förebyggande och hälsofrämjande arbetsmiljöarbete kan utvecklas och hur samverkan mellan chefer, företagshälsovård och HR-avdelning kan utformas för att bidra till ett hållbart arbetsliv.

Läs mer här: https://www.afaforsakring.se/forskning/beviljade-anslag2/anslagsomgang-2-2018/

12 juli 2018

Arbetsklimatet prioriteras allt högre bland chefer

Prevents senaste undersökning ”Arbetsmiljöindikatorn 2018” visar att det förebyggande arbetet med organisatorisk och social arbetsmiljö har ökat de senaste två åren. Undersökningen visar samtidigt att sju av tio chefer och skyddsombud önskar mer kunskap om hur man förebygger stress och stöttar medarbetare med psykosociala problem.

Arbetsmiljöindikatorn, som har genomförts bland 1000 chefer och skyddsombud, visar bland annat att upp emot 80 procent av cheferna anser att de ger arbetsmiljöarbetet hög prioritet – jämfört med 75 procent för två år sedan.  Av de intervjuade cheferna svarar 73 procent att de arbetar aktivt med arbetsmiljön för att förebygga sjukdom och ohälsa. 

Samtidigt är färre nöjda med dagens arbetsklimat. En möjlig förklaring till det är, enligt Prevents VD Maria Schönefeld, att de nya reglerna om organisatorisk och social arbetsmiljö tydliggjorts och att medvetenheten om dem ökat. Men det kan också handla om att arbetsmiljön försämrats på vissa arbetsplatser. 

Resultatet av undersökningen visar dock att cheferna har andra drivkrafter än att endast följa regelverket. Framför allt handlar det om att de vill skapa arbetsplatser där medarbetarna trivs och mår bra samt att de inser att ett förebyggande arbete är ett effektivt sätt att minska sjukfrånvaron.

Arbetsmiljöindikatorn 2018 indikerar dock att det finns en hel del kvar att åtgärda när det gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Som exempel säger sju av tio chefer och skyddsombud att de är i behov av mer kunskap om organisatoriska och sociala frågor samt om hur man förebygger stress, stöttar medarbetare med psykosociala problem eller som är på väg att ”gå in i väggen”. 

Läs mer på: https://www.prevent.se/om-prevent/pressmeddelanden/Pressmeddelanden/2018/arbetsklimatet-hogt-pa-foretagens-agenda/

 

 

 

4 juli 2018

Chefer i vården behöver bättre förutsättningar

Vårdförbundets senaste chefsenkät visar att allt för många chefer i vården saknar rätt förutsättningar för att klara sitt ledarskap. Tung administration, för stora personalgrupper, undermåligt verksamhetsstöd och kompetensutveckling i ledarskap är några av de brister som resultatet från enkäten visar.

Det har gått tre år sedan Vårdförbundet genomförde sin senaste chefsenkät. Årets enkät, som skickats ut till 3000 chefsmedlemmar och besvarats av 1 340, visar på ett flertal faktorer som behöver åtgärdas för att cheferna ska kunna utöva sitt ledarskap på ett bättre sätt. 

Bland annat visar enkätsvaren att drygt 40 procent av cheferna har personalansvar för 30 medarbetare eller fler. De chefer som har för stora personalgrupper uppger att de arbetar mer övertid jämfört med andra, 30 procent har en arbetstid på 45 – 49 timmar i veckan och hälften anser att de inte har tillräcklig tid för återhämtning. 

I enkäten frågades även efter hur nöjda cheferna är med det stöd de får inom områden som ekonomi, personal och schemaläggning. Mest nöjda är de med stödet inom ekonomi och mest missnöjda är de med de stöd de får inom områdena personal och informationsteknik. Exempelvis uppger cirka hälften av cheferna att de saknar kompetensutveckling i ledarskap samt befogenheter att påverka rekryteringsärenden. 

Unga chefer är mer missnöjda jämfört med äldre och de chefer som är verksamma inom slutenvård och primärvård är mer missnöjda jämfört med dem som arbetar inom öppenvård och ”andra verksamheter”.  Många av de tillfrågade uppger att administrationen ökat samtidigt som stödet minskat, att de är klämda mellan ledning och medarbetare samt att resursbrist gör att det är svårt att nå upp till de krav som ställs.

Vårdförbundet riktar nu sju krav till vårdens beslutsfattare – krav som handlar om ett förbättrat stöd till cheferna. Förbundet anser även att staten ska avsätta 100 miljoner kronor för att visa vägen och bidra till en fortsatt utveckling inom personcentrerad och nära vård.

Läs mer om Vårdförbundets krav här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2018/juli/kraver-battre-forutsattningar-for-chefer-i-varden/#.WztXZ4bjjfU.email

27 juni 2018

3-0 mot Mexiko – ett ledarskap i världsklass

Förbundskapten Janne Andersson har gjort det igen! I dag, den 27 juni, vann svenska fotbollslandslaget med 3-0 mot Mexiko i VM, vilket innebär att Sverige nu är etta i gruppspelet. Tidningen Chef har undersökt vad som är de viktigaste faktorerna bakom Anderssons framgångar och vad om genomsyrar hans ledarskap.

För två år sedan var det inte många som trodde att Janne Andersson hade det som krävdes för att bli förbundskapten. Idag har han bevisat att de hade fel. Tidningen Chef har listat de sex viktigaste anledningarna till vad som gjort att han har lyckats så bra som tränare och ledare:

  • Tydlighet i varje beslut. Alla måste veta sin roll och då är det ordning och reda som gäller.
  • Fokus. Andersson fick forma ett lag i spillror (utan Zlatan). På endast några dagar var han tvungen att forma laget, bygga teamanda och hitta ett gemensamt mål att jobba mot. Detta har gjort att han är extremt resultatfokuserad – bland annat genom att se till att landslagssamlingarna sker så effektivt som möjligt.
  • Vågar omvärdera sitt ledarskap. Janne Anderssons ledord är ordning, disciplin och fokus. Men efter några månader som förbundskapten insåg han att spelarna behöver frihet under landslagssamlingarna. Detta för att de ska trivas och bli ännu mer motiverade.
  • Hitta en ledare på planen. En av de första åtgärderna som Andersson gjorde som ny förbundskapten var att utse mittbacken (och bänkspelaren) Andreas Granqvist till lagkapten. Idag är Granqvist den naturliga ledaren på planen.
  • Vill jobba med sina motsatser. När Andersson blev förbundskapten bytte han ut halva ledarstaben. Idag är han chef för ett 15-tal personer och det som sticker ut är att ingen i staben är den andre lik. Janne Andersson har byggt sitt ledarteam på olikheter som kompletterar varandra.
  • Vågar jobba datadrivet. Genom att undersöka data från klubblag och landslag kom Andersson fram till att Andreas Granqvist är Sveriges säkraste straffskytt. Inte för att Granqvist är den störste bolltrollaren utan för att han har den bästa straffstatistiken. Något som bevisades i dagens match. 

 Läs mer på: https://chef.se/6-anledningar-till-jannes-rekordsnabba-vm-succe/

 

25 juni 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver vi veta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete. Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

 Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 


Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

https://www.pbm.se/vi-behandlar

 

 

10 juni 2018

Legitimation för kuratorer införs från 2019

Kuratorer är den enda högskoleutbildade professionen, med direkt patientansvar, som inte har legitimation inom hälso- och sjukvården. Detta har nu en enhällig riksdag fattat beslut om att ändra på. Från och med den 1 juli 2019 ska legitimation införas i Sverige, med syfte att öka patientsäkerheten.

Riksdagen anser att legitimation är en garanti för – och utgör ett bevis på – att en yrkesutövare har rätt kompetens och lämplighet i sitt yrke. För att beviljas legitimation som kurator inom hälso- och sjukvård kommer det att krävas en examen som omfattar 60 högskolepoäng. Dock kommer det att finnas generösa övergångsregler för redan verksamma kuratorer.

Införandet av legitimation innebär att även kuratorer i privat hälso- och sjukvård har skyldighet att föra journal. Legitimationen kan återkallas vid grov oskicklighet eller uppenbar olämplighet att utföra yrket. 

Läs mer på: https://akademssr.se/post/historiskt-riksdagsbeslut-om-legitimation-halso-och-sjukvardskuratorer

2 juni 2018

Ledaren – en viktig länk mellan vårdens styrmodell och medarbetare

Debatten om sjukvårdens olika styrmodeller och utvärderingar av desamma är intensiv idag. Men vad vet vi egentligen om hur den ekonomiska styrningen påverkar chefer och medarbetare i den kliniska vardagen och hur ser kopplingen mellan styrsystem och personalens inre drivkrafter ut? Detta är frågor som ett antal forskare, däribland Sara Korlén, leg psykolog, organisationskonsult vid PBM och doktorand vid Karolinska Institutet, studerat.

I en artikel i Läkartidningen presenterar de fem forskarna från Karolinska Institutet, Handelshögskolan i Stockholm och Institutet för hälso- och sjukvårdsekonomi, resultatet av sin översyn. Dessutom återger de ett empiriskt exempel från en nyligen publicerad kvalitativ studie av en lokal vårdvalsmodell, samt olika strategier för att förena ekonomiska krav med vårdpersonalens drivkrafter att ge god vård. 

Enligt forskarna finns det skäl att tro att inre drivkrafter, med koppling till det kliniska arbetet, är av hög relevans för medarbetarna. De empiriska studierna bekräftar också ledarskapets betydelse. En förutsättning för att lyckas motivera medarbetare att förbättra och anpassa verksamheten i linje med styrmodellens krav tycks vara ledarnas förståelse för det dagliga arbetet och för de värderingar som präglar personalgruppen.

Sammanfattningsvis visar resultaten följande: 

-För att ekonomisk styrning av hälso- och sjukvården ska fungera krävs att den påverkar vad personalen gör i sin vardag. 

-Ekonomiska incitament är inte per automatik motiverande – eller demotiverande. 

-Den ekonomiska styrningen behöver vara samstämmig med professionella värderingar och främja god kvalitet för att uppfattas som motiverande. 

-Ledare i sjukvården fungerar som viktiga översättare mellan sjukvårdens styrmodeller och medarbetare. 

-Styrmodeller bör utformas och förbättras i samverkan mellan profession och beslutsfattare.

Resultaten visar att styrmodellens utformning är central, men att det framstår som en omöjlig uppgift att skapa något som träffar helt rätt från början. Därför kanske vi bör skifta fokus från att skapa ”rätt modell” till att istället utveckla processen för hur sjukvårdens styrning utformas och förbättras - där en tätare samverkan mellan profession och beslutsfattare skulle öka möjligheterna för modeller som stödjer både ekonomisk effektivitet och kvalitet.

Läs hela artikeln på: http://www.lakartidningen.se/Klinik-och-vetenskap/Originalstudie/2018/05/Ledaren--viktig-lank-mellan-styrmodell-och-medarbetare/

25 april 2018

Regnjacka – bra att ha även i yrkeslivet

Att ha rätt kompetens för sitt yrke är en självklarhet för de flesta. Däremot är det inte lika självklart att alla har kompetens och erfarenhet att kunna hantera de mellanmänskliga relationerna på en arbetsplats. Enligt PBM-psykologen Emelie Allansson är det viktigt att den enskilde medarbetaren, och arbetsgruppen, är väl rustad för de orosmoln som kan uppstå på arbetsplatsen. Hennes recept är: Skaffa en regnjacka.

PBM i Göteborg anordnar utbildningar i att hantera mellanmänskliga relationer på arbetsplatsen. Kurserna kan exempelvis handla om hur vi samarbetar bättre, hur vi ökar den psykologiska tryggheten i en grupp och hur vi hanterar svåra samtal samt hur vi säger nej på ett så bra sätt som möjligt. Utbildningarna handlar också om hur vi hanterar våra externa kontakter. När en kund är arg på mig och skriker i telefonen, hur ska jag då kommunicera för att inte väcka mer ilska? Och hur försvarar jag mig på ett professionellt sätt om någon uttrycker sig kränkande mot mig?

Enligt Emelie Allansson, leg psykolog vid PBM i Göteborg, finns det ett stort behov av att träna sina medarbetare i hur de kan hantera relationella utmaningar på jobbet. I ett första skede är det viktigt att reflektera över hur man brukar göra i situationer när man utmanas relationellt. Det är därefter centralt att man får teoretisk input om vad den senaste forskningen rekommenderar avseende framgångsrikt beteende. Till sist är det avgörande att man också får möjlighet att träna in nya ändamålsenliga förhållningssätt. Med denna metodik skapar både individer och arbetsgrupper beredskap inför olika typer av utmaningar på arbetsplatsen.

- Jag brukar likna budskapet i våra utbildningar vid en regnjacka. Lever vi i ett land där det då och då regnar är det smart att investera i en regnjacka. Att vara utomhus utan skydd när det kommer regn är ganska obehagligt och det tar tid att torka upp efter en riktig regnskur. Att helt oförberedd gå ut i sin tunna vårjacka eller skicka sina barn till dagis utan galonbyxor en dag med ösregn är ju inte något bra tips. Detsamma gäller på arbetsplatsen - arbetsgivaren måste se till att rusta sina medarbetare med rustika ”regnjackor”.

Att utrusta medarbetare och organisationer med ”regnjackor” är också en viktig arbetsmiljöfråga. Det ökar individens känsla av inre kontroll, vilket också påverkar upplevelsen av stress på arbetet.  

- Själva poängen med våra utbildningar är att man ska lära sig att se när det börjar dra ihop sig till ”regn” och när det är dags att ta på sig sin regnjacka, säger Emelie. Att relationella utmaningar kan uppstå på arbetet är, precis som regn, något mycket naturligt. Är man rätt rustad kommer man inte att uppleva det som farligt och inte heller att bli lika påverkad av det som hänt. Man börjar inte heller ägna sig åt beteenden som förvärrar situationen, utan kan istället underlätta för den andre att bibehålla sitt lugn. Man håller sig helt enkelt torr, samtidigt som man hjälper den andre att också vara det.

- Lyckas man med detta blir det enklare att gå in i nästa arbetsuppgift och det är lättare att lämna tankarna på arbetet när dagen är slut.  Detta är en vinst, inte bara för individen utan för hela arbetsgruppen.

Alla arbetsplatser och individer har olika behov. Därför kartlägger och skräddarsyr PBM utbildningar i samarbete med kunden. Det kan vara kortare eller längre utbildningar både på grupp- och individnivå.


Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare

 

27 november 2017

O(B)M – varför vi gör som vi gör

Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur på en arbetsplats? Hur ska man veta om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras? Det kan handla om oönskade beteenden, t ex kränkningar. Men även om behov av att förändra rent affärsdrivande beteenden. Här kan metodiken Organizational Behaviour Management, OBM, vara ett sätt att sätta fingret på varför situationen är som den är och vad som behövs för att förändra den.

Idag skrivs spaltmetrar och debatterna avlöser varandra i massmedierna om varför så många människor mår dåligt i/av arbetslivet. Varför drabbas fler och fler av utmattningssyndrom och, nu senast, varför upplever så många kränkningar på sin arbetsplats? Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur? Hur ska man lyckas utröna om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras?

Enligt Johan Sjö, regionchef för PBM Skåne, leg psykolog och certifierad OBM-konsult, kan en lösning vara att prova på den beteendebaserade ledarskaps- och organisationsmetodiken OBM.

- Metodiken kring OBM handlar ytterst om att förklara varför vi gör som vi gör i olika situationer, och att röja hinder för prestation. Det handlar om att förstå beteendets infrastruktur – vad krävs, vad uppmuntrar och vad hindrar utveckling i en önskad riktning. Enkelt kan man säga att det är KBT, men fokus ligger inte i första hand på individen utan på organisationen som prestationsskapande system, säger Johan,

OBM är ett mycket systematiskt arbete och trycker på hur vi tidigt gynnar önskvärda handlingar genom att förstå och påverka de konsekvenser som ökar eller minskar sannolikheten av ett beteende. Ett exempel är beteendebaserat säkerhetsarbete där man i hög grad gynnar säkra beteenden och inte låser sig vid t ex avvikelserapportering.

Många organisationer lägger stor kraft på att utforma policys, värdegrunder med mera – ofta tomma instruktioner som ligger långt ifrån praktiska situationer i vardagen.

- Låt oss säga att vi har en policy som tar avstånd från kränkande behandling och att vi hänger på ett par värdeord, tror vi att det gör skillnad egentligen? OBM öppnar för att förstå hur vägen fram till handling egentligen ser ut och vad som förstärker eller försvagar olika beteenden.

- Förstärkning är internt psykologspråk, jag brukar istället prata om vad som gasar och bromsar det vi gör, fortsätter Johan. Värdeord skapade i januari bromsar ingenting en sen kväll i december på julfesten, men ett tydligt ingripande kanske gör det. Eller att förändra situationen i grunden.  Med OBM tar man ett helhetsgrepp, vänder ut och in på organisationen, och försöker analysera förutsättningar för önskade och oönskade handlingar. I fallet med kränkningar borde organisationer i mycket högre utsträckning definiera önskvärda beteenden och gynna dessa i ett tidigt skede.

OBM kan med fördel även användas för affärsdrivande situationer och bredda förståelsen för vad som påverkar beteenden i situationer där resultat ska skapas. Feedback och uppskattning från chefen är såklart viktigt, men från ett OBM-perspektiv tittar man bredare på vad som verkligen driver motivation. Ibland överskattar ledare vikten av sin egen feedback, eller ger den på fel sätt. Johan anser att det viktigaste ofta är att låta teamet själva mäta och kommunicera kring sina resultat och att ledaren samtidigt inser att det handlar om påverkningsbara saker som kompetens, möjligheter, förutsättningar och nya konsekvenser.

Enligt Johan ligger utmaningen ofta i att försöka hjälpa företag/organisationer som redan provat på olika sätt att försöka förändra, till exempel attityder. De kan ha låst fast sig i beskrivningar som upplevs som anklagelser och det upparbetats stor frustration. Då kan metodiken OBM komma in och sätta fingret på vad som egentligen är problemet och var utvecklingspotentialen ligger på en konkret nivå.

- Det brukar ofta bli mycket befriande för alla involverade, det vill säga att komma ner på en praktisk nivå och på så sätt kunna skapa en bild över vad som verkligen är påverkningsbart och inte.

Läs mer om OBM och PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

10 oktober 2017

Beteendeekonomi – ett Nobelpris i PBM:s smak

Årets Nobelpris i ekonomi går till den amerikanske forskaren Richard Thaler för hans beteendeekonomiska forskning som visar på att människor genom en liten ”knuff” i rätt riktning (Nudge) kan fatta rationella beslut. Hans teorier har bland annat inspirerat Barack Obama med flera. Peter Sohlström, leg psykolog, psykoterapeut och organisationskonsult inom PBM, uppmärksammade Richard Thalers arbete redan år 2015 då han också skrev ett blogginlägg här på FLOW. Läs Peters inlägg här nedan.

Obama knuffar åt rätt håll

I mina flöden på sociala medier var en av de större nyheterna i veckan president Obamas direktiv (1) om att amerikanska myndigheter ska använda psykologisk kunskap när de utformar sin verksamhet i olika delar av samhället.

Att det här blev en stor sak i mitt flöde kan ju bero på att jag har många psykologer i min bekantskapskrets, men jag tror faktiskt att Obamas direktiv kan påverka politiken och samhällsutvecklingen även här i Sverige framöver. Faktum är att det under en längre tid redan pågått en utveckling som inneburit ett ökande intresse för psykologi och beteendevetenskap inom politik och samhällsdebatt. 


Obama hänvisar i sitt direktiv till psykologisk forskning som visar att man med ganska enkla medel kan effektivisera och förbättra kvaliteten på många områden i samhället genom att på olika sätt underlätta människors beslut och beteenden. Utgångspunkten är att människor ofta har svårt att fatta rationella och långsiktigt fördelaktiga beslut och sedan också bete sig i enlighet med besluten. Vi kan därför ha nytta av att få stöd i detta på olika sätt, t ex påminnelser om vad vi behöver göra, att någon förklarar vad som är bäst att göra, eller att någon hjälper till att förtydliga komplicerad information.

President Obama vill att man ska ta hänsyn till dessa högst mänskliga brister i utformningen av samhällets olika system inom t ex skola, arbetsmarknad, sjukvård och i omställningen till ett miljövänligare samhälle. Individer och samhälle har att vinna på att samhället hjälper medborgarna att fatta bra beslut och följa besluten menar Obama. För att vi närmare ska förstå vad Obama menar; låt oss ta en titt på skrivarinställningarna i din dator.

När du senast skrev ut ett dokument från din dator kanske din utskrift kom ut enkelsidig, d v s text bara på ena sidan? På de flesta moderna skrivare kan du välja dubbelsidiga utskrifter genom att markera det alternativet i inställningarna för skrivaren. Kanske har du gjort det redan tidigare? I såfall: Grattis! Det är ett val som har fördelar både för miljön och din eller din arbetsgivares ekonomi. En s k win-win-situation!

Inspirerad av detta kanske du tänker nu att du borde ändra utskriftsinställningarna nu på en gång, eller nästa gång du ska göra en utskrift, eller nästa gång du sitter vid datorn? Bra. Vi har alla att vinna på att du vill bidra till en bättre miljö och det är ju smart att spara pengar. Det säkraste är troligen att göra det nu med en gång. Det finns en risk att du glömmer det här om du skjuter det framåt. För oss lite mer tankspridda är den risken stor! Det är inte självklart att det blir av att göra det nu på en gång heller. Just nu håller du ju på att läsa den här bloggen. Och du kanske inte heller är säker på var i datorn du hittar skrivarinställningarna? Windows 8 är ju lite krångligare. Och förresten: Är det lika lätt att läsa dubbelsidiga utskrifter? Det känns kanske lite ovant dessutom.

Vad tror du: Om standardalternativet för utskrifter i din dator och skrivare var att skriva ut dubbelsidigt, skulle det öka mängden dubbelsidiga utskrifter för dig?

Enligt forskningen inom området beteendeekonomi är svaret ett rätt säkert ja. T ex visade ett fältexperiment av två doktorander i nationalekonomi, Johan Egebark och Mathias Ekström vid Stockholms Universitet att en sådan förändring av standardalternativet minskade pappersåtgången med 15%, vilket under 25 dagar innebar en besparing av 15 000 dokument för de 25 skrivare tillhörande Stockholms Universitet som ingick i experimentet (2). Under experimentet var det förstås fritt fram att skriva ut enkelsidigt om man så önskade. Men då behövde man alltså ändra standardalternativet.

Utformningen av standardalternativet har stor betydelse för våra beslut och beteenden. Samma fenomen återfinns på många områden. Mer än 80% av svenskarna som ingår i PPM-systemet har avstått från att göra ett aktivt val av fonder. Man har följt standardalternativet. I länder där standardalternativet är att medborgarna samtycker till att delta i organdonationsprogram är över 99% av medborgarna med, jämfört med så låg andel som 4 % i länder där det krävs ett aktivt val för att delta. (3).

Att ta hänsyn till den stora betydelse standardalternativet har ingår som en av hörnstenarna i den beteendeekonomiska forskningen om vad som påverkar människors beslut och beteenden. Daniel Kahneman som belönats med Ekonomipriset till Alfred Nobels minne är en av förgrundsgestalterna inom beteendeekonomi. Kanske har du läst hans bok Tänka, snabbt och långsamt (4) som kom på svenska 2012? Du kan också läsa mer om boken i Matilda Bergs bloggpost från 25 augusti i PBM-Flow.

Några andra framstående forskare och författare på det beteendeekonomiska området är Cass Sunstein och Richard Thaler som utkom 2008 med boken Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness (5). Boken sammanställer forskning om hur människors beteenden i samhället kan påverkas utan att använda lagstiftning eller ekonomiska incitament. Sunstein och Thaler lanserar även den politiska idén libertariansk paternalism där de förespråkar användning av beteendevetenskaplig forskning i samhället för att hjälpa människor att fatta långsiktigt kloka beslut och öka sannolikheten för långsiktigt hälsosamma eller på andra sätt önskvärda beteenden i befolkningen. Smarta utformningar av standardalternativ ingår här som en viktig metod, tillsammans med design av fysisk miljö, användning av sociala normer och lättförståelig utformning av information. För att använda exemplet med dubbelsidiga utskrifter så är det troligt att din användning av sådana utskrifter skulle öka ytterligare om det var enkelt att hitta inställningen i din dator (design av fysisk miljö), om du fick veta att många i din närhet ofta skrev ut dubbelsidigt (sociala normer) och att du fick tydlig och lättförståelig information om de positiva konsekvenser dubbelsidiga utskifter kan få. Ditt beteende skulle också kunna påverkas av att du fick återkommande tydlig information om hur stor andel av dina utskrifter som är dubbelsidiga.

Det är möjligt att påverka människors beteenden och val utan att de är helt medvetna om att en sådan påverkan sker. Sunstein och Thaler valde ordet nudge för att beskriva en sådan påverkan. Det närmaste vi kommer på svenska är kanske att puffa eller knuffa någon lite försiktigt. En nudge är en vänlig knuff. En nudge ska inte begränsa friheten att agera på annat sätt. Definitionen av en nudge enligt Sunstein och Thaler är varje förändring av situationen som påverkar människors beteende utan att förbjuda något alternativ eller att ändra på ekonomiska incitament. Dessutom ska det vara enkelt och billigt att undvika en nudge om man så önskar. Att placera frukten i ögonhöjd i en cafeteria räknas som en nudge. Att förbjuda onyttig mat räknas inte som en nudge (min översättning).

President Barack Obama som är inne i slutfasen av sin presidentperiod har under hela sin tid vid makten visat stort intresse för beteendeekonomi och användningen av nudging i utformningen av samhällets olika system. Nudge-teorier har bl a funnits med i utformningen av reformerna i USA:s sjukförsäkringssystem, som i folkmun fått namnet ObamaCare. Det har förstås funnits kritiker mot dessa reformer, likväl som kritiker mot att alls använda beteendevetenskapliga rön inom politiken. Det har inte hindrat Obama från att ytterligare fördjupa de beteendeekonomiska inslagen i politiken.

Den 15 september 2015 skrev alltså president Barack Obama under ett direktiv om att amerikanska myndigheter ska använda kunskaper från psykologi i utformningen av sin verksamhet (1). Obama lyfter särskilt fram området beteendeekonomi och forskningen om mänskligt beslutsfattande i direktivet. I praktiken betyder detta att amerikanska myndigheter nu t ex ska utforma blanketter, skapa påminnelser och utforma alternativ för medborgarna på ett sätt som ökar sannolikheten för att medborgarna ska fatta bra beslut för sig själva och samhället. Direktivet från Obama är en stor framgång för förespråkarna för libertariansk paternalism och alla andra som intresserat sig för användningen av psykologisk kunskap inom politik och samhällsutveckling.

I Europa har det beteendeekonomiska perspektivet redan fått fäste, bl a i Storbritannien där en s k nudge-unit (Behavioral Insights Team) (6) under flera år samarbetat med regeringen. Även i Sverige ökar intresset och tillämpningar av nudge-metoder förekommer bl a på miljöområdet. Naturvårdsverket har skrivit en bra rapport om nudging som finns till nedladdning (7). Flera kommuner har påbörjat arbete för att använda metodiken för att påverka t ex resvanor och avfallssortering. Försäkringsbolaget If har i augusti lanserat sin GPS-app Slow Down GPS (8), där din GPS-enhet byter till en barnröst för köranvisningarna när du är i närheten av ett område där barn ofta är. Idén är att hjälpa föraren att sänka hastigheten. Teamet som utformat appen menar att barnrösten gör det möjligt att använda allas vår instinkt att ta hand om barn som ett sätt att påverka vårt körbeteende. Slow Down GPS är ett bra exempel på en vänlig liten påminnelse och knuff som kan leda till ändrat beteende.

PBM har länge följt forskningen inom beteendeekonomi och alla de intressanta
tillämpningar som kan bidra till förbättringar för oss alla. Vi ser fram emot att få möjlighet att bidra i utvecklingen av området även här i Sverige och har redan flera kontakter bl a med kommuner för att undersöka möjligheterna till samarbete.

Peter Sohlström

Leg psykolog, leg psykoterapeut, organisationskonsult




Källor:
1.Obama: https://www.whitehouse.gov/the-press-office/2015/09/15/executive-order-using-behavioral-science-insights-better-serve-american

2.Egebark & Ekström (2013): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2324922

3.Johnson & Goldstein (2003): http://www.sciencemag.org/content/302/5649/1338.short

4.Daniel Kahneman: http://www.adlibris.com/se/bok/tanka-snabbt-och-langsamt-9789175032429

5.Thaler & Sunstein: http://www.adlibris.com/se/bok/nudge-improving-decisions-about-health-wealth-and-happiness-9780143115267

6.Behavioral Insights Team: https://www.gov.uk/government/organisations/behavioural-insights-team

7.Naturvårdsverket: http://www.naturvardsverket.se/Documents/publikationer6400/978-91-620-6642-0.pdf?pid=14231

8.If Slow Down GPS: https://www.if.se/web/se/om/fakta/slowdowngps/pages/default.aspx

2 februari 2015

Förändring del 3 – Förändring är svårt

Andreas Schill pratar på om förändring.

Change 3
     Vi har tidigare här på bloggen konstaterat att förändring är nödvändigt, märkligt nog vet vi samtidigt att förändring är väldigt svårt. Det finns en tydlig konsensus i den vetenskapliga litteraturen som i princip säger att om man delar in befolkningen i grupper baserat på förändringsbenägenhet, så hamnar en överväldigande majoritet, 80-85% i någon av kategorierna ”skeptiskt till” – eller ”motståndare till förändring”. Det finns många tänkbara förklaringar till att det är på det här viset:

1) Vi är evolutionärt betingade att föredra enkla lösningar. Förändring innebär att saker och ting blir komplicerade och vi behöver koppla in de frontala delarna av hjärnan, vilket är enormt energikrävande. Om saker och ting är ”business as usual” så kan vi använda mindre krävande delar av hjärnan och på så sätt blir vi mindre trötta. Att lära nya saker är helt enkelt jobbigt!

2) Vi gillar inte osäkerhet, de flesta av oss kommer i perioder av osäkerhet att utgå från ”worst case scenario”. En förändring, även om den objektivt sett inte utgör någon reell fara, kommer alltså att medföra en aktivering av vårt stressystem. Ökad puls, spända nackmuskler och tunnelseende är vad man på psykologspråk brukar kalla för ”aversiv stimulering” alltså ungefär; en situation som innehåller otrevliga signaler. De flesta människor undviker sådana signaler (det finns undantag –men det är ett annat blogginlägg). Den här naturliga uppvarvningen är en delförklaring till att förändring ofta hänger samman med en ökad ohälsa.

3) Många av oss, dock inte alla, har dessutom erfarenheter av tidigare förändringar som inte blivit så bra, vi tenderar att vara brända av erfarenheter och därmed ovilliga att kasta oss in i en ny omgång.

Den uppenbara frågan inställer sig genast; men resterande 15-20% då? Vad är det som gör att de är förändringsbenägna? 

Det finns många tänkbara förklaringar men de troligaste är: 

a) Inlärning jag har genom åren lärt mig att förändring är bra! jag har helt enkelt varit med om positiva effekter kopplat till förändring, antingen för min egen del, eller för organisationens del.

b) Neurologi, en del individer blir lätt uttråkade och tappar intresset när saker går enligt fastslagna rutiner. För dessa individer kan det faktiskt vara så att förändring ger en kick och att kaos till viss del är trivsamt.

Hur ska man då tänka kring det faktum att vi ofta har polariserade grupper när det gäller förändringsbenägenhet? 

Först och främst och kanske särskilt i dessa dagar, kan det vara värt att påpeka att det faktum att en grupp är heterogen avseende förändringsbenägenhet (och andra egenskaper) troligen har tjänat mänskligheten väldigt väl genom vår utveckling. Mixen av skeptiker och cowboys borgar för en balans mellan utveckling och förvaltning. Vi ska prata om världshistorien senare, men vi kan väl redan nu konstatera att Djingis Khan troligen var väldigt förändringsbenägen, medan romarriket hade en mer sund balans mellan entreprenörskap och förvaltning. Mongolernas rike hade en kort och intensiv period i solljuset, medan romarna lyckades dominera under ca. 600 eller 1600 år (beroende på vilka historiker man väljer att lyssna på). Frågar man historiker så finns det självklart många andra förklaringar till respektive kulturs uppgång, dominans och fall, men vi kan ändå använda dem som exempel för att belysa det faktum att heterogenitet är positivt, även om en stor del skeptiker gör det knöligt att driva förändring.

Det finns två nycklar till att lyckas:

1) Individens förändringsbenägenhet kan påverkas genom att man arbetar proaktivt och transparant med att informera och diskutera kring organisationens marknadsposition, ju mer jag som individ ser ett behov av att förändras, desto mer benägen är jag att förändras. Individen påverkas också av huruvida organisationen förefaller ha kapacitet att klara en förändring. Att arbeta strukturerat och bygga förtroende är alltså en viktig komponent i att bygga förändringsbenägenhet.

2) Rikta fokus och uppmärksamhet på de 15% som är early adopters och som kommer igång tidigt i en förändringsprocess. Att låta dessa bli förändringsambassadörer och goda exempel kan i bästa fall ”dra med sig” mer skeptiska kollegor. Att samtidigt vara lyhörd för skeptikernas åsikter borgar för att man inte utvecklas för snabbt –i fel riktning. 

Det var allt för den här gången, i den avslutande delen av bloggserien kommer vi att titta på lyckade exempel på förändring. Stay tuned!

ASC   
         
      Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: Flickr, Christarampi, change


17 november 2014

Förändring del 2 – Förändring är nödvändigt

Andreas Schill fortsätter lägga ut texten kring förändring.

Förändring

Senast påstod jag att; ” Förändring är en absolut förutsättning för alla organisationer!”

Vad menar jag då med det? Ja, vill man vara väldigt filosofisk så kan man gå tillbaka till Herakleitos (500f.kr) och hans teori om att ”allt flyter” (Panta Rei –ni vet). Sanningen är ju någonstans att han har helt rätt och att vi lever i en tillvaro som inte alls är så stabil och förutsägbar som vi tror. Snarare bygger vi upp en egen kognitiv schimär av att saker och ting är beständiga och likadana som de var igår. Här är det väldigt lätt att halka in på intressanta sidospår som; ”hur är det med universum egentligen, är det ständigt expanderande? Eller är det statiskt och i ständigt förfall?” och ”Är jag samma person idag som jag var igår?” Eftersom tankar av det slaget lätt väcker kraftig existentiell ångest, så ska vi inte fördjupa oss i dem. Vi ska istället vända oss till Harvard och Clayton Christensens artikel  ”Innovation killers” (HBR; 2008). Christensen presenterar en modell för att sätta en prislapp på att inte förändras (eller egentligen på att inte investera i utveckling). Han stipulerar att en organisation som inte utvecklas i tillräckligt hög grad, kommer att tappa 1% av sin marknadsandel per år. Det hela handlar om att marknaden, d.v.s. den arena man som organisation befinner sig på ständigt rör sig framåt.  Att inte förändras innebär därför inte att stå stilla, det innebär att långsamt förfalla. Slutsatsen är alltså att världen fungerar på samma sätt som lönerevision, om din löneökning är mindre än inflationen, så är det inte en ökning.

Alla organisationer behöver följaktligen utvecklas och förändras för att inte försvinna över tid. Dessutom behöver man vara duktig på att bedöma i vilken riktning världen rör sig, missbedömer man åt vilket håll marknaden snurrar kan tappet bli betydligt större än 1%. Nokia och Facit är tyvärr goda exempel på hur stort tappet kan bli.

Visst är det en härlig tanke: alternativen är att förändras eller gå under och om vi väljer att förändras i fel riktning, då går vi också under, fast jättesnabbt.  

 

ASC 

Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: https://www.flickr.com/photos/shontzphotography/15529308160/in/photolist-pEgLhq-5Ttn36-drupAA-6GyC6u-b12p9X-co5ihj-bT3KX4-6a9KAx-9RgPDK-3RhRZZ-dMigWT-ofsyLu-Z8z4D-uJKaf-7XdyCH-e8uDwc-fQaq38-gmaVme-9q7DJx-3vcSP7-6GySoX-5AMFqP-aEjK9h-8zzSc2-62LxN3-6BACM5-6XNQ99-4oPJUQ-aNqD2Z-c9dgcE-6ekeN2-dhXVe4-6GU2Kh-dwrr6R-gZyTMf-62gVzG-duTzDb-awXNkU-6vApXs-8yVJ1P-oHJH8F-7YfPsJ-hSMZ3d-6QNxv5-3eiuq8-6Hn9z5-68srgi-4ooehU-7VvkZn-jted3Q

9 oktober 2014

Förändring del 1 - individer och organisationer

Andreas Schill firar tio år som psykolog med en bloggserie om det ord som troligen har sysselsatt honom mest genom åren.

3740808686_81cee1565d_z

Om jag skulle peka på ett specifikt begrepp som löper som en röd tråd genom mina 10 yrkesverksamma år som psykolog så skulle det begreppet tveklöst vara; förändring.

Arbetar man med behandling så är det väldigt tydligt att perioder av förändring ofta är en trigger för att behöva psykologhjälp; brytpunkterna i livet leder till förändrade krav som i sin tur kräver nya strategier. Strategier som vi inte alltid hinner, eller har förmåga att utveckla på egen hand.

Inom KBT brukar man prata om att målet med en klientkontakt är att hjälpa klienten att utveckla bredast möjliga beteenderepertoar. Beroende på situationen behöver jag som individ kunna använda en mängd olika och varierade beteenden. Att hålla fast vid tidigare funktionella strategier i en förändrad situation, riskerar att skapa en obalans och överbelastning.

Mitt eget professionella fokus har förändrats genom åren och eftersom jag numera arbetar med ledare, grupper och organisationer så möter jag begreppet förändring i en något annorlunda form. Vi kommer ofta in i organisationer när man planerar, genomför eller har genomfört förändringar. Change Management är en väldigt efterfrågad tjänst helt enkelt. Vad vet vi då om förändring?

Kort svar: en hel del faktiskt:

1. Förändring är en absolut förutsättning för alla organisationer, utan undantag!

2. Förändring är svårt, arbetsamt och väcker naturligt motstånd

3. Risken för ohälsa ökar markant i takt med förändring 

4. En organisation som klarar av att förändras har en konkurrensfördel

5. Världshistorien (ingen dålig referens) är full av exempel på förändring som recept på framgång.


Längre svar? Det kommer, håll utkik på bloggen!

ASC

Andreas Schill

Regionchef, Leg. Psykolog

23 september 2014

Ge feedback - på rätt sätt!

Att ge feedback är det verktyg som är viktigast i varje ledares verktygslåda samtidigt så visar många medarbetarundersökningar att just feedback är det som medarbetare önskar sig mer av. Detta är sannolikt en effekt av att ge feedback är svårare än vad det först verkar. Matilda Berg ger ett par handfasta råd för att Du skall bli mer träffsäker i din feedback.

tummen upp kopia

Det här med att förbättra sina egna eller andras prestationer är ett svårlagt pussel i arbetslivet, med många bitar att förstå sig på och lägga rätt. En sådan pusselbit är att kunna ge och ta emot feedback. I alla fall om vi frågar forskarna. Med feedback menas kort och gott information om våra prestationer som ger möjlighet att justera dem mot ett givet mål. Vi behöver veta om och i så fall vad vi gör rätt och fel för att kunna förbättra vårt beteende.

 

Förmåga att ge och ta emot feedback har bland annat kopplats till framgångsrikt ledarskap. De chefer som tar reda på vad sina medarbetare gör och ger återkoppling kan öka prestation och motivation hos sina kollegor. Ett talande exempel på hur brist på feedback också kan få negativa konsekvenser, är för yrkeskåren psykoterapeuter. Wampold med kollegor lyfter hur erfarna terapeuter inte nödvändigtvis får bättre utfall hos sina klienter än mindre erfarna, då de (delvis) får för lite meningsfull, kontinuerlig och relevant feedback i sitt yrkesliv. Utan feedback verkar terapeuter alltså inte bli bättre på sin uppgift, hur mycket tid det än går.Det skulle inte förvåna en om samma sak gäller för chefskap eller arbetsprestationer över lag. Feedback är helt enkelt ett nyckelbeteende värt att se över för de som vill utföra framgångsrika, förbättrade beteenden i arbetslivet.

 

Men inte är det lätt, kanske inte ens när man tror att det är det. Ny, intressant forskning av Simon Elvnäs med flera visade hur chefers tro på sin förmåga att ge återkoppling inte alls stämde överens med vad som observerades på film. Där cheferna trodde de gav tydlig feedback i 40 procent av fallen observerades istället en frekvens på 0 till 2 procent. Feedbacken ansågs dessutom otydlig. Dessa svårigheter, liksom vikten av feedback, belyser behovet av att ägna ämnet lite extra energi. Därför får du här ett par forskningspräglade tips på vägen för att ta emot och ge feedback:

 

 Våga se över din (in)kompetens. Steg ett är faktiskt att våga titta efter, som cheferna i Elvnäs forskning. Tendenser att blunda för sin egen inkompetens gör att man inte heller tar till handlingar (skaffar sig kritisk feedback) för att förbättra den. Våga jämföra din syn på din egen eller medarbetares framgång och den faktiska framgången. Vi kan behöva en skvätt självtvivel för att bli framgångsrika.

 

 Konkretisera mål och vilka beteenden som behövs. Det är ju inte vilken feedback som helst som hjälper. Den behöver vara specifik, tydlig och kopplad till värdefulla utfallsmått. Vad ska du göra bättre och varför? Det räcker kanske inte med upplevelsen från klienter, anställda eller kunder. Du måste titta på dina egen eller kollegors beteenden i relation till dem också.

 

 Akta dig för tankefällor. Dom är ju några stycken. Wampold med kollegor lyfter hur meningsfull feedback lätt kan försvinna i snygga efterhandskonstruktioner. Våga istället predicera hypoteser om hur ditt arbete kommer gå, utvärdera och gör om. Annars kan du alltid köra på i samma spår som du alltid gjort utan se att din bild av verkligheten kanske inte stämmer (få feedback) och omvärdera den.

 

 Stay positive! I alla fall när du ger återkoppling. Fokusera på de prestationerna (beteenden) du vill ha mer av och inte de du inte vill se mer av. Fokus eller bestraffning på de beteenden vi inte gillar kan lätt skada relationen, få oanade konsekvenser och sänka motivationen hos dig själv eller den du återkopplar till.  Var kritisk i din utvärdering, men positiv i din återkoppling.

 

 Träna, gediget! Ska feedback ge något behöver du också ha tid och möjlighet att öva på de förbättringsområden du hittat. Skapa utrymme, gör en tidsplan och följ den. Tio tusen timmar sägs det att det tar, innan man blir expert. Onekligen är förbättrade prestationer inget som sker på en dag i alla fall. Det kräver träning och en gedigen sådan.

 

En ytterligare svårighet i feedbackträsket, som inte direkt nämns i några studier, är den känslomässiga komponent som följer med dessa tips. En sådan här kritisk ansats, där man inser att man inte klarar allting och faktiskt har fel, kräver orken att stå ut med sin egen otillräcklighet. Smaka på det: du är kanske inte bättre än såhär. För många går nog ångesten i taket av bara tanken att bemöta ett sådant scenario. Jag ryser lite i alla fall. Tur då att exponering för vår ångest är ett av de mest belagda sätten för att sluta undvika våra rädslor till fördel av att leva det liv man vill leva. Där man är en bättre chef, terapeut eller kollega till exempel.

 

 För bättre kan du bli och ångesten kan du överleva.Elvnäs studie visade att när cheferna fick veta skillnaden mellan deras egen uppfattning och vad som faktiskt observerades på film, så förbättrades deras prestation (att ge feedback) med träning över tid. Så du är kanske inte bättre än såhär, just nu. Men blir inte sämre heller, om du sköter feedbackkorten rätt.

 

Lycka till!

Matilda Berg


Matilda Berg

Psykolokandidat



Elvnäs, S., & Edgar, N. R. (2013). Det spelar roll vad arbetsledare gör. Socialmedicinsk tidskrift, 90(6). 


Elvnäs, S. (2010). Vad arbetsledare ska göra och varför de inte gör det: En beskrivning av tillämpad beteendeanalys för utveckling av arbetsledares arbetssätt.


Komaki, J.L. (1998). When Performance Approval is the goal: A new set of criteria for criteria Journal of Applied Behavioral Analysis, 31 (2).


Komaki, J. L. (1998). Leadership from an operant perspective. Psychology Press.


Tracey, T. J., Wampold, B. E., Lichtenberg, J. W., & Goodyear, R. K. (2014). Expertise in psychotherapy: An elusive goal?. American Psychologist, 69(3). 

 

Bild: www.fotoakuten.se

22 augusti 2014

Att gå från ord till handling

Att överbrygga klyfta mellan kunskap (veta vad som skall göras) och handling (att göra det man vet man borde göra) kan synas trivial men alla vi som har beteendeförändringar som vår huvudsakliga arbetsuppgift vet vilken ansträngning som kan krävas för att göra "hoppet". I våra organisationer illustreras problematiken i hur vi omsätter företagets policy-dokument till aktiviteter. Med stöd av forskning ger Lisa Rydstad råd i hur ledare kan hantera detta.

iStock_000018799408XXXLarge

För några veckor sedan hade jag glädjen att få spendera kvällen i några drivna ingenjörsstudenters sällskap. Mellan sång, spex och dans berättade min bordskavaljer om hur han i en förening verkar för att engagera sina medstudenter i frågor gällande miljömässig- och social hållbarhet. Den tekniska högskolan införde för några år sedan ett obligatorium som innebär att alla måste läsa minst en miljöinriktad kurs. Att dessa ”mjuka” ämnen fortfarande har så låg status på skolan bekymrade min bordsherre. Från den tekniska högskolan examineras många av morgondagens ledare - det är oerhört viktigt att alla tar dessa frågor på allvar. ”Det är tråkigt att säga, men den enda lösningen jag ser är att skolans högsta ledning visar ett aktivt intresse för miljö, jämställdhet och socialt ansvar. De här frågorna kommer inte att få tyngd innan dess”. 


Detta är ett illustrativt exempel på hur det fungerar i många organisationer när en jämställdhets-, miljö- eller etisk policy ska implementeras. Frågorna ses och hanteras som en fråga vid sidan av den ordinarie verksamheten och riskeras att inte tas på allvar. På den tekniska högskolan är reglerna till och med tvingande, men ändå märker studenterna inte någon större attitydskillnad till frågan. Vad är då nyckeln till att en policy ska kunna leda till en faktisk attityd- och beteendeförändring? Om en sak är forskningen ense: ledaren är en avgörande aktör. 


Den grundläggande psykologin i det hela är både enkel och intuitiv. Precis som barn inte gör som föräldrar säger utan som föräldrar gör, gör organisationsmedlemmar inte som det står i ett dokument, utan följer ledningens exempel. Forskning inom området studerar vad som skiljer en lyckad implementering av policys från misslyckad och skapar utifrån detta en fylligare bild av strategier som framgångsrika ledarna tillämpar. 


Forskningens råd till ledare är: 


1. Lev som du lär. Först och främst: Ledarna behöver bete sig enligt de föreskrifter som finns i policyn och agera rollmodeller. Det informella, det som ledarna faktiskt gör, är av minst lika stor betydelse som de formella initiativen för att få till stånd förändring. Beteendet behöver inte nödvändigtvis exakt motsvara det som står föreskrivet – men bör gå i linje med den ursprungliga tanken. Ett exempel på detta är chefen som cyklar till jobbet när företaget har en miljöpolicy som uppmuntrar till återvinning. 

2. Tro på frågan. Ledarens aktiva stöd är centralt. Det räcker dock inte med att ledarna vill förändra, de behöver även ha kompetens inom frågorna området gäller. För att uppnå denna kompetens behöver ledarna inte bara utforma riktlinjerna, utan skapa utrymme för att själva reflektera över dem så att de är fullkomligt insatta i varför förändringen ska till och övertygande om att den ska till. Ledaren kommer behöva kunna försvara policyn och personalen märker snabbt om det finns ett verkligt engagemang i frågan. 

3. Håll frågan levande. En ledare måste kontinuerligt kommunicera betydelsen av riktlinjerna till sin personal. En policy får inte förbli något som en gång har diskuterats på ett möte och sen aldrig mer tagits upp. För att verklig förändring ska ske behöver ledaren integrera frågan i den dagliga verksamheten genom att förespråka och diskutera den i många olika sammanhang. Här är beröm viktigt; ledaren behöver kontinuerligt uppmuntra och förstärka handlingar av personalen som går i linje med de bestämda riktlinjerna.   

4. Dialog som forum. För att hålla frågan levande krävs en förmåga att kunna övertyga sin personal, och studier visar att detta görs bäst one-to-one. Ledarna behöver ta sig tid att prata enskilt med sin personal om frågan, då detta ökar sannolikheten att personen ifråga tar till sig budskapet. Svårigheten med detta är uppenbar – de flesta ledare har begränsat med tid. En annan strategi kan därför vara att rikta in sig på nyckelpersoner i organisationen. Genom att få med sig några få inflytelsefulla personer i organisationen och lyckas övertyga dessa om att bete sig i enlighet med policyn kan man snabbare mobilisera arbetet. 


Forskningen bekräftar det mitt bordssällskap med många andra redan visste; utan stöd från personer i ledningsposition kommer en policy inte vara mer än några fina formuleringar på ett papper. Fördelen med forskning är att den inte bara bekräftar vad som har betydelse för policyimplementering– den ger även riktlinjer om hur en ledare kan omsätta en policy i organisationsförändring. 


Nu vet vi vad och hur. Nästa fråga är när? 



 


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykolog

 

10 juni 2014

Varför är det så svårt att ändra beteenden?

Att förändra en gammal vana är inte alltid så lätt oavsett hur gärna vi skulle vilja bli av med den. PBM's psykolog Elin Frögeli skriver om både inre och yttre hinder för förändring och ger oss tips på hur vi skall komma runt dem!

iStock_000018799408XXXLarge
iStock_000018799408XXXLarge

Många har tankar, planer eller önskningar om att förändra något i sitt liv. Idéer om att livet skulle funka bättre, vara roligare, mindre jobbigt och mer givande om man levde på ett annat sätt. Ändå kör vi på i samma hjulspår, följer samma stig och läser samma kapitel en gång till… Antalet uttryck som finns för att beskriva att vi har svårt att ändra vanor speglar att det är ett utbrett fenomen. Varför är det så svårt att förändra beteenden till och med när vi inte ens gillar läget så som det är? Här är några möjliga förklaringar.

1.   Kan inte

Om vi saknar färdigheterna som vi behöver för att göra en beteendeförändring kommer det såklart att utgöra ett hinder. Behöver du lära dig något nytt för att genomföra den förändring du har i åtanke? Kan du lära dig det på egen hand eller behöver du efterfråga hjälp och stöd? Behöver du gå en kurs, läsa en bok, googla eller be en bekant om vägledning?

2.   Vill inte

Att vilja förändra sitt beteende är kanske inte en förutsättning för att det ska gå, men det är helt klart något som underlättar. När motivationen att förändra beteenden har sin grund i den egna viljan har vi som regel lättare att hantera de motgångar som vi stöter på längs vägen och fortsätta mot vårt utsatta beteendemål. Kanske behöver du fråga dig själv om du vill genomföra den här förändringen och varför det är viktigt för dig? Gör du det för din egen skull eller är det för någon annan? Hur tror du att ditt liv kommer att se ut ett år in i framtiden (eller fem eller tio) om du inte förändrar respektive förändrar det här beteendet?

3.   Tror inte att jag klarar det

Ibland har vi de kunskaper som vi behöver men besväras av tankar om att vi inte kan. Bristande tilltro till den egna förmågan gör ofta att vi tvekar. Det är lätt att uppfatta den där osäkerheten som ett bevis på att det inte kommer att gå. ”Vet jag inte att jag kan (eller än värre: är jag övertygad om att jag inte kan) är det ju inte riktigt någon idé att försöka”, eller? Vår tankeförmåga är ett fantastiskt hjälpmedel i många lägen men ibland blir vi vilseledda. Det är lätt att uppfatta tankar som sanningar. Samtidigt är det många gånger mer korrekt att se på tankar som hypoteser. Och hypoteser är till för att prövas. ”Jag klarar det” eller ”Jag klarar det inte” är två möjliga utfall av att försöka. Vad som är sant och falskt kan vi inte veta förrän vi har testat. Kan du ta ett steg mot ditt beteendemål fast du inte vet vad resultatet kommer att bli?

Ps. Om du besväras av tankar av slaget ovan kan det vara en god idé att hålla utkik efter andra hypoteser (tankar) såsom ”Det är ingen idé” eller ”Jag kan lika gärna ge upp”. Tviveltankar hänger nämligen ganska ofta samman med minskad uthållighet vid motgångar. Och att förändra beteenden kräver uthållighet.

4.   Vågar inte

Att genomföra en förändring innebär i sin natur att ta steg från det som är bekant och förutsägbart till något som är främmande, oförutsägbart och osäkert. En del människor går igång på osäkerhet och tycker att det är spännande att inte veta vad som väntar runt nästa hörn. De blir nyfikna och får energi att ta ett steg till. Andra upplever osäkerheten som en indikation på en potentiellt annalkande fara vilket triggar igång alarmsystemet med besvärande upplevelser såsom katastroftankar, rädsla, ångest och vaksamhet. Båda reaktionerna är fullt naturliga. Den senare kan dock bli problematisk om obehaget leder till att vi ifrågasätter huruvida det här med förändring verkligen är en bra idé och stannar upp eller backar. Kanske är det trots allt bäst att göra som jag alltid har gjort..?

Om vi vill genomföra en förändring behöver vi göra plats för upplevelserna som kommer med osäkerheten om vad som väntar när vi kliver ut på främmande mark. Kanske kan du, om du upplever det där obehaget, stanna upp och påminna dig själv om varför det är viktigt för dig att genomföra den här förändringen? Kan du lära dig något av personerna som du har omkring dig? Kanske är din kollega, partner, syster eller kompis en sån som blir nyfiken när du blir rädd och ser spänning och möjligheter där du ser fara. Skulle du, nästa gång du står face-to-face med det osäkra, kunna testa att bredda ditt perspektiv och undersöka om det finns något i situationen som du tycker är spännande? Något som du blir nyfiken på? Något som engagerar och lockar dig att ta ett steg till för att få veta lite mer? Ett par djupa andetag kan underlätta för dig att vara närvarande och agera målriktat utifrån vad du har omkring dig snarare än utifrån obehaget som du upplever (utan att för den sakens skull försöka låtsas om att det inte finns, det är som sagt en naturlig ingrediens i kakan).

5.   Yttre hinder

Punkt 1-4 tar upp saker som man kan kalla för ”inre” hinder. Även yttre faktorer kan utgöra hinder och då kan följande steg bidra till problemlösning:

1.   Definiera problemet. Vad är det som hindrar dig? (t ex tidsbrist, andra planer/åtaganden) När blir det problematiskt? (alltid, i vissa situationer/vissa gånger – vad utmärker dessa gånger?) Hur agerar du då?

2.   Gör en lista med möjliga lösningar på problemet. Försök att inte värdera idéerna i detta skede (det kommer sen), alla idéer är välkomna!

3.   Värdera dina idéer utifrån dess potential att lösa problemet.

4.   Välj den idé som du tycker verkar mest lovande.

5.   Testa! 

6.   Utvärdera. Är problemet fortfarande ett hinder för att genomföra din beteendeförändring? Om nej; ku! Om ja; gå tillbaka till punkt 4 och testa nästa idé på listan!

Elin Frögeli

Elin Frögeli

Leg. Psykolog PBM

 

25 maj 2014

Förändringsledning och beteendepsykologi

"Rom byggdes inte på en dag" skriver Martin Carlström i sitt blogginlägg om förändringsledning och syftar på den beteendepsykologiska principen SHAPING och hur vi systematiskt kan bryta ned förändringar i konkreta beteenden och steg för steg kan få dem att förverkligas. Blogginlägget ger några råd kring hur beteendepsykologi kan tillämpas för att lyckas med nödvändiga förändringar i organisationer.

Colloseum2

 

 

För de flesta organisationer är förmågan att anpassa sig till en föränderlig omvärld central. Det kan vara en föränderlig marknad, ombytliga kunder eller lättrörliga medarbetare som skapar behovet av att snabbt kunna genomföra förändringar. Samtidigt vet vi som är yrkesverksamma inom området att förändringar ofta väcker stress, otrygghet och motstånd i de organisationer som genomför dem. Utmaningen är hur vi skall kunna sträva mot det nödvändiga i förändringen men samtidigt hantera motståndet. Ekvationen är inte enkel men jag har satt ihop ett par punkter, med utgångspunkt i beteendepsykolgi, ssom förhoppningsvis kan ge lite handledning för dig som skall leda en förändring.


1. Kommunikation kring förändring behöver både vara visionär och konkret!

Det finns (förhoppningsvis) alltid en anledning till att förändringen skall genomföras. De konkreta resultaten i form av ökad försäljning, minskade kostnader eller utökad verksamhet är självfallet viktiga men även den visionära överbyggnaden spelar en roll. Vad är syftet med att förändra? På vilket sätt kommer din verksamhet vara bättre när förändringen är genomförd? För de människor som skall vara med och göra förändringen verklig är motivationen viktig från början. Försök att förklara för din medarbetare hur den ökade försäljningen öppnar möjligheten till internationella kontakter eller hur den ökade effektiviteten i processer leder till en minskad stress. 


Den strategiska kommunikationen kring förändringen beskriver situationen vi skall ta oss till och förklarar vad som blir belöningen. I bland kan förändringsprocessen ta oss på villovägar eller momentant bromsas upp men att lyfta blicken och beskriva vart vi är på väg och varför vi är på väg måste vara ett ofta upprepat beteende för en förändringsledare. 


Den andra delen av kommunikationen handlar om att lyckas bryta ned visionen i de aktiviteter och beteenden som tar oss framåt. Kanske är det svårt för en chef att veta vilka beteenden som är de rätta att förändra för varje individ men här behöver organisationer bli bättre på att involvera kompetenta medarbetare i att besvara frågorna ”vilka beteenden behöver vi göra mer av för att ta oss dit vi vill?” och ”vilka beteenden skall vi sluta med eller göra mindre av för att ta oss dit vi vill?” Om vi inte får svar på dessa frågor på ett tydligt sätt så innebär det att vi förhåller oss passiva till förändringen eller att vi låter förändringen ske rent slumpmässigt. 


Ibland kan det bli fel och vi siktar in oss på fel beteenden. Här får vi backa och försöka finna viktigare beteenden att förändra. För att inte förlora motivation är det viktigt att fortsätta hålla blicken fäst på visionen. dvs dit vi skall.


2. Rom byggdes inte på en dag!

När förändringskartan är ritat genom att beskriva vart vi skall och vilka beteendeförändringar som krävs just nu behöver vi fundera över om förutsättningarna är tillräckliga för att starta resan. Finns verktygen och systemen som underlättar beteendeförändringen? Finns den kompetens och de färdigheter som krävs hos medarbetarna för att förändra beteenden i önskvärd riktning? Ibland behövs någon form av utvecklingsinsats för att lyckas. Om glappet är stort mellan befintliga färdigheter och önskade färdigheter kan det vara fråga om rekrytering eller utbildning som krävs men vid mindre glapp behövs oftast en mer tillämpad utvecklingsansats.


Förmågan att kombinera resultatfokus med tålmodighet kommer här att prövas för den som skall leda förändringen. Resultatfokus krävs för att kontinuerligt följa upp och engagera sig i beteendeförändringen medan tålmodigheten krävs för att inse att förändringen sker successivt (Rom byggdes inte på en dag!). 


När vi utvecklar en färdighet behöver vi fokusera på förändringen och belöna rörelsen i rätt riktning och inte hålla inne med belöningen tills slutmålet är nått. Det här är lite som att lära barn bordskick där första steget är att gå från att äta med handen till att hålla i skeden, vi belönar när denna övergång skett och väljer att bortse från alla de ärtor som faller ned till golvet. När en förändring i rätt riktning sker i arbetslivet så är chefens roll att coacha medarbetaren vidare till nästa steg, samtidigt flyttar vi vår belöningshorisont till nästa förändring (vi fortsätter inte att hurra över att barnet äter med sked när den lilla kan börja spetsa ärtorna med gaffeln!). Så här fortsätter vi tills dess att färdigheten är fullständigt utvecklad. På beteendespråk kallas denna process för Shaping och är vida använd för att lyckas uppnå förändringar inom många olika områden.


3. Hantera motstånd, rädsla och osäkerhet!


Det förändringsmotstånd som dyker upp kan i mina ögon till stor del förklaras av en rädsla och osäkerhet. När vi går från en beteendestrategi till en annan så kommer vi automatiskt att uppleva oss som mindre kompetenta till en början. Vi blir osäkra på hur framgångsrika vi kommer vara i nya situationer och allra helst skulle vi vilja återgå till det som funkar.


Som förändringsledare är det viktigt att ha förståelse och bekräfta att det är OK att känna sig osäker men samtidigt måste det finnas en beslutsamhet att inte fortsätta belöna de gamla beteendestrategierna som vi nu vill lämna bakom oss.


En hel del av förstärkningen av gamla strategier sker omedvetet. Det kan vara system som ligger kvar och försvårar övergången men det kan även vara beteenden hos chefer. Sättet att förhålla sig medarbetarnas prestationer kan fortfarande präglas av gamla invanda belöningsstrategier (en förändringsprocess kräver även av chefer att förändra sina chefsbeteenden).


Ibland när förändringen inte går som önskat kan det vara nödvändigt att göra en mer ingående analys av vad som styr både den låga förekomsten av nya önskade beteenden samt den höga förekomsten av gamla beteendestrategier. Många faktorer kan påverka så som kompetens, förutsättningar, kommunikation, belöningssystem eller chefskap. Analysen är självfallet komplex och en förutsättning att lyckas är att försöka hålla fokus på ett beteende åt gången. 


Jag hoppas att jag har kunnat ge lite inspiration till ert förändringsarbete! Kör ni fast eller vill ha hjälp redan från början så kan du kontakta något av PBM’s kontor och boka en tid med någon av våra beteendeexperter.


mc4

Martin Carlström

Leg. Psykolog & Seniorkonsult


Bild, Flickr Creative Commons, Collosseum, Steven Zwerink, Link

 

SENASTE

KATEGORIER

Arkiv