Vi ställer inte in - vi ställer om!
Du kan boka om dina besök, utbildningar och behandlingar hos oss till digitala träffar. Hör av dig till din mottagning eller kontaktperson, så ser vi till att du får träffa oss via video. Varmt välkommen till oss på PBM!

Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

PBM logo

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM-Bloggen

Kategori: OBM

30 oktober 2019

Medveten närvaro ökar välmående och effektivitet

I en värld som snurrar allt snabbare är det många som upplever att de har svårt att hinna med. Men att försöka göra flera saker samtidigt ökar bara stressen, vilket kan leda till nedstämdhet och försämrad prestations- och koncentrationsförmåga. Enligt Kristin Tollstedt, leg psykolog i PBM, ska vi istället försöka vara medvetet närvarande i stunden – något som gör att vi både kan varva ner och bli mer effektiva.

Regelbundet praktiserande av mindfulness, eller medveten närvaro som det heter på svenska, har visat sig ge ökad förmåga att fokusera, bättre prestationsförmåga och livskvalitet samt högre tillfredsställelse i arbetet. Men många som hör ordet mindfulness tänker reflexmässigt på mediterande tibetanska munkar eller Yoga. Det är inte helt fel, men inte heller helt rätt. 

Kristin Tollstedt, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM Executive i Stockholm, har disputerat på Mindfulness-baserad Kognitiv Terapi. Enligt henne är mindfulness visserligen tätt sammankopplat med - och har sin grund i - buddhistisk meditation. Men i vårt västerländska samhälle utövar vi filosofin mer som en form av hjärnträning och man behöver vare sig vara andligt eller spirituellt engagerad för att ha nytta av teori, tankesätt eller övningar.

- Vi vet idag att vår tendens att grubbla över gårdagen och oroa oss för framtiden har negativa effekter på livskvaliteten. Exempelvis när vi befinner oss i en period av känslomässig belastning, privat eller i yrkeslivet, säger Kristin. Det är då mindfulness kan komma in – det vill säga som ett sätt att hjälpa och styra sin hjärna att fokusera på vad som händer här och nu istället för att låta den kidnappas av dåtid och framtid. 

PBM har under många år erbjudit utbildningar i mindfulness för exempelvis oro, stress, ångest och nedstämdhet till privatpersoner, men även till företag och organisationer. Då i form av skräddarsydda kurser och workshops i syfte att exempelvis minska stress och öka medarbetarnas välmående på arbetsplatsen. 

- De här utbildningarna har alltid varit populära, men den senaste tiden kan vi se ett ordentligt ökat intresse båda bland privatpersoner och företag/organisationer. Orsaken till det ökade intresset torde kunna härledas till att stressen i samhället intensifierats ytterligare. Människor söker med ljus och lykta efter konkreta verktyg för att kunna förhålla sig till vardagens alla intryck. Man försöker helt enkelt hitta ett sätt att kunna ta hand om sig själv, både psykiskt och fysiskt. 

Samtidigt finns det ju signaler om att vi fokuserar alldeles för mycket på oss själva - på vår hälsa och välmående – är inte det ett observandum?

- Absolut. Onödigt stor fokusering och oro över sitt välbefinnande kan även det bli en form av prestation eller perfektionism och därmed öka stress, snarare än att minska! Men då skulle jag vilja säga att även i dessa fall är mindfulness, rätt använt, ett bra sätt att hitta balans. Att lära sig att stanna upp, observera vad som händer just nu och utifrån detta ta kloka beslut, vilket kan vara att göra förändringar eller att acceptera hur verkligheten är. Det vill säga att leva mindre i tankebruset – i läge autopilot - och mer i medveten närvaro i stunden, precis så som den är. 


Fotnot: Kristin Tollstedt är legitimerad psykolog och organisationskonsult. Hon har en doktorsexamen i klinisk psykologi från University College London där hon disputerat på Mindfulness-baserad Kognitiv Terapi. I sitt dagliga arbete som kliniker och organisationskonsult inom PBM stöttar Kristin individer och grupper att utveckla och etablera gynnsamma beteenden, hantera svårigheter effektivt samt att formulera och arbeta mot meningsfulla mål.

Läs mer här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare

21 oktober 2019

Chefens förutsättningar smittar vidare

En ny avhandling från Högskolan i Gävle visar att mellanchefer i äldreomsorgen har ett mycket komplicerat arbete. En av förutsättningarna för att de ska kunna bedriva ett bra ledarskap och inte drabbas av stress är att de får stöd och resurser från bland annat HR, ekonomi och IT.

Första linjens chefer i äldreomsorgen har ett tufft och komplicerat jobb. Det skriver tidningen Arbetsliv. Som exempel har de olika mål att leva upp till – inte så sällan motstridiga - som kommer från politiska nämnder och från olika enheter inom organisationen. Utöver det kan äldreomsorgscheferna ha ansvar för upp emot 80 medarbetare som dessutom är utspridda på olika arbetsställen, något som Arbetsmiljöverket också kritiserat tidigare. 

Forskaren Heidi Hagermans avhandling visar att om cheferna har bättre förutsättningar - med fler möjligheter, information, stöd och tillräckliga resurser - skattar de sina stressymtom lägre och sin ledarskapsförmåga högre. Studierna visar också att chefens förutsättningar smittar neråt i organisationen. Om chefen får bättre förutsättningar upplever även medarbetarna att deras egna förutsättningar förbättras. Dessutom upplever de att deras chefs ledarskapsförmåga blir bättre.

Äldreomsorgscheferna i studien poängterade att deras arbete handlar om att ge en god äldreomsorg och för att det ska kunna låta sig göras är det viktigt att de jobbar nära personalen, det vill säga att de kan vara närvarande. För att kunna åstadkomma detta visar det sig att cheferna har olika strategier. Några av strategierna är att komma in tidigare på morgonen, att vara tillgänglig på telefonen även under kvällar och helger och att ta med sig administrativa arbetsuppgifter hem. 

Avhandlingen visar dock – trots de brister som finns – att cheferna i äldreomsorgen upplever arbetet som en positiv utmaning. 

Läs hela artikeln här: https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/chefens-forutsattningar-paverkar-personalen/

7 oktober 2019

Tro och hopp – avgörande för ett fungerande arbetsliv

En ny avhandling från Lunds universitet ringar in vad som krävs för att göra arbetslivet möjligt för personer med psykisk ohälsa. Tro och hopp på personens förmåga, ett personcentrerat arbetssätt och ett förbättrat samarbete mellan de olika aktörerna är några av de faktorer som är avgörande för att få till stånd ett fungerande arbetsliv.

Arbetsterapeut Susann Porters avhandling bygger på studier som utförts bland personer med psykisk ohälsa och med professionella som arbetar inom arbetsrehabilitering samt med arbetsgivare. I två av de ingående studierna ingick 61 personer med diagnosticerad depression eller bipolär sjukdom som var sjukskrivna eller arbetslösa. Dessa delades sedan upp i två slumpvis utvalda grupper som fick olika insatser under 12 månader. 

Den ena gruppen fick genomgå den traditionella stegvisa metoden som innebär att individen först behandlas för sina symtom, därefter bedöms och tränas deras arbetsförmåga i olika steg. I denna metod ingår också ofta olika former av bidragsarbete. Den andra gruppen fick delta i en nyutvecklad metod, Individual Enabling and Support, IES, som är speciellt framtagen för personer med depression. I denna metod ingår motiverande, kognitiva och tidsanvändande strategier. IES innebär bland annat att en arbetsspecialist arbetar i en allians med deltagaren, som inte behöver vara fri från symtom, och som utgår från vad individen vill i förhållande till målet reguljärt arbete.

Efter 12 månader intervjuades 16 av de 61 deltagarna om sina erfarenheter och om vilka faktorer de ansåg varit avgörande för en lyckad återgång i arbete. Deras samlade erfarenheter var tydliga och samstämmiga. Bland annat handlade det om att känna hopp och makt under rehabiliteringen, att de professionella var positiva och trodde på individens förmåga att återgå i riktigt arbete samt att man arbetade personcentrerat och integrerade hälso- och sjukvård med arbetsinriktade insatser. Dessa kritiska faktorer fanns i IES-metoden, men saknades till stora delar i den traditionella stegvisa metoden vars deltagare snarare beskrev motsatta upplevelser.

Enligt Susann Porter ökade IES-deltagarna sin egenmakt och de depressiva symtomen minskade från måttlig till mild depression. Bland deltagarna i den traditionella stegvisa metoden såg forskarna ingen sådan förbättring. Porter ställer sig därför frågande till varför den stegvisa metoden används så flitigt istället för metoder som IES, det vill säga en metod som visat så mycket bättre resultat när det gäller återgång i arbete. 

Susann Porter resonerar vidare om att detta kanske kan bero på att beslutsfattare saknar kunskap om psykisk ohälsa och därför inte vet vad som krävs för att främja återgång i arbete. Något som behöver studeras vidare – det vill säga vilka kunskaper våra yrkespolitiker har om psykisk ohälsa och hur de ser på dessa individers möjligheter att arbeta.

Läs hela artikeln här: https://www.lu.se/article/tro-pa-personers-formaga-att-arbeta

9 september 2019

Medarbetarskap – vår tids stora ledarskapsutmaning

Närmare en miljon människor känner regelbundet psykiskt obehag på grund av sitt arbete och så många som tre av tio unga anser att de mår dåligt en eller flera gånger i månaden. Det visar årets Jobbhälsoindex som baseras på 10 200 intervjuer med anställda i åldersgruppen 20-65 år.

Jobbhälsoindex är en undersökning som årligen genomförs av Svenskt Kvalitetsindex och Jobbhälsoindex i Sverige AB. Årets resultat indikerar fortsatta arbetsmiljöutmaningar, bland annat kan man se att ett stressigt arbetsliv minskar nöjdhet, trivsel och hälsa bland anställda. Detta samtidigt som kundernas krav på kundanpassad och personlig service ökar, något som många organisationer inte klarar av att leverera.

Enligt Svenskt Kvalitetsindex är detta oroväckande och något som indikerar att det är en av vår tids stora ledarskapsutmaningar. En vikande medarbetarnöjdhet och en sviktande jobbhälsa kan nämligen få betydande konsekvenser för såväl kundnöjdhet och konkurrenskraft som verksamhetsresultat.

Detta är enligt Johan Parmler, VD Svenskt Kvalitetsindex, en signal om att det är allvar nu. Frågor om medarbetarskap och arbetsliv måste komma högre upp på den strategiska agendan. Många organisationer pratar ofta om vikten av att ha kunden i fokus, men det är kanske hög tid att ändra på detta till att även ha medarbetarna i fokus.

Läs mer här: http://www.kvalitetsindex.se/jobbhalsa-2019-2/

4 september 2019

Förbered dig för ett balanserat arbetsliv i höst

Forskning pågår om hur olika former av grön rehabilitering/skogsterapi påverkar såväl fysiologisk som psykologisk återhämtning vid rehabilitering från stressrelaterad ohälsa. Terapin har inte visat sig kunna ersätta KBT gällande stresshantering, men kanske kan den bli ett bra komplement och framförallt en källa för återhämtning. Det skriver Annie Möller, leg psykolog och organisationskonsult i PBM, som är en av dem som under hösten kommer att erbjuda företag och organisationer kunskap om hur man kan uppnå ett balanserat arbetsliv.

Annie Möller, leg psykolog och organisationskonsult hos PBM.

Allt fler upplever stress i vardagen. Kraven från omgivningen har ökat, men likaså de krav som vi ställer på oss själva. På sikt kan detta leda till ett minskat välbefinnande hos individen och nedsatt produktivitet. Därför är det så viktigt att arbetsgivare har kunskap om hur de kan agera i god tid – det vill säga så att medarbetarna kan hitta en bra balans mellan arbete och fritid. 

Förhoppningsvis har den gångna sommaren erbjudit möjlighet till semester och återhämtning. Men när nu hösten och livspusslet rullar igång på allvar igen är det ofta en utmaning att upprätthålla en balans. För många är naturen en viktig källa till återhämtning, men tyvärr bortprioriteras den ofta under den mörkare delen av året.

Under sommaren har bland annat SVT Nyheter rapporterat om att ett flertal landsting/regioner börjat erbjuda remisser till så kallad grön rehabilitering (SVT, 2019). Modellen baseras på forskning från Lantbruksuniversitetet i Alnarp i Skåne, som var först i Sverige med trädgårdsterapi. Sedan några år tillbaka bedrivs även forskning om så kallade skogsbad i Sverige. Detta baseras på en metod från Japan som kallas för shinrin-yoku, vilket ordagrant betyder just skogsbad. 

Tanken är att skogen ska stå för ett lugn och en kravlöshet som är svårt att hitta i andra miljöer. Forskare försöker ta reda på vad som händer när människor slappnar av i skogen - dels genom att mäta blodtryck, puls och hjärtfrekvens, dels genom att studera hur immunförsvaret påverkas samt genom att mäta halterna av stresshormoner. 

”Det som är mest känt är att immunförsvaret får en boost när vi vistas ute i skogen. Andra saker man ser är lägre blodtryck, stressreduktion, minskad ångest, bättre kognitiv förmåga och mer kreativitet. Vi behöver naturen. Och vi behöver den på ett lite annat sätt än när vi bara tar snabba promenader och pratar, grubblar eller lyssnar på musik under tiden.”Det säger psykologen Petra Ellora Cau till tidningen modernpsykologi (2018) där hon intervjuades om sitt pilotprojekt på Vårdcentralen i Järna. 

Ett annat exempel är Ann Dolling, forskare inom skogsekologi vid Sveriges lantbruksuniversitet, SLU, i Umeå, som med hjälp av stressforskare såsom Elisabeth Sonntag-Öström vid Umeå universitet, undersökt hur människor med utmattningssyndrom påverkas av att vistas i skogsmiljö. I en studie fann man att pulsen gick ner och att blodtrycket sjönk i skogen, men inte i staden. En teori är att det handlar om mängden intryck och stimuli: ”Vi behöver hitta tillbaka till vår ursprungliga miljö emellanåt för att låta hjärnan vila”, säger Ann Dolling. 

För att kunna hantera de utmaningar vi som individer ställs inför måste vi definiera vad som orsakar stress, fundera över våra egna beteende och lära oss hur vi kan finna återhämtning i vardagen. Forskningen har ännu inte visat att skogsterapi har effekt vid rehabilitering av utmattningssyndrom, men däremot att det egna upplevda välbefinnandet ökar under besöken. 

Inom PBM försöker vi luta oss mot den forskning som finns gällande beteendepsykologi när vi utformar våra rehabiliteringar – det vill säga hur man lever ett mer hållbart privatliv och arbetsliv. I det direkta arbetet med klienten jobbar vi med dennes behov, vilket kan innefatta strategier för bättre sömn, gränssättning eller exempelvis beteendeaktivering.Men för att verkligen lyckas främja fortsatt återhämtning, möjliggöra de anpassningar och förändringar som behövs för att skapa ett hållbart arbetsliv är det av största vikt att vi som psykologer/organisationskonsulter även har ett nära samarbeta med arbetsgivaren. 

Även om Skogsterapi inte visat sig kunna ersätta psykologisk behandling såsom KBT vid stresshantering kanske det i framtiden kommer att visa sig att olika former av naturterapier är ett bra komplement vid rehabilitering från stressrelaterad ohälsa. Men framför allt är dessa terapier säkerligen en bra färskvara för återhämtning, speciellt eftersom de kan ersätta fysisk passivitet och bidra till att öva på att vara här och nu. 

Fotnot: Tre fördelar med skogen som gör den till en viktig plats för återhämtning är:

1. Skogar, grönområden och parker främjar ökad rörelse och fysisk aktivitet.

2. Redan efter fem minuters skogspromenad sjunker puls och blodtryck.

3. Även immunförsvaret stärks av att vara i skogen. Stressnivåerna sjunker. Forskare tror att de positiva hälsoeffekterna beror på att människan lättare slappnar av i naturen. 

Källa: Naturvårdsverket


Läs mer här: https://www.svt.se/nyheter/lokalt/halland/allt-fler-far-gron-rehab-pa-remiss

https://modernpsykologi.se/2018/08/15/skogsbada/

https://www.umu.se/personal/elisabet-sonntag-ostrom/?expandaccordion=p

2 september 2019

Svenskar dåliga på att agera vid etiska övertramp på jobbet

En nordisk undersökning bland 1500 anställda visar att nästan varannan svensk – 44 procent – väljer att inte agera när de ser att någon utsätts för kränkningar eller andra etiska orättfärdigheter på arbetet. Orsakerna är att man inte tycker att det gör någon skillnad om man säger ifrån och att det inte är ens ansvar som anställd att rapportera.

Kartläggningen Nordic Business Ethics Survey - som omfattar 1500 anställda i Sverige, Norge och Finland - visar att nio av tio svenskar tycker att det är viktigt med en etisk arbetsplats. Med detta menar man en arbetsplats som välkomnar öppenhet, där alla behandlas lika och med respekt och där det är OK att uppmärksamma problem utan att straffas. Trots detta agerar inte 44 procent av svenskarna när det bevittnar att något oetiskt inträffar på arbetsplatsen.

Anna Romberg, vid Nordic Business Ethics Network, säger till tidningen Arbetsliv att det mest oroväckande är att cirka en tredjedel av dem som väljer att inte agera alls är linjecheferna i organisationen. Hon är även förvånad över att så få anställda i Sverige har möjlighet att rapportera etiska övertramp till en anonym källa. De är istället hänvisade till sin närmsta chef, vilket kan innebära att man kan känna en rädsla att rapportera – man vill helt enkelt inte vara besvärlig.

Kartläggningen visar även att endast en tredjedel av svenskarna får utbildning i hur en etisk arbetsplats ska fungera. Det vill säga en arbetsplats där öppenhet råder och där kulturen är att chefer ges handlingsmönster och verktyg för att hantera oetiska situationer. 

Läs mer och ta del av studien här: https://www.ethicsatwork.net

https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2019/manga-reagerar-inte-pa-etiska-overtramp/

28 augusti 2019

Så stärkte NCC och PBM tillsammans chefs- och medarbetarskapet

Större engagemang, arbetsglädje och delaktighet i samarbetet. Så kan resultatet av ett närmare tvåårigt organisations-, medarbetar- och ledningsutvecklingsprogram inom NCC region Infra sammanfattas. Och samarbetet mellan PBM i Gävle och NCC fortsätter.

NCC har under en tid tillbaka anlitat PBM för olika utbildnings- och utvecklingsinsatser inom stresshantering samt coaching på nationell nivå. År 2017 utvidgades samarbetet med att en av NCC-koncernens verksamheter, NCC region Infra Uppsala, Gävleborg och Dalarna, beslöt sig att anlita PBM för ett stort organisationsutvecklingsprojekt för Gävleborg. Samarbetet utvidgades därefter till att även inbegripa ledar- och medarbetarutveckling samt ledningsgruppsutveckling i samtliga län inom regionen.

- Vi hade under en längre tid upplevt att det fanns ett behov av att åstadkomma en förändring av ledar- och medarbetarkulturen i Gävleborg – att helt enkelt stärka chefs- och medarbetarskapet, säger Maria Håkansson, HR Partner, NCC region Infra Uppsala, Gävle/Dalarna. Valet för att hjälpa oss med denna organisationsutveckling föll på PBM i Gävle. Dels eftersom vi hade bra erfarenheter av dem sedan tidigare, dels för att de hade det bästa förslaget på hur processen skulle gå till.

Syftet med organisationsutvecklingen i Gävleborg, som innefattade cirka 100 personer från ”alla” led, var att försöka skapa en organisation som genomsyrades av engagemang, produktivitet och lojalitet. Efter en tid beslutades att liknande insatser, i form av ledarskaps- och ledningsgruppsutvecklingsprogram, även skulle genomföras i Uppsala och Dalarna. Idag har närmare 200 medarbetare - tjänstemän och yrkesarbetare - genomgått programmet.

Maria Håkansson är mycket nöjd med det totala utfallet av den närmare tvååriga satsningen. Mätningarna efter genomförda program/utbildningar visar bland annat att frekvensen av möten, chefens närvaro samt feedback ökat.  Även NCCs senaste - egna - medarbetarundersökning visar att man höjt resultatet avsevärt. 

- Bland annat har det skett en betydande förbättring av medarbetarnas inställning till vår organisation och en markant ökning av nöjdheten med chefernas beteenden och deras närvaro. Dessutom upplever medarbetarna att de såväl får, som ger, mer feedback. Jag har även fått muntlig återkoppling från cheferna som uttrycker att de verkligen känner sig stärkta i sitt ledarskap och är tryggare, inte minst tack vara de verktyg som PBM gett dem, säger Maria. 

Enligt Maria finns det nu ett gemensamt förhållningssätt som visar att alla vill bidra till varandras och företagets utveckling, ett förhållningssätt som NCC Infra nu fortsätter att arbeta vidare med via de handlingsplaner och aktiviteter som utarbetats under denna tid. 

- Vi är klara med programmen, men kommer naturligtvis att fortsätta att samarbeta med PBM - bland annat när det gäller chefscoaching, olika punktinsatser samt för uppföljningsdagar av programmen. Svaret på om vi lyckats behålla dessa fina resultat får vi efter nästa medarbetarundersökning som kommer att ske under oktober/november. Något som ska bli mycket spännande att få ta del av.  

Vill du veta mer? Välkommen att kontakta de konsulter som ansvarade för NCC Infras organisations-, medarbetar- och ledarutvecklingsprogram/insatser: 

- PBMs affärsområdeschef Madeleine Geholm, beteendevetare och senior organisationskonsult: madeleine.geholm@pbm.se 

- Leg psykolog och senior organisationskonsult, PBM Gävle: carina.bredmar@pbm.se

26 augusti 2019

Läkarstudenter ska utbildas i empati

En ny EU-anpassad läkarutbildning ska införas år 2021, vilket innebär att det är bråda dagar för alla utbildningsorter att hinna bygga om utbildningen. En av utmaningarna är att den nya utbildningen ska ha tydligare kriterier för lämplighet att utöva läkaryrket – exempelvis måste man som student kunna ha medkänsla med såväl patienter och kollegor som med sig själv.


Kan man utbilda läkarstudenter i empati? Det är en av de frågor som Vetandets värld i P1 ställer till Magnus Hultin, docent i anestesiologi och intensivvård samt programdirektör för läkarutbildningen vid Umeå universitet. 

Enligt Hultin är svaret ja, men det är också viktigt att de samtidigt kan hålla huvudet kallt och vara balanserade. Det vill säga att de kan känna med patienten samtidigt som de har förmågan att fatta viktiga medicinska beslut. För att lyckas med detta måste de få verktyg för att inte ta kål på sig själva. Att ha förmågan till empati tar ju som bekant även på individen själv – i detta fall läkaren. 

I den nya läkarutbildningen kommer det därför att bli mer praktisk empatisk träning. Studenterna kommer bland annat att få öva på hur de reagerar i olika situationer när det gäller svåra samtal med patienter och anhöriga, men även på interaktion med annan vårdpersonal. 

Lyssna på inslaget här: https://sverigesradio.se/avsnitt/1345138



14 augusti 2019

Det krävs för att uppnå ett hållbart ledarskap

För att skapa ett hållbart arbete för chefer räcker det inte med balans mellan krav och resurser och gränser mellan arbete och privatliv. Det krävs också en stödjande ledning och ansvar för högst 20 medarbetare. Det menar forskaren Christin Mellner, fil dr i psykologi, som var en av föredragshållarna vid ett seminarium som diskuterade hälsofrämjande ledarskap i ett föränderligt arbetsliv tidigare i sommar.

Hur ska vi skapa förutsättningar för ett hållbart och hälsofrämjande ledarskap i ett föränderligt arbetsliv? Den frågan diskuterades under AFA Försäkrings seminarium som arrangerades tidigare i sommar. En av föredragshållarna var Christin Mellner, forskare inom arbets- och organisationspsykologi vid Psykologiska institutionen, Stockholms universitet, som berättade om sin forskning. 

Enligt Christin Mellner visar forskningen att ett föränderligt arbetsliv medför en rad utmaningar för chefer. De beskriver ofta sin arbetssituation som fragmenterad och tidspressad. De upplever också att de krav som ställs på dem är höga, samtidigt som dessa krav inte balanseras av ökade resurser.

I en enkät som skickades ut till 1 887 chefer med frågor om hur de såg på gränsen mellan arbete och privatliv, svarade 70 procent att de vill kunna lämna arbetet på arbetsplatsen när de går hem för dagen. Samtidigt uppgav 40 procent av de tillfrågade cheferna att de jobbar under semestern och 34 procent att de låter arbetet avbryta umgänget med familj och vänner.

Sammanfattningsvis konstaterade Christina Mellner att ett hållbart arbetsliv inkluderar livsbalans, sömn, återhämtning, hälsa och en vilja att fortsätta sitt uppdrag. Det räcker inte med balans mellan krav och resurser och gränser mellan arbets- och privatliv. Det krävs också en stödjande ledning, bland annat för att som chef undvika att komma i kläm och inte behöva vara en buffert mellan ledning och stressade medarbetare. Och inte minst – att som chef ha ansvar för högst 20 medarbetare.

Läs mer här:https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/seminarier/seminarier-2019/chefen-i-fokus/

7 augusti 2019

Kvinnliga chefer måste ta sig igenom en glaslabyrint

Enligt en ny studie från KPMG måste kvinnor i högre grad än män anpassa sin ledarskapsstil i takt med att de når högre upp i hierarkierna. 81 procent av de tillfrågade kvinnorna menar att det är nödvändigt att tillämpa ett situationsanpassat ledarskap för att kunna ta nästa steg i karriären. Med andra ord är det inte längre ett glastak utan snarare en glaslabyrint som kvinnliga chefer måste tråckla sig igenom.

Under årtionden har glastaket långsamt krackelerat. Jämfört med 70-talet har kvinnor i den svenska inkomsttoppen tredubblats idag, men fortfarande är VD - i nio fall av tio - en man. Amanda Lundeteg, VD i stiftelsen Allbright, som följt utvecklingen i det svenska näringslivet under sju års tid, säger till tidningen Chef att när du som kvinna kommer till de högre nivåerna och utmanar den reella, verkligt stora, makten då slår glastaket till.

Enligt en ny studie från KPMG, utförd bland 550 högpresterande kvinnliga ledare som befinner sig ett eller två karriärsteg från högsta ledningsnivå, hänger detta samman med vilka beteenden som ses som önskvärda hos kvinnliga respektive manliga ledare. 

När kvinnliga ledare börjar närma sig toppositioner ser de att beteenden som ses som goda ledskapsegenskaper hos män – t ex handlingskraft och självsäkerhet – uppfattas som negativa hos dem själva. Istället är det ”mjuka” egenskaper som samarbetsförmåga och relationsbyggande som välkomnas hos de kvinnliga ledarna. Något som blir lite av ett Moment 22 eftersom det riskerar att diskvalificera kvinnorna från de högsta posterna på grund av att de då inte anses tillräckligt beslutsamma för att klara toppjobben. 

Detta beskrivs som en dubbelfälla av Alice Eagly, professor i ledarskapspsykologi. Hon säger till tidningen Forbes att om en kvinnlig chef är kraftfull och driftig betraktas hon som otrevlig, är hon gruppinriktad ses hon som för svag för att leda effektivt. Med andra ord kan vi byta ut metaforen glastak till glaslabyrint som kvinnliga chefer måste tråckla sig igenom.

Läs hela artikeln härhttps://chef.se/kvinnor-maste-andra-sitt-ledarskap-att-na-toppen/

23 juli 2019

Forskning inom arbetsmiljö och hälsa tilldelas 12 miljoner

Bedömning av arbetsförmåga vid mental trötthet, arbetsinriktad rehabilitering vid långvarig smärta samt metodstöd för ledarskap och organisatoriskt lärande i produktionsteam. Det är tre av fem forskningsprojekt som beviljats anslag i AFA Försäkrings andra anslagsomgång för år 2019.

Birgitta Johansson, docent i neurobiologi vid Sahlgrenska universitetssjukhuset har beviljats 1 037 000 kronor för att utveckla en metod för bedömning av arbetsförmåga vid mental trötthet i samband med förvärvad hjärnskada, utmattningssyndrom och hypotyreos. Samtliga är tillstånd som begränsar arbetsförmågan och gör att vardagliga aktiviteter blir krävande. Projektet väntas resultera i en metod som ger mer likvärdig bedömning av ovanstående patientgrupper och bidra till anpassad rehabilitering och återgång i arbete.

Therese Hellman, doktor i medicinsk vetenskap vid Uppsala universitet, har beviljats 2 022 00 kronor för sitt arbete med att undersöka hur patienter med långvarig smärta, under smärtrehabilitering, och deras chefer upplever KOF-samtal (Krav- och funktionsschema) samt för att utvärdera metoden för återgång i arbete.  Kunskapen väntas kunna tillämpas i vården och ge ett konkret stöd för samverkan mellan vårdgivare, anställd och arbetsgivare.

Industriforskaren Malin Hallin vid RISE IVF AB, har tilldelats 3 888 000 kronor för att i samverkan med Chalmers tekniska högskola och fyra industriföretag utveckla ett metodstöd för ledarskap och organisatoriskt lärande.  Bakgrunden till studien är att dagens utvecklingsprojekt inom industrin ofta har större fokus på teknik än på arbetsmiljö, ledarskap och lärande i organisationen. Projektet väntas leda till en systematik för ledarskap och organisatoriskt lärande - beskrivet i principer, riktlinjer och praktiska verktyg.

Läs mer om forskningsprojekten här: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2019/07/12-miljoner-till-forskning-inom-arbetsmiljo-och-halsa/

18 juli 2019

Samtalet – det som knyter oss samman

Relationer mellan människor är inte möjliga utan kommunikation, där samtal kanske är den viktigaste sortens kommunikation. Peter Sohlström, leg psykolog vid PBM i Gävle har 20 års erfarenhet av professionella samtal – såväl från psykologisk behandling som från ledar- och organisationsutveckling. I denna artikel ger han FLOWs läsare en djupare inblick i samtalets natur – hur viktigt samtalet är och hur man kan underlätta och komma vidare under samtal om känsliga ämnen, det så kallade ”svåra samtalet”.

”Det enda som gör oss till människor och som knyter oss samman är ordet.” Citatet är hämtat från den franske 1500-talsförfattaren Michel de Montaigne. Att ha samtal med andra människor är både något mycket vardagligt och något som kan ha helt avgörande betydelse i vissa situationer. Människans förmåga att kommunicera med ord, både muntligt och skriftligt, har spelat en betydande roll i vår evolution. Genom samtal kan vi förmedla kunskap och information. Forskning om kreativitet visar också på hur viktigt samtal kan vara för att skapa nya lösningar eller idéer. 

Relationer mellan människor är inte möjliga utan kommunikation, där samtal kanske är den viktigaste sortens kommunikation. I ett samtal får du möjlighet att läsa av den andres reaktioner på det du säger, möjlighet att direkt svara på frågor och göra förtydliganden, möjlighet att utveckla din tankegång utifrån det din samtalspartner säger och mycket annat. Dessutom i realtid! E-post och sms har inte en chans att matcha dessa fördelar. 

Människor som är inblandade i en konflikt på jobbet slutar samtala med varandra, precis som makarna kan göra i ett olyckligt äktenskap. Forskning om parrelationer har visat att så kallade nära samtal har en mycket stor inverkan på hur lycklig och långvarig relationen blir. Vill jag lära känna nya människor är något av det bästa jag kan göra att inleda ett samtal med dem jag möter. Vill jag skapa avstånd till någon är det effektivt att sluta eller avstå från att samtala. Samtal är kort sagt en viktig del av livet, våra relationer, våra möjligheter till samarbete och vår framgång i det vi tar oss för. 

I mitt arbete som psykolog har jag många och långa samtal med människor varje vecka. Samtalet är mitt allra mest användbara redskap i arbetet med att hjälpa människor till förändring. Det är genom samtal jag får den information jag behöver för att göra bedömningar och analyser av de svårigheter människor befinner sig i. Ibland är det som sker just under samtalet viktigt. Många av de klienter jag träffat genom åren har beskrivit hur samtalen har skapat möjligheter till att kunna se på sina svårigheter från andra vinklar, eller att det plötsligt blir möjligt att förstå samband som man tidigare inte sett. Många upplever att tankar, känslor och minnen blir tydligare när man försöker förklara dem för någon annan eller när man svarar på frågor från någon som har ett annat perspektiv. 

Samtal kan också aktivera känslor. För den som varit med om svåra händelser kan ett samtal om det som hänt skapa starka känsloreaktioner, ett slags eko av de känslor som uppstod vid händelsen. Att på ett särskilt sätt samtala om svåra händelser är t ex en viktig del av behandlingen av posttraumatiskt stressyndrom. 

Ibland är det som sker under samtalet inte det viktigaste. Istället är det kanske vilken motivation till förändring som samtalet kan bidra till, eller vilken ny kunskap som en klient kan få genom samtalet. Gemensamt för många psykologiska behandlingsmetoder är att det som händer mellan samtalen är det som har störst inverkan på behandlingsresultatet. Hittar klienten nya sätt att agera i de situationer som brukar leda till problem? Vågar klienten möta det som väcker rädsla? Klarar klienten att hålla fast vid sin förändringsplan även under de dagar då det verkligen är tungt? Samtalen under behandlingen är viktiga både för att skapa motivation och tilltro till att förändring är möjlig och för att tillsammans lära av de tillfällen då förändringsplanen inte fungerade.

Forskningen kring hur samtal kan hjälpa människor till förändring har gett oss viktig kunskap om hur samtalen behöver genomföras för att de ska ha den effekt vi önskar. En av de viktigaste slutsatserna är också en av de svåraste att följa, både i arbetet som psykolog och i många andra sammanhang. Det handlar om effekten av att ge råd. Forskning visar att även det vi skulle kunna kalla för goda råd ofta faktiskt minskar chanserna till att den vi samtalar med kommer att göra någon förändring. Förändring är betydligt mer trolig om vi i ett samtal avstår från att ge råd men istället på ett engagerat sätt frågar efter den andres egna idéer om förändring.

I varje samtal deltar minst två människor med sina respektive unika bakgrunder. Det som sägs i samtalet bygger på hur vi uppfattar det vi samtalar om och hur vi uppfattar det den andre säger samt hur den andre tar emot eller reagerar på det vi säger. Det kan också lätt hända att vi börjar anpassa det vi säger till något vi tror att den andre vill eller behöver höra. Ibland har vi ett särskilt syfte med samtalet och ibland kan syftet vara något helt annat hos den andre. 

Samtal kan också ha ett innehåll genom de ord vi säger och ett helt annat innehåll genom det vi kommunicerar med kroppsspråk eller tonfall. Vill jag vara ironisk kan jag säga ett och mena något helt annat. Är jag arg kan jag leta efter varje lucka i den andres resonemang och lägga stor kraft på att försöka smula sönder argumenten istället för att försöka förstå vad som menas. Kort sagt kan samtal vara komplicerade och svåra att förstå sig på och genomföra på ett konstruktivt sätt. 

Som tur är finns några allmänna principer som har sin plats i många typer av samtal, både på jobbet och i privatlivet. Även om varje samtal är unikt kan du t ex ha nytta av att försöka följa nedanstående tips:

Empati har sin plats i alla samtal. När du är empatisk visar du intresse för det den andre berättar och de tankar och känslor som den andre förmedlar. Varje bra samtal innehåller därför en stor andel lyssnande. Gör ditt bästa att försöka förstå den andres perspektiv och återförmedla det du förstått. Innan du kommer med motargument och ifrågasättanden har du mycket att vinna på att visa att du förstått vad den andre menar. 

Minska risken för att du bara utgår från ditt eget perspektiv genom att ställa öppna frågor och lyssna uppmärksamt på svaren. 

Förändring hos den andre sker sällan med hjälp av goda råd eller tjat. Det är mer effektivt att fråga om den andres tankar och idéer om förändring.

Var tydlig med att det går att se på saker och ting på olika sätt. Du kan beskriva ditt perspektiv och försöka förstå den andre så bra du kan. 

 

8 juli 2019

Stora arbetsgrupper påverkar hälsa och engagemang

En ny undersökning visar att storleken på arbetsgruppen påverkar såväl sjukfrånvaron som risken för konflikter på jobbet. I takt med att arbetsgruppen växer minskar dessutom medarbetarnas engagemang. Det skriver tidningen Arbetsliv.

Enligt en undersökning från konsultföretaget Brilliant Future är korttidsfrånvaron hälften så låg i grupper på upp till fem medarbetare jämfört med grupper på 40 medarbetare eller fler. Undersökningen visar också att när antalet medarbetare i en arbetsgrupp ökar från fem till sex eller tio stiger även den korta sjukfrånvaron.

En annan undersökning i studien, baserad på 162 681 svar, visar också på ett starkt samband mellan gruppstorlek och upplevda konflikter på arbetsplatsen. Och i takt med att arbetsgruppen växer minskar även medarbetarnas engagemang, något som visar att storleken på en arbetsgrupp är en stor bidragande faktor till hur en organisation både mår och går.

Läs artikeln här: https://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2019/storleken-pa-arbetsgruppen-paverkar-halsan/

24 juni 2019

Arbetsmiljöproblem – störst i offentlig sektor

De största arbetsmiljöproblemen finns i kommuner och regioner, framför allt inom vård och omsorg. Det skriver tidningen Vårdfokus som granskat de 6:6a-anmälningar som vårdens skyddsombud skickat in mellan åren 2015 och 2019. Larmen handlar bland annat om hög arbetsbelastning, stress och underbemanning. Många vittnar också om brister i den psykosociala arbetsmiljön, som kränkande särbehandling, hot och våld.

Enligt Arbetsmiljöverket har cirka 500 av de senaste fem årens totalt 2 283 så kallade 6:6a-anmälningar - anmälningar som handlar om den psykosociala arbetsmiljön och att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet - lett till föreläggande om vite, något som är myndighetens kraftfullaste åtgärd. 

Den skattefinansierade vården är en komplex verksamhet, bland annat eftersom den politiska majoriteten kan bytas ut vart fjärde år. Dåliga arbetsvillkor leder till personalbrist, som i sin tur leder till brist på vårdplatser och ännu sämre arbetsmiljö, skriver tidningen Vårdfokus.

Enligt Jan Sandberg, sektionschef vid Arbetsmiljöverkets Region mitt, saknar ofta arbetsgivarna i vården dessutom förutsättningar att vidta åtgärder som har verklig effekt. Därför har myndigheten vidtagit en informationsinsats om systematiskt arbetsmiljöarbete som riktar sig till politiker och högre tjänstemän i kommuner och regioner, med förhoppningen att de ska ta fler initiativ i arbetsmiljöfrågor. Sådana initiativ efterlyses även av forskaren Maria Steinberg, docent i arbetsmiljörätt.

Maria Steinberg har i en ny studie undersökt 62 förelägganden om vite, samtliga resultat av 6:6a-anmälningar om brott mot den nya föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö (Osa). Enligt Steinberg har Osa-föreskriften satt fokus på brister i kvinnors arbetsmiljö på ett helt nytt sätt. Hennes studie visar bland annat att majoriteten av 6:6a-anmälningarna kommer från kvinnor inom offentlig sektor – framför allt inom vård och omsorg – och de flesta av anmälningarna handlar om hög arbetsbelastning, samarbetsproblem och kränkande särbehandling.

Läs hela artikeln här: https://www.vardfokus.se/webbnyheter/2019/juni/skyddsombud-pa-sjukhus-gor-flest-anmalningar/

4 juni 2019

Allt vanligare med jobbmobbning i sociala medier

Enligt Rebecka Cowen Forsell, som publicerat en avhandling vid Malmö universitet, ökar nätmobbning i arbetslivet och idag uppskattas cirka tio procent vara utsatta för upprepade och systematiska kränkningar via digitala kanaler. Mest utsatta är män och chefer samt anställda i så kallade kontaktyrken.

Nätmobbning i arbetslivet är ett relativt outforskat fenomen.  I en avhandling vid Malmö universitet har Rebecka Cowen Forsell studerat vad som är utmärkande för mobbning genom sociala kanaler och hur utbrett fenomenet är. I korthet kan hon konstatera att mobbning i arbetslivet nu även fått digitala uttrycksformer och ökar, men hur mycket är svårt att säga.

Skillnaden mellan mobbning i digitala kanaler och mobbning ansikte mot ansikte är att maktdynamiken förändras till fördel för den som mobbar.  I sin avhandling har Cowen Forsell kunnat se att män är utsatta i högre grad än kvinnor och chefer i högre grad än övriga medarbetare. Men även anställda i så kallade kontaktyrken, t ex lärare, är oftare drabbade jämfört med andra anställda. 

Medan mobbning via mail ofta är subtilt är mobbning via sociala medier mer aggressivt. Enligt Cowen Forsell flyttas gränsen för vad som är tillåtet fram. Detta eftersom sociala medier ofta befinner sig i gränslandet mellan jobb- och privatliv. Det innebär att konsekvenserna för den som mobbas kan bli förödande – det vill säga eftersom publiken består av både privata och jobbrelaterade kontakter. 

För att förebygga mobbning via sociala kanaler är det viktigt med riktlinjer för kommunikation på arbetsplatsen. Särskilt på de arbetsplatser där arbetsgivaren uppmuntrar de anställda att vara aktiva i sociala kanaler.

Ta del av avhandlingen här: http://muep.mau.se/handle/2043/26918

Läs mer: https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2019/mobbning-pa-jobbet-sker-allt-oftare-pa-natet/

20 maj 2019

Trygghet – en förutsättning för kreativa arbetsplatser

Kreativa medarbetare är en tillgång för alla arbetsgivare, men frågan är hur man som chef lyckas locka fram kreativiteten? Enligt Elin Söderberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM Gävle, frodas kreativitet i de miljöer där människor känner sig sedda och hörda. I miljöer som uppmuntrar medarbetare att testa nya idéer och där det är tillåtet att begå – och lära sig av - misstag.

Kreativitet och kreativ problemlösning är en tillgång på alla arbetsplatser. Ibland uppstår nya idéer spontant, men oftast dyker de upp först när de rätta förutsättningarna ges.

- Det som framför allt är utmärkande för kreativa arbetsplatser är medarbetarnas öppenhet för intryck från varandra, säger Elin Söderberg. Och för att uppnå ett öppet arbetsklimat krävs något som heter psykologisk trygghet. 

För att uppnå psykologisk trygghet, det vill säga kreativa miljöer, krävs att man som chef lyckas skapa en kultur med beteenden som bygger på respekt och samverkan. En miljö där alla kan påverka och få feedback. 

Enligt Elin, som bland annat utbildar chefer i företag och organisationer om psykologiska perspektiv på kreativitet, krävs det framför allt fyra hörnstenar för att lyckas: Att vara öppen för intryck. Att ha tillit till varandra. Att våga sikta högt. Att lära sig av sina misstag.

- Detta gäller naturligtvis inte endast för medarbetarna – det gäller i lika hög grad för chefen själv, säger Elin. Som chef måste man vara ett föredöme, till exempel genom att våga dela med sig av egna misstag och att man, även som chef, kan känna otrygghet ibland. 

Ett talande exempel på hur viktigt det är med psykologisk trygghet på en arbetsplats är Googles stora interna forskningsprojekt Aristoteles. Ett projekt som genomfördes för att ta reda på vad som utmärkte framgångsrika och innovativa team.  

- Resultatet av projektet visade bland annat att de team som jobbade bäst, såväl när det gällde uppkomsten av kreativa lösningar och idéer som goda ekonomiska resultat, betecknades som psykologiskt trygga.

Läs mer om Aristoteles-projektet här: http://www.framgångsfaktorer.com/framgangsrika-team-betydelsen-av-psykologisk-trygghet

Läs mer om PBMs ledarskapsutbildningar: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

15 maj 2019

PBM utbildar kommunchefer i hälsofrämjande ledarskap i PEPP-projektet

”PEPP – Personligt engagemang på plats för ett hållbart arbetsliv” är namnet på Burlöv, Lomma och Kävlinge kommuners gemensamma projekt för att bryta fysisk och psykisk ohälsa och skapa ett arbetsliv där medarbetare och ledare kan vara välmående och utvecklas. En av dem som varit behjälplig för att nå målen om ett hälsofrämjande ledarskap är Celina Sari Segerlund, leg psykolog och Regionchef för PBM i södra Sverige.

Sjukstatistiken i kommunerna Burlöv, Lomma och Kävlinge skiljer sig inte nämnvärt från övriga landets. Även här har sjukskrivningarna ökat de senaste åren, framför allt bland kvinnor, och det är den psykiska ohälsan som står bakom en stor andel av de ökade sjuktalen. 

Målet med PEPP-projektet – som är finansierat av Svenska ESF-rådet och pågår fram till och med oktober 2019 – är att det ska kunna bidra till att bryta fysisk och psykisk ohälsa och därmed även sjukfrånvaron i kommunerna. Med en kombination av höjd kompetens hos individen, en översyn av de organisatoriska förutsättningarna och ett starkt erfarenhetsutbyte mellan deltagarna förväntas effekterna på sikt att bli mycket tydliga. 

PBM är ett av de företag som via en upphandling fått förtroendet att ingå som utbildare i EU-projektet. 

- Vi har ansvarat för, och nyligen avslutat, utbildningar för chefer inom svåra samtal och konflikthantering samt inom feedback. Detta är ett delområde som ingår i kompetensutvecklingsprogrammet för cheferna, säger Celina Sari Segerlund. Här har de under ett antal halvdagar fått ta del av vad nuvarande forskning säger, fått med sig praktiska verktyg och fått träna på konflikthantering och svåra samtal i grupp. 

Förutom rent praktisk och teoretisk utbildning har utbildningstillfällena även stimulerat till dialog och ett rikligt erfarenhetsutbyte mellan cheferna. Bland annat om självupplevda ”svåra samtal” och konflikthantering. Detta har, enligt Celina, lett till nya insikter bland cheferna om hur viktigt det är att hålla balansen när man som chef ska hantera konflikter.  

– Det är en vanlig fallgrop att man som chef vill gå in och lösa konflikten. Det vill säga man börjar gå in och fatta beslut åt medarbetarna, men då riskerar man att inte få dem med sig, säger Celina. I värsta fall kan det upplevas som att man som chef tar någons parti och att man istället blir indragen i konflikten. Därför är det viktigt att lära sig metoder för effektiv konflikthantering. 

- Det som varit mest spännande med detta uppdrag har varit att få arbeta tillsammans med så många olika ledare från så vitt skilda verksamheter, såväl geografiskt som förvaltningsmässigt, säger Celina. Trots olikheter i verksamheterna så är det ändå samma utmaningar som kommer upp när man arbetar med människor. Det har också känts väldigt givande och meningsfullt att få vara en del i ett större projekt som syftar till att främja hälsa för både chefer och medarbetare i kommunerna. Det vill säga att arbeta i ett projekt där man, precis som vi inom PBM, vill skapa verklig förändring som håller.

Ta del av projektbeskrivningen här: https://www.esf.se/Resultat/Projektbanken-2014-2020/Alla-Projekt/PEPP/

29 april 2019

Delat ledarskap - hälsosam avlastning och bättre resultat

Marianne Döös, professor i organisationspedagogik vid Stockholms universitet, har i sin forskning visat på att ett delat ledarskap mellan chefer kan bidra till såväl hälsosam avlastning för cheferna ifråga som bättre resultat för verksamheten.

Under 20 års tid har professor Marianne Döös forskat om delat ledarskap mellan chefer. De senaste två åren har hon uppehållit sig runt forskningsprojektet ”Funktionellt delat ledarskap – en modell för hållbart chefskap i skola och förskola?” som finansierats av AFA Försäkring.

Ett delat ledarskap kan vara en styrka i dagens arbetsliv – ett arbetsliv som ofta karakteriseras av hög förändringstakt, fusioner och allianser, komplexa chefsuppdrag och stora medarbetartal. Enligt Marianne Döös menar många av de chefer som delar ett ledarskap att det leder till såväl bättre kvalitet och lönsamhet som bättre beslut. De blir även mer tillgängliga. Cheferna säger att de helt enkelt känner sig mer nöjda, de mår bättre och upplever ledarskapet som roligare.

Det som krävs för att ett delat ledarskap ska fungera är att det finns en så kallad bottenplatta med de tre nödvändiga delarna: Inbördes prestigelöshet, ömsesidigt förtroende och gemensamma värderingar. Om några av dessa delar fallerar uppstår det svårigheter.

Enligt Döös kräver ett bra ledarskap ett lärande förhållningssätt, mod och uthållighet hos organisationen. Det är även viktigt att ledningen ser till att det delade ledarskapet i praktiken blir likställt.

Läs mer här: https://www.afaforsakring.se/nyhetsrum/pressmeddelanden/2019/04/delat-ledarskap--det-nya-hallbara-chefskapet/

24 april 2019

Relationella motorstopp – det finns hjälp att få

Min bil stannade mitt på vägen en gång för några år sedan. En ny dieselbil som nyligen varit servad. Bilen gav ifrån sig ett plötsligt pling och sedan stannade den. Jag lyckades rulla bilen till vägrenen men drabbades snabbt av panik - jag hade ingen aning om vad jag skulle göra! Så inleder Emelie Allansson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg, sin krönika om relationer som krånglar.

Jag lyfte motorhuven och tittade på allt som fanns där, men jag begrep inte vad som var fel och hade för lite kunskap om vad som skulle göras för att få bilen att fungera igen. Det var ingen härlig känsla. Jag kunde inte analysera och förstå hur jag skulle åtgärda det som var fel och hade därmed en väldigt låg känsla av kontroll.

I relationell bemärkelse är det likadant. När något i en relation krånglar behöver vi kunna lyfta på huven och se efter var problemet ligger. Kan det vara oljan? Kan det vara kylarvätskan som är för låg? Kan det vara motorn som är för varm? Vi behöver ha teorier som hjälper oss att förstå det som sker i mellanmänsklig bemärkelse, både hos sig själv och hos den andre, och vi behöver ha verktyg för att åtgärda och fylla på det som har blivit en bristvara. När vi lär oss detta, minskar vår stress och vår förmåga att känna kontroll ökar. 

Om jag som chef leder en grupp som uppvisar motstånd och som inte genomför det de säger att de ska göra, då behöver jag ha verktyg och teorier som hjälper mig att förstå vad jag ska göra för att skapa en förändring. Jag behöver lyfta på huven och fundera över vad det är som inte fungerar. Och hur jag ska åtgärda det som är problematiskt. På samma sätt är det om jag som chef har en medarbetare som jag hamnar i konflikt med. Då behöver jag lyfta på huven och fundera över vad det är som sker mellan mig och den andre. Vad är det som krånglar? Var behöver vi fylla på om vi ska få relationen i rullning igen? 

Jag fick hjälp med min bil. Det kom en bärgare som plockade upp den och körde den till en verkstad. Där fick den stå i några dagar. De förklarade och berättade för mig vad som var fel. Och vad jag behövde tänka på framåt för att inte hamna i samma situation igen. Ibland kan det vara så även med våra relationer. Man kan behöva konsultera någon som kan mellanmänskligt samspel och har verktyg för att skapa förändring. En organisationskonsult eller en psykolog kan lyfta på huven, peka på vad som är problematiskt samt tydliggöra vad man ska göra för att minska risken för relationellt motorstopp framöver. Det brukar göra att man inte drabbas av samma panik, nästa gång något krånglar.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare

10 april 2019

Var tredje chef skippar lunchen på grund av stress

En av fyra kvinnor och en av tre tjänstemän i chefsbefattning väljer att hoppa över lunchen för att hinna med sitt arbete. Nästan lika många ställer in fritidsaktiviteter för att kunna få möjlighet att återhämta sig under ledig tid. Det visar Unionens senaste stressundersökning.

De som känner sig stressade och pressade på jobbet väljer ofta att ställa in lunchen - något som inte är att rekommendera. Enligt Marina Åman, 2.e vice ordförande i Unionen, behöver alla ta rast för att orka med en hektisk arbetsdag och lunchrast är något som alla som jobbar har rätt till. Det är inte bara viktigt för den långsiktiga hälsan, det är också trevligt att luncha med kollegor. 

Undersökningen, som utförts av Novus och besvarats av 2 483 personer, visar bland annat att en av fyra kvinnor väljer att hoppa över lunchen tillsammans med kollegorna, en eller flera gånger i veckan. Bland de tjänstemän som har en chefsbefattning ser det ännu sämre ut. Där visar undersökningen att var tredje chef, en eller flera gånger i veckan, arbetar i stället för att ta lunch. 

Enligt Marina Åberg måste man som chef ställa sig frågan vad man som ledare sänder ut för signaler till sina medarbetare. Om chefen jobbar i stället för att ta lunchrast kommer ju medarbetarna tro att även de förväntas jobba istället för att ta rast.

Undersökningen visar även att det är vanligt att kvinnliga tjänstemän och de som har en chefsbefattning ställer in fritidsaktiviteter eftersom de är för trötta efter arbetsveckans slut.   

Läs mer här: https://www.unionen.se/om-unionen/press/1-av-4-kvinnor-skippar-lunchen-att-hinna-med-jobbet

3 april 2019

Att leda i lågkonjunktur - var förberedd

Att vara ledare under en lågkonjunktur ställer helt andra krav jämfört med att leda under högkonjunktur. Enligt Josef Ericson och Celina Sari Segerlund, båda leg psykologer och regionchefer inom PBM, är det när orosmolnen tätnar som kraven på ledarskapet ökar och då gäller det att vara förberedd. Det vill säga att ha en färdig strategi för de utmaningar och svårigheter som kan dyka upp. Detta kan PBM hjälpa företag och organisationer med.

Josef Ericson, leg psykolog och regionchef PBM Göteborg och Celina Sari Segerlund, leg psykolog och regionchef i Malmö, har båda lång erfarenhet av att hjälpa organisationer och ledare - såväl individuellt som i grupp - att utvecklas, hantera och navigera i de utmaningar som ett modernt arbetsliv medför. Något som många organisationer och ledare inte alls är förberedda inför, vilket kan få minst sagt besvärliga konsekvenser.

Enligt Josef befinner vi oss just nu i en tid där rapporterna om högkonjunkturen duggar tätt, men alla vet att efter en period med hög tillväxt kommer ekonomin att mattas av. Frågan är mer om när och hur den kommer att påverka företag/organisationer och de ledare som aldrig axlat ledarskapströjan under en lågkonjunktur.

- När stormen drar in är det A och O att man i tid har förberett sig och sin omgivning för vad som komma skall. Det gäller även för företag och organisationer.  Att kasta ankar i tid så att man tryggt ligger kvar även efter att stormen dragit förbi är alltid ett bra tips, säger Celina Sari Segerlund.

När lågkonjunkturen kommer förändras förutsättningarna att leda ganska drastiskt. Som exempel måste kanske organisationen genomgå en ordentlig bantningskur, vilket leder till mer slimmade organisationer och därmed till begränsade möjligheter och betydligt svårare frågor att hantera för ledaren. 

- Att vara ledare i en lågkonjunktur kräver ett annat ledarskap helt enkelt, säger Josef Ericson. Kombinationen av sämre förutsättningar och att behöva hantera frågor som jag inte tränats i tidigare, det vill säga som jag inte har några verktyg för att hantera, kan bli mycket påfrestande och stressande för såväl ledaren själv som för medarbetarna. Till syvende och sist något som påverkar hela organisationen. 

Vikten av att rusta sig i tid inför sämre dagar är något som Josef och Celina inte nog kan understryka. De menar att det är hur vi som ledare agerar just nu som kommer att påverka vilken tillit vi har från hela organisationen - och därmed vilka förutsättningar vi kommer att ha - när det blir svårare tider.

- Vi är övertygade om att de företag/organisationer som förberett sina ledare i tid också kommer att få en lättsammare resa genom stormen. Till exempel behöver de inte bli ”tagna på sängen” av skenande kostnader för en ökad psykisk ohälsa och sjukskrivningar. 

Under april månad kommer ett efterfrågat frukostseminarium ”Att leda i lågkonjunktur - Hur förbereder du dig inför tuffare tider medan det fortfarande går bra” att anordnas av PBM i såväl Göteborg som i Malmö och Stockholm. 

 

Fotnot: PBM Sweden AB stödjer organisationer och enskilda ledare med chefsstöd/coaching och ledarutbildningar/ledarutvecklingsprogram utifrån Full Range Leadership Model och transformerande ledarskap samt OBM (Organizational Behaviour Management).

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Här kan du ta del av ett exempel på hur PBM arbetar tillsammans med sina kunder kring dessa frågor: https://www.pbm.se/flow/blogg/pbm-utbildar-vastra-gotalandsregionens-blivande-ledare-1

25 mars 2019

Oroväckande brister i den psykosociala arbetsmiljön

Majoriteten av de arbetsmiljöproblem som tjänstemän brottas med idag är psykosociala. Samtidigt visar fackförbundet Unionens årliga undersökning Arbetsmiljöbarometern att var tredje arbetsmiljöombud anser att arbetsgivarens kunskap om den psykosociala arbetsmiljön är dålig och att det på vissa arbetsplatser inte bedrivs något som helst arbetsmiljöarbete.

2 497 arbetsmiljöombud har svarat på den senaste Arbetsmiljöbarometern, Unionens årliga undersökning om arbetsmiljön på arbetsplatsen. I korthet visar resultatet att det arbetsmiljöombuden anser vara det i särklass viktigaste området att jobba vidare med är stress och arbetsbelastning.  

Var tredje arbetsmiljöombud anser samtidigt att arbetsgivarens kunskaper om riskerna i den psykosociala arbetsmiljön är dåliga eller mycket dåliga. Undersökningen visar också att det på var tionde arbetsplats inte bedrivs något systematiskt miljöarbete över huvud taget. Detta trots att det är ett lagstadgat krav.

Martin Linder, ordförande i Unionen, säger i ett pressmeddelande att detta är oroväckande. För att komma tillrätta med stress och ohälsa måste arbetsgivaren jobba proaktivt med den psykosociala arbetsmiljön - innan medarbetarna blir sjuka. Framför allt är det viktigt att ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete. 

Som nummer två, bland de mest angelägna arbetsmiljöriskerna att jobba vidare med, kommer enligt ombuden chefs- och ledarskapsfrågor. 

Läs mer här: https://www.unionen.se/om-unionen/press/dalig-kunskap-om-psykosocial-arbetsmiljo

20 mars 2019

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I nyhetsbrevet samlar vi populära artiklar som tidigare publicerats på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi kontinuerligt samlar uppskattade artiklar som vi tidigare publicerat här på FLOW – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på "PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till ”PBM Tipsar” nr 1 2019 och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-mars

OBS: Samtliga nummer som publicerats av PBM Tipsar finns att hämta här till höger – under rubriken KATEGORIER och underrubriken PBM Tipsar.

4 mars 2019

Arbetsmiljöverket nagelfar offentlig sektor

Arbetsmiljöverkets pågående nationella tillsyn av äldreomsorgen har hittills lett till närmare 3 500 krav på åtgärder av brister i arbetsmiljön. Nu rapporterar myndigheten att de kommer att genomföra ytterligare 2000 inspektioner under år 2019, framför allt inom primärvård och ambulansverksamhet, för att förebygga psykisk ohälsa.

Enligt tidningen Vårdfokus är det kvinnodominerande branscher, framför allt inom vård- och omsorg och sociala tjänster, som är drabbade av arbetsorsakade besvär.  I syfte att få arbetsgivarna att förebygga arbetsrelaterad psykisk ohälsa kommer nu Arbetsmiljöverket att genomföra 2000 inspektioner på olika arbetsplatser runt om i landet. 

Peter Burman, regionchef vid Arbetsmiljöverket och ansvarig för inspektionerna, säger i ett pressmeddelande att myndigheten genomför inspektionerna för att se till att arbetsgivarna tar sitt ansvar och systematiskt förebygger skador och ohälsa som är orsakade av brister i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.

Nu rapporterar även myndigheten om omfattande arbetsmiljöbrister i äldreomsorgen. Hösten år 2017 inledde Arbetsmiljöverket en nationell tillsyn av äldreomsorgen – en tillsyn som kommer att pågå under tre år och omfatta cirka 200 arbetsgivare. Syftet är att minska den höga sjukfrånvaron, antalet arbetssjukdomar, belastningsskador och olyckor. Myndigheten har hittills genomfört 1 200 besök hos 150 arbetsgivare som redan fått 3 500 krav på arbetsmiljöbrister som måste åtgärdas. 

Många av bristerna handlar om att arbetsgivarna inte har undersökt, riskbedömt och åtgärdat risker i arbetet. Myndighetens krav gäller därför förbättringar i det förebyggande systematiska arbetsmiljöarbetet – såväl det organisatoriska som det sociala. 

Enligt Peter Burman påverkar en sjukdom, stress eller en olycka inte bara en person utan även familjen, kollegorna och arbetsplatsen. Arbetsgivarna måste därför skapa förutsättningar för ett hållbart arbetsliv där ingen behöver bli sjuk, skadas eller slås ut för tidigt från arbetslivet.

Läs mer här: https://www.av.se/press/okade-insatser-mot-psykisk-ohalsa-pa-grund-av-jobbet/

https://www.av.se/press/krav-pa-att-atgarda-arbetsmiljobrister-inom-aldreomsorgen/

27 februari 2019

Fri som en fågel: Om managementbyråkratisk styrning

Chefer som är fostrade i managementbyråkratisk styrning utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor med självständiga medarbetare. Det menar forskarna vid Centrum för Tjänsteforskning som står bakom rapporten ”Fri som en fågel”.

Den managementbyråkratiska styrningen av offentlig sektor, så kallad New public management (NPM), har enligt kritikerna lett till detaljstyrning, splittrade arbetsuppgifter och anmärkningsvärt dåliga resultat. Statliga Tillitsdelegationen menar att välfärden skulle kunna bli bättre om medarbetarna istället gavs större frihet, självstyre och handlingsutrymme.

Enligt tidningen Chef har nu forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet, granskat hur vägen från dåligt ledarskap till ökad professionalism ser ut. Granskningen har rört ett försök vid två enheter inom Försäkringskassan, där man testat att slopa detaljstyrningen. 

Eftersom medarbetarna tidigare hade haft en tydlig och detaljerad styrning - och därför inte var rustade att använda sitt eget professionella kunnande för att ta självständiga beslut om arbetets organisering – visade det sig bli en besvärlig resa. Enligt forskarna hindrades medarbetarna av sina invanda managementbyråkratiska föreställningar. De hade exempelvis inte bara svårt att ta egna beslut, de hade också låg tilltro till den egna och kollegornas förmåga.

Under försöksperioden behöll cheferna sitt formella ledaransvar, men frestelsen att inte gå in och styra när problem uppstod var enligt cheferna stundtals stor. Forskarna anser att försöket trots allt ledde till goda resultat. Medarbetarna lyckades gradvis öka sin kompetens och professionalism genom det nya och mer självständiga sättet att arbeta. Insikten att de i högre grad måste ta initiativ och förstå komplexa samband sjönk in – till exempel att sätta sig in i lagstiftningen istället för att rutinmässigt citera beslut.

Efter försöket visade det sig att klagomålen från de sjukskrivna minskade, men även att medarbetarna var mer överens, ordningen större och stressen mindre. Trots detta såg inte alla chefer fördelar med att slopa managementbyråkratin - det vill säga ett ledarskap med stort fokus på siffror, mätbarhet och målstyrning. 

Forskningsrapporten är dock klar över att NPM-influerade chefer utgör det största hindret för en effektivare och mer tillitsbaserad offentlig sektor, särskilt på hög nivå. Forskarna skriver att om regeringen vill återprofessionalisera offentlig sektor måste rekryteringsprofilen vid tillsättandet av nya myndighetschefer ses över. Inom t ex vården är det nu färre läkare än vad det är chefer och andra administratörer, så övertaligheten är påtaglig.

Läs hela artikeln här: https://chef.se/forskning-darfor-ar-chefer-ett-hot-offentlig-sektor/

20 februari 2019

Det vet vi om välfungerande team

Att samarbeta med andra kan vara både roligt och effektivt, men ibland fungerar det inte alls. Tvärtom kan samarbetet upplevas både frustrerande och konfliktfyllt. Vad beror det då på att vissa team lyckas och att andra lyckas sämre med att nå sina mål? Linda Cardeberg, leg psykolog och organisationskonsult vid PBM i Stockholm, berättar i detta inlägg om sina erfarenheter och om vad den senaste forskningen kring teamarbete säger.

Välfungerande teamarbete kan leda till såväl välmående medarbetare som högre produktivitet och kvalitet på arbetet. Tyvärr är det dock inte alltid som teamarbetet blir lyckosamt, men det finns några handfasta tips att hålla sig till för att det ska lyckas. 

När vi pratar och försöker förstå mer om team och teamarbete i yrkeslivet är det viktigt att komma ihåg att medlemmarna befinner sig i en organisatorisk kontext. Det vill säga vad förutsättningarna för teamet är - till exempel vad gäller arbetsbörda, kultur på arbetsplatsen och hur gott ledarskap det finns. Detta påverkar naturligtvis resultatet. 

Det spelar även stor roll vilka som ingår i teamet – underförstått menar jag här att det inte går att skapa ”magi” av något som inte finns från början. Med andra ord är det viktigt att veta/förstå vilka teammedlemmar vi rekryterar: Hur ser deras kompetens, begåvning och personlighet ut? 

Enligt IPO-modellen - Inputs- Processer- Outputs – är det teammedlemmarna som, tillsammans med övriga organisatoriska förutsättningar, står för ”inputs” vilket skapar förutsättningarna. Nästa steg är ”processer” som talar om hur man ska bete sig, tänka och känna på ett ändamålsenligt sätt, vilket i slutändan är det som ger goda arbetsresultat – ”outputs”.

Den samlade forskningen visar att effektiva team har tydliga mål och tydliga rollbeskrivningar. Det finns med andra ord ett tydligt syfte med att de överhuvudtaget är ett team. Samtidigt som dessa team är effektiva (produktiva) är deras medlemmar välmående. Det har nämligen visat sig att vi som medarbetare mår som allra bäst när vi får arbeta i ett ”riktigt” team eller när vi får jobba helt individuellt. 

Vidare visar forskningen att beteenden som ökar effektiviteten i ett team – oavsett vilket område teamet arbetar inom – är graden av det stöd teamet har och graden av informations- och kommunikationsutbyte inom teamet samt förmågan att tydliggöra prioritering och vägleda varandra inom teamet. 

Vikten av en välfungerande och öppen kommunikation i teamet kan inte nog understrykas. Att jobba med så kallade ”after action rewiews” har i metaanalyser visat sig kunna förbättra teamprestationer med så mycket som 20-25 procent.  Begreppet innebär i korthet att man helt enkelt stannar upp efter genomfört arbete och på ett strukturerat sätt - gärna under vägledning - utvärderar vad som fungerat bra och mindre bra under arbetets gång. Något som ger möjlighet att korrigera arbetet till nästa gång. Detta strukturerade sätt att kommunicera kring arbetet skapar i sin tur så kallade ”team mental models”. Det vill säga en samsyn och kunskap i teamet kring vem som besitter vilket expertkunnande och vem som har vilken information, samt hur vi arbetar på den här arbetsplatsen. 

Läs mer om PBMs utbildningar inom organisations- och teamutveckling här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/medarbetare


13 februari 2019

Destruktivt ledarskap - när chefen inte fungerar

Ledarskapets betydelse för medarbetares och organisationers hälsa och produktivitet är välkänt. Den senaste tiden har allt mer fokus riktats mot det så kallade destruktiva ledarskapet. Ett ledarskap som enligt Emelie Allansson, leg psykolog i PBM, kan vara både aktivt och passivt – där det sistnämnda är det minst kända, men som kan vara mycket förödande för alla inblandade.

Emelie Allansson är leg. psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg.

De allra flesta har någon gång haft en dålig chef – exempelvis en destruktiv dominant chef som varit arrogant och orättvis och som påverkat organisationen på ett negativt sätt. 

- Det vi inte pratar lika ofta om, men som kan vara minst lika förödande för medarbetare och organisation, är det passiva destruktiva ledarskapet – det vill säga den frånvarande chefen, säger Emelie Allansson som arbetar som psykolog och organisationskonsult vid PBM i Göteborg. Detta är något som vi som organisationskonsulter – och även ny ledarskapsforskning - vill rikta ett starkare fokus på. 

Att den frånvarande chefen kan vara lika destruktiv för medarbetare och organisation som den dominante och aggressive är något som många organisationer och ledare inte tror är lika farligt - och därmed inte lika viktigt att ta tag i. Men enligt Emelie är det tvärtom. Detta är något som man som ledare, medarbetare och arbetsgivare måste våga lyfta upp till ytan och diskutera.

- Ett destruktivt ledarskap behöver inte vara bundet till personlighetsdrag, så som narcissism eller psykopati, det kan vara helt andra faktorer som spelar in. Exempelvis kan det hos den frånvarande chefen handla om okunskap, stress, bristande förmåga eller konflikträdsla.

- Det går att få hjälp med att bryta ett destruktivt ledarskap, såväl det passiva som det aktivt destruktiva, säger Emelie. Nyckeln är att organisationen har rätt verktyg och att det finns en vilja hos personen i fråga att förändra. Finns inte det, ja då blir det svårt. 

Enligt Emelie är det också viktigt att förstå att ett destruktivt ledarskap har lättare för att växa fram och frodas i vissa miljöer. För att komma till rätta med problemet måste man som arbetsgivare ha olika infallsvinklar, exempelvis titta på hur den aktuella gruppsammansättningen och dynamiken ser ut i arbetsgruppen. Detta eftersom vissa medlemmar i en grupp kan stödja ett destruktivt ledarskap, vilket kan leda till förödande konsekvenser för produktivitet, hälsa och välmående.

 - Ett destruktivt ledarskap kan helt dränera medarbetarna på energi. Ett symtom på att något inte står rätt till är till exempel att arbetsgruppen får allt lägre produktivitet och om en stor del av arbetstiden går åt till att prata om den dåliga chefen och olika oförrätter som medarbetarna blivit utsatta för. Ett annat exempel är arbetsgrupper där personalomsättningen är oroväckande hög. Som organisation är det med andra ord oerhört viktigt att ta tag i destruktiva ledarskapsbeteenden på rätt sätt.  

Enligt Emelie finns det många rekommendationer för hur man ska hantera ett destruktivt ledarskap. Allmänt sett handlar det om att tidigt upptäcka tendenser till destruktivt ledarskap, värdera vad som behöver göras och sedan agera. Att organisationen har tydligt uttryckta värderingar som vilar på humanistisk grund är väsentligt i detta arbete, samt att chefer och ledare agerar i enlighet med dessa. Om en chef skulle agera i motsats till dessa värderingar är det centralt att högre ledning snabbt reagerar och tar tag i de oönskade beteendena. 

- Därför är det också ytterst viktigt att de personer som har höga poster inom en organisation utövar ett konstruktivt ledarskap. Om de inte gör det – ja, då kommer de inte heller att kunna intervenera på ett framgångsrikt sätt och deras destruktiva ledarskap kommer att smitta av sig på övriga delar av organisationen.

- Men det är också viktigt att som chef och medarbetare förstå/lära sig vad ett destruktivt ledarskap är – vad som kännetecknar det, säger Emelie. Är man kanske till och med själv med och bidrar till att ett destruktivt ledarskap får fortgå, genom att man låter kränkningar eller andra icke önskvärda beteenden passera förbi? 

Läs mer om PBMs ledarskaps- och teamutbildningar: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

Vill du komma i kontakt med PBM – klicka här: https://www.pbm.se/kontakt

23 januari 2019

Yrkesarbetande kvinnor i fokus: Sömnproblem och viktuppgång

En kartläggning bland cirka 30 000 anställda runt om i landet visar att var fjärde yrkesarbetande kvinna har problem med att sova. Samtidigt visar en ny studie från Sahlgrenska akademin vid Göteborgs universitet och Umeå universitet att kvinnor som har höga krav på jobbet löper en ökad risk att gå upp i vikt.

Företagshälsovårdsföretaget Avonovas hälsoundersökning bland 30 000 anställda runt om i landet visar att 26 procent av kvinnorna uppger att de har sömnproblem, att jämföra med 16 procent av männen. 

Att sova för lite påverkar inte bara prestationsförmågan negativt, sömnbrist kan i förlängningen även leda till utmattning och enligt Sofia Åström Paulsson, chefsläkare i Avonova, tyder allt på att yrkesverksamma kvinnor är extra utsatta för sömnproblem. En av orsakerna är att de tar ett större ansvar i vardagen, utanför arbetet, för barn och hushåll och när vardagen är stressig blir återhämtning än viktigare. Det sistnämnda är något som arbetsgivaren kan hjälpa till med – det vill säga att skapa utrymme för återhämtning. 

Yrkesarbetande kvinnor står även i fokus i en ny studie från Sahlgrenska akademin vid Göteborgs universitet och Umeå universitet – en studie som visar att kvinnor som har höga krav på jobbet tycks löpa en ökad risk att gå upp i vikt. De kvinnor som uppgav att de kände höga krav på jobbet hade drygt 20 procent högre viktuppgång jämfört med övriga. Forskarna kunde inte finna något liknande samband för män, det vill säga mellan höga krav och viktuppgång.

Studien, som har pågått under 20 år och omfattar 3 800 svenskar, visar även att det är vanligare att personer som har låg kontroll i jobbet ökar mycket i vikt. Detta resultat gäller för både kvinnor och män.

Läs mer här: https://www.prevent.se/arbetsliv/halsa/2018/var-fjarde-kvinna-sover-daligt/

https://sahlgrenska.gu.se/forskning/aktuellt/nyhet//kvinnor-okar-i-vikt-nar-kraven-pa-jobbet-ar-hoga.cid1607279

21 januari 2019

Psykologiskt trygga arbetsplatser mest produktiva

Begreppet ”Psykologisk trygghet” är myntat av Amy Edmondson, författare och professor inom ledarskap och management vid Harvard University i USA. Hennes senaste forskning visar bland annat att psykologisk trygghet är en framgångsfaktor för att få orädda och innovationsstarka arbetsplatser. Psykologiskt trygga arbetsplatser har även visat sig vara företagsekonomiskt lönsamma.

Professor Amy Edmondson, som anses vara en av världens främsta tänkare, menar att den mest angelägna frågan idag för chefer och ledare är hur man får team att fungera optimalt. Detta enligt tidningen Chef. I sin nya forskning har Edmondson under fem år studerat psykologisk trygghet hos medarbetare på ett antal arbetsplatser. Resultatet, som presenterats i hennes senaste bok Fearless organization, visar att psykologisk trygghet i organisationer är helt avgörande för trivsel, utveckling, kreativitet och produktivitet. 

Psykologisk trygghet består av lika delar trygghet och respekt och tar på så sätt bort det som hindrar oss från att fungera maximalt. Det vill säga att medarbetare vågar säga sin mening, oavsett om det handlar om att han/hon har en avvikande åsikt, nya idéer eller vill påpeka fel. 

Enligt Amy Edmondson accepterar, respekterar och välkomnar en orädd organisation relationellt risktagande – det vill säga att medarbetare vågar göra sina röster hörda.  För – som hon säger till tidningen Chef – om du är rädd är du mindre kreativ, korttidsminnet fungerar sämre och du är betydligt mindre förmögen att utföra ett högkvalitativt och komplicerat arbete. Dessutom visar en tysk studie att psykologisk trygghet får effekt på den sista raden. De företag som hade en högre psykologisk trygghet hade också en högre return on investment (ROI). 

Avgörande för om medarbetare blir psykologiskt trygga eller ej hänger dock på chefen – om han/hon klarar av att svara på ett bra sätt på saker som medarbetarna börjar rapportera om. 

Läs hela artikeln här:https://chef.se/forskning-darfor-ar-oradda-chefer-mer-framgangsrika/

9 januari 2019

God stämning på jobbet hjälper inte mot stressrelaterad ohälsa

Två nya studier som genomförts bland personal inom hemtjänst och särskilda boenden visar att god stämning och trivsel på jobbet inte räcker om stressen och arbetsbelastningen är för hög i vardagen. Ryggproblem, stor risk för utbrändhet och hög korttidsfrånvaro – så ser situationen ut idag enligt tidningen Kommunalarbetaren.

Två studier, den ena från Arbets- och miljömedicin i Lund och den andra från Stockholms läns landsting visar på liknande resultat: Arbetsbelastningen och stressen måste minska inom hemtjänsten. 

I studien från Arbets- och miljömedicin har 129 personer, verksamma inom hemtjänst och särskilt boende i två kommuner, undersökts. Resultaten visar på hög fysisk belastning, stora problem med ryggen, ökad risk för utbrändhet och hög korttidsfrånvaro. Detta oavsett om personen trivs med kollegor och chefer eller inte. 

Enligt Inger Arvidsson, doktor i medicinsk vetenskap vid Lunds universitet och ansvarig för studien, visar resultaten att god stämning på jobbet inte räcker om arbetsbelastningen samtidigt är för hög.

I Stockholmsstudien – som fortfarande pågår och beräknas vara klar år 2021 – har man hittills samlat in enkätsvar från 469 personer inom hemtjänsten. Resultaten från dessa svar visar att tidspress är den viktigaste orsaken till den dåliga arbetsmiljön. Personalen angav bland annat att de hade små möjligheter att påverka tiden som de tillbringade hos vårdtagarna. Resultaten visar även att 15 procent av personerna låg i riskzonen för utbrändhet och att det finns ett tydligt samband mellan förhöjd risk och höga psykiska krav – t ex att tvingas fatta svåra beslut på egen hand.

Men det finns ljusglimtar trots allt. I en nu pågående studie som leds av Gerd Johansson, professor vid Lunds tekniska högskola, lyfts flera goda exempel från olika kommuner fram. Exempel som kan minska tidspressen inom hemtjänsten.  

Läs mer här: https://ka.se/2018/12/18/bra-kolleger-hjalper-inte-mot-stress/

17 december 2018

PBM utbildar Västra Götalandsregionens blivande ledare

En av Sveriges största arbetsgivare, Västra Götalandsregionen (VGR), har som mål att bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare. Som ett led i att nå dit kommer PBMs organisationskonsulter i Göteborg att vara med och ansvara för utvecklingen av framtida chefer.

Med sina 55 000 anställda är VGR en av landets största arbetsgivare och för att lyckas bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare behöver regionen också ha de bästa cheferna, chefer med rätt organisatoriska förutsättningar. För att förbereda framtida potentiella chefer i organisationen för vad en chefsroll kan innebära driver regionen ett chefskandidatprogram. Från och med 2019 kommer PBM som extern partner att ansvara för ledarutvecklingen inom detta program.   

-Vi är naturligtvis oerhört glada och inte så lite stolta över att, i konkurrens med andra upphandlade företag, ha fått förtroendet av regionen att driva deras omfattande chefskandidatprogram, säger Josef Ericson, leg psykolog och organisationskonsult inom PBM i Göteborg. Från och med januari 2019 kommer vi alltså att vara med och rusta framtidens chefer utifrån vår organisations- och beteendepsykologiska profil. Något som vi tror kommer att innebära ett stort värde för såväl organisationen som för dem som antagits att delta i programmet.

Som grund för chefskandidatprogrammet - som pågår under 6-7 månader - ligger VGRs chefskriterier*). PBM kommer i sitt upplägg att fokusera på tre delar: Att leda sig själv, att leda andra och att leda i förändring. 

Den teoretiska plattformen för PBMs utbildning vilar på det beteendebaserade ledarskapet och ”Full Range Leadership Model” som betonar det transformerande ledarskapet i kombination med det aktivt belönande ledarskapet. Fokus ligger här på att skapa motivation och ansvarstagande hos chef och medarbetare, vilket innebär att chefskandidaterna får träna på ledarskapsbeteenden kring bland annat kommunikation, feedback och coaching. 

- För oss är det oerhört viktigt att programmet inte blir en teoretisk produkt. Vi kommer därför att bygga in mycket träning i den vardag som kandidaterna befinner sig i – vilket kan vara allt från sjukvård, kultur och utbildning till trafik och miljö. Vi kommer även att arbeta med frågor som rör exempelvis konflikthantering, svåra samtal samt med grupper och gruppers utveckling, säger Josef. 

Ramverket för programmet är också utbildningar i internatform.  Med andra ord praktisk träning, kunskapspåfyllnad och reflektion. 

-Det är med stor tillförsikt vi ser fram emot att få sjösätta detta program, säger Josef. Vi ser också fram emot att tillsammans med regionen ta fram goda nyckeltal för att kunna mäta de verkliga effekterna av våra insatser.

*)Läs mer om VGRs chefskandidatprogram på: https://www.vgregion.se/ov/vgr-akademin/utbildningskatalogen/ledarskap-och-personlig-utveckling/chefer-och-ledare/chefkandidatprogrammet/

Läs mer om ett av PBM Göteborgs ledarutvecklingsprogram: https://www.pbm.se/flow/blogg/ledarutveckling-i-praktiken-en-intervju

10 december 2018

Ny studie undersöker varför destruktivt ledarskap uppstår

Forskaren Susanne Tafvelin, docent i psykologi vid Umeå universitet, har tilldelats 3 182 000 kronor av AFA Försäkring för ett forskningsprojekt som ska undersöka om arbetsmiljön kan vara en orsak till att chefer utvecklar destruktiva ledarbeteenden. Det vill säga beteenden som har en negativ inverkan på medarbetarnas hälsa.

Susanne Tafvelin ska i studien ”När det brister: Orsaker till och förekomsten av destruktivt ledarskap i svenskt arbetsliv” kartlägga hur vanligt destruktivt ledarskap är på svenska arbetsplatser och vad som får chefer att utveckla beteenden som inverkar negativt på medarbetarnas hälsa, men även på själva arbetsplatsen.

Den forskning som hittills genomförts inom detta område i Sverige är Försvarshögskolans studie om destruktiva ledarskapsbeteenden inom militären (en studie vi tidigare skrivit om här på FLOW). Och det som studerats internationellt, till dags datum inom området, har handlat om konsekvenserna av destruktivt ledarskap, med fokus på chefen som individ. Susanne Tafvelins forskning kommer dock att ha ett annat fokus. Hon och hennes kollegor kommer att undersöka hur vanligt det är med denna typ av ledarskap och vad som bidrar till att det uppstår.

Forskarna kommer bland annat att skicka ut enkäter till chefer och medarbetare i privat näringsliv samt till kommuner och landsting. Förhoppningen är att de ska lyckas inhämta så mycket kunskap så att de kan utveckla åtgärder som organisationer och företag sedan kan använda för att förebygga att destruktiva ledarskapsbeteenden överhuvudtaget uppstår. 

Lär mer på: https://www.afaforsakring.se/forskning/forskarportratt/susanne-tafvelin/

 

19 november 2018

En bra arbetsmiljö leder till högkvalitativ forskning

Forskare på Karolinska Institutet har under sex år studerat vilken roll den psykosociala arbetsmiljön har för den vetenskapliga prestationen. Enligt professor Irene Jensen, en av forskarna bakom studien, är resultatet föga förvånande: Forskare som har en bra arbetsmiljö och en rättvis chef presterar bättre.

Den sexåriga studien bygger på medarbetarundersökningar och bibliometri. Det sistnämna är ett mått på prestationer i forskningsvärlden som bland annat innefattar hur många artiklar en forskare skrivit, i vilka tidskrifter de publicerats och hur ofta de är citerade. Erhållna forskningsbidrag är ett annat mått som använts i studien.

Eftersom studien pågick över tid hade forskarna möjlighet att följa studiedeltagarnas arbetsmiljö från år ett - och därefter titta på deltagarnas prestationer åren efter. Resultatet visade tydligt att en bra arbetsmiljö leder till bättre prestationer. 

Den viktigaste faktorn bakom deltagarnas mående och prestationer visade sig vara cheferna och deras ledarskap. Framför allt handlar det om chefernas förmåga att vara rättvisa och att stötta medlemmarna i sin forskargrupp – att ge feedback och bry sig. 

Professor Irene Jensen säger till tidningen Arbetsliv att forskare naturligtvis fungerar som vanliga människor när det gäller arbetsmiljö, men i och med denna studie blir det tydligt vilken roll den psykosociala arbetsmiljön har för vetenskapliga prestationer. Det går med andra ord att påverka det vetenskapliga utfallet genom att förändra arbetsmiljön. 

Läs mer om studien:https://ki.se/imm/forskares-arbetsmiljo-och-dess-paverkan-pa-vetenskaplig-prestation?_ga=2.267824590.1588402081.1542304186-1357759422.1538404671

Läs artikeln på:https://www.prevent.se/arbetsliv/forskning/2018/hogre-kvalitet-pa-forskning-om-arbetsmiljon-ar-bra/?utm_campaign=arbetsliv-nyhetsbrev&utm_content=7nov18&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3

15 november 2018

Passiva ledare kan slå sönder gruppsammanhållningen

Det är inte när man som medarbetare upptäcker att chefen är en aktiv och utåtagerande narcissist som varningsklockorna bör ljuda som starkast. Istället är det låt gå-chefen, den som praktiserar ett passivt ledarskap, som är farligast. Det menar forskarna, och författarna till boken Destruktivt ledarskap, Maria Fors Brandebo, Sofia Nilsson och Gerry Larssons.

Enligt Maria Fors Brandebo, fil dr i psykologi och forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum, kan alla chefer bli destruktiva ledare. Dessvärre har många organisationer ingen beredskap för att hantera destruktiva ledare, vilket faktiskt kan vara ett brott mot arbetsmiljölagstiftningen Det skriver tidningen Chef. 

Maria Fors Brandebo, med forskarkollegor, har tagit fram ett mätinstrument som beskriver fem olika typer av destruktivt ledarskap: 

-Arrogant/orättvis. 

-Hotande/bestraffande/överkrävande. 

-Ego-inriktad/falsk. 

-Passiv/låt-gåig/feg. 

-Otydlig/osäker/rörig. 

De tre första typerna karakteriseras av aktiva destruktiva ledarskapsbeteenden och de två sista av passivt destruktivt ledarskap. Narcissism och psykopati passar delvis in på de aktiva formerna av destruktivt ledarskap, men enligt Maria finns det även forskning som visar på ett samband mellan narcissism och passiva beteenden – det vill säga att man helt enkelt inte är så engagerad i någon annan än sig själv.

Det är, tvärtemot vad man kanske kan tro, det passiva ledarskapet som är farligast och inte det aktiva och utåtagerande. Enligt Maria beror det bland annat på att vid ett aktivt destruktivt ledarskap blir ledaren ofta en yttre fiende och beteendet behöver inte ha lika stor effekt på omgivningen, förutsatt att det råder stark sammanhållning i gruppen. Men om det destruktiva ledarskapet är passivt blir ledaren otydlig, vilket leder till att det uppstår oklarheter vem som ansvarar för vad och detta kan leda till osämja bland medarbetarna och därmed kan småchefer poppa upp. 

Det passiva destruktiva ledarskapet är svårare att värja sig emot. Dessa ledare slår helt enkelt sönder gruppsammanhållningen mer effektivt och särskilt snabbt kan det gå i krissituationer. Exempelvis när organisationen har det jobbigt av olika anledningar och behöver värja sig mot andra yttre hot.

Enligt Maria Fors Brandebo är det viktigt att organisationer tar hand om frågan destruktiva ledare och ser till att det finns en instans som medarbetare kan vända sig till och en klar struktur för hantering om problem uppstår. Detta är dessvärre inte så vanligt idag. Men destruktiva ledare kan ju, enligt Maria, faktiskt vara ett brott mot arbetsmiljölagstiftningen och då är det den högsta ledningen som är ansvarig.

Läs hela artikeln här:https://chef.se/darfor-ar-passiva-chefer-farliga-dig/

15 oktober 2018

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM har startat ett nytt kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I ”PBM Tipsar” samlar vi populära artiklar som publicerats här på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information som till exempel seminarie- och kursinbjudningar. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi under året kommer att samla artiklar som vi publicerat här på ”FLOW” – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på ”PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss på PBM.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till vårt nyhetsbrev ”PBM Tipsar” och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-psykisk-ohalsa


10 oktober 2018

Hitta en dräglig obalans i livet

Undersökningar som visar på att det är något som inte står riktigt rätt till i dagens samhälle och arbetsliv duggar tätt. Nyligen publicerades exempelvis en undersökning som visar att mer än var fjärde chef känner psykiskt obehag av att gå till jobbet. PBMs regionchef i Gävle, psykolog Carina Bredmar, är inte förvånad.

PBMs verksamhet i Gävle, med såväl klinisk behandling som företags- och organisationsutveckling, har vuxit de senaste åren. En av anledningarna är bland annat företags och organisationers ökande efterfrågan på både chefs- och medarbetarutveckling. 

- För att kunna nå ett hållbart ledarskap och arbetliv idag behövs det mycket chefs- och organisationsstöd, men även medarbetare behöver mer stöd, såväl individuellt som i grupp, säger regionchef Carina Bredmar som har närmare 30 års erfarenhet av att arbeta med arbetslivets psykologi. 

Enligt Carina handlar det ökade behovet inte bara om den tilltagande stressen och pressen i arbetslivet. Det handlar också – positivt nog – om att arbetsgivarna fått bättre kunskaper om vikten av att i tid fånga upp signaler på stress och ohälsa.

- Visst har stressen och pressen ökat i arbetslivet, men hela samhället har förändrats så till den grad att ohälsan idag handlar om själva livet i sig. Om vi till exempel nu ser att mer än en fjärdedel av dagens chefer upplever psykiskt obehag av att gå till jobbet*) måste man enligt min mening, för att hitta den samlade orsaken, titta på hela livspusslet. De flesta har idag ett oerhört pressat dygnsschema med barn som ska lämnas och hämtas, oron över lånen på drömvillan som nyligen införskaffats, de indirekta kraven på att leva och äta ekologiskt och närproducerat, vara vältränad och sova minst sju timmar per natt och så vidare. 

Carinas recept till både individen och arbetsgivaren är detsamma: Att försöka hitta en dräglig obalans i livet, såväl i det privata som i det yrkesmässiga. Att försöka stanna upp och reflektera över vad som är viktigt. Att våga gå sin egen väg och inte alltid följa en prestationsinriktad ström. 

- Alla människor har ett behov av att bli sedda och bekräftade, från födseln till ålderdomen, men dagens samhälle ger dåliga förutsättningar för detta. Allt går så fort och få har tid att stanna upp och verkligen se sig själva och sin omgivning. Idag är vi våra prestationer och får vi inte feedback på dem så springer vi ännu fortare. Till slut har vi nått den punkten när vi inte längre vare sig är presterande eller hela.

*) Läs om undersökningen här: https://www.prevent.se/arbetsliv/ledarskap1/2018/var-fjarde-chef-vantrivs-pa-jobbet/

Välkommen att kontakta PBM Gävle: https://www.pbm.se/kontakt

3 oktober 2018

Sänk kraven och mota utbrändhet i jobbet

En ny studie från Linköpings universitet visar att höga krav i arbetlivet kan leda till utbrändhet oavsett hur stort handlingsutrymme eller gott socialt stöd man har. Resultatet av studien visar på samma resultat oavsett arbetsplats.

Om utbrändhet ska kunna förebyggas måste arbetsgivarna först sänka kraven. Det menar Linköpingsforskarna Anna-Carin Fagerlind Ståhl och Christian Ståhl som nyligen publicerat en studie om utbrändhet och arbetsmiljö.

Forskarduon har tillsammans med forskare i Kanada analyserat enkätsvar från medarbetare i sju olika organisationer, drygt 1700 personer, som fått svara på hur de uppfattar krav, handlingsutrymme och socialt stöd i sitt arbete. De har även fått svara på frågor om symtom på utmattning.  Resultatet bekräftar att det är en bekväm myt att höga krav i arbetet kan kompenseras med ökat handlingsutrymme och socialt stöd. 

En styrka i studien är att enkäten besvarats av anställda på helt olika typer av arbetsplatser och med vitt skilda utbildnings- och inkomstnivåer, t ex anställda inom tillverkningsindustri, statliga myndigheter, vårdföretag och kommunal sektor. Oavsett arbetsplats visar resultaten att det inte går att kompensera höga krav med positiva aspekter i arbetsmiljön - höga krav leder till utbrändhet. 

Enligt Christian Ståhl, medförfattare och biträdande professor i arbetslivsinriktad rehabilitering, pekar studien på behovet av att förbättra arbetsmiljön genom sänkta krav innan problemen blir för stora.  Genom exempelvis enkäter och medarbetarsamtal kan arbetsgivaren få information om hur medarbetarna upplever sin arbetssituation och om kraven ligger på en orimlig nivå eller inte.

Ytterst är det en fråga om hur arbetet är organiserat. Ansvaret får inte hamna på den enskilde individen – det är förebyggande arbete på organisationsnivå som krävs.

Läs mer på: https://www.forskning.se/2018/09/18/sankta-krav-enda-sattet-mota-utbrandhet-i-jobbet/

26 september 2018

Lärosäten kan förebygga psykisk ohälsa bland studenter

Enligt Folkhälsomyndigheten är nedsatt psykiskt välbefinnande vanligare bland universitets- och högskolestudenter än bland yrkesverksamma. Idag är psykisk ohälsa den vanligaste orsaken till att studenter söker sig till studentmottganingarna. Enligt myndigheten kan dock lärosätena främja studenternas hälsa genom att arbeta med interventioner på individ- och gruppnivå, till exempel KBT.

Mellan åren 2004 och 2016 uppgav nästan varannan student att de led av nedsatt psykiskt välbefinnande i form av ängslan, oro eller ångest - jämfört med var tredje yrkesverksam i samma ålder. 

Enligt Regina Winzer, utredare vid Folkhälsomyndigheten, är det svårt att säga varför fler studenter än yrkesverksamma har besvär. En förklaring kan vara att studietiden innebär en omställning i livet med nya påfrestningar som t ex oro över studieresultat, osäker ekonomi och arbetsmarknad. 

Eftersom psykiska besvär i form av svår stress och symtom på utmattning kan leda till sämre studieresultat - och som följd till bland annat minskad professionalitet i yrket - är det viktigt att universitet och högskolor når studenterna med insatser som kan främja hälsa och förebygga ohälsa. Exempelvis genom att arbeta med interventioner på individ- och gruppnivå, till exempel KBT eller Mind-body (där mindfulness ingår).

I en nyligen genomförd metaanalys framgår att effekterna av psykologiska interventioner, för att minska symtom på psykisk ohälsa, kvarstår övertid. Insatser för att t ex minska ångest består upp till tolv månader och för depression upp till 18 månader. 

Enligt Regina Winzer bör insatser för att främja befolkningens hälsa inte bara bedrivas på individ- och gruppnivå utan även på organisatorisk och strukturell nivå. Universitet och högskolor kan som exempel skapa och utvärdera stödjande fysiska, sociala och akademiska miljöer.

Läs mer på:https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2018/september/universitet-och-hogskolor-kan-forebygga-psykisk-ohalsa-bland-studenter/

19 september 2018

Chefer i Sverige mår psykiskt dåligt

Tidningen Chefs senaste undersökning bland 1 696 chefer visar att sju av tio mår så psykiskt dåligt att de har svårt att hantera sitt arbete. De främsta orsakerna uppges vara ohanterlig stress och sömnstörningar. Resultatet av undersökningen överensstämmer med flera andra som genomförts bland chefer den senaste tiden.

I Chefs undersökning, som genomfördes i augusti månad, framkommer att sju av tio chefer anser att deras psykiska mående hindrade dem i deras arbetsroll. Som exempel uppger 39 procent att de mår så psykiskt dåligt att de har svårt att göra färdigt sina arbetsuppgifter, 35 procent uppger att de har svårt att vara en bra ledare och 17 procent har ställt in möten och arbetsresor på grund av att de mått dåligt. 

Vidare framkommer av undersökningen att 61 procent av cheferna uppger att de har problem med sömnen. Andra vanliga symtom är nedstämdhet, depression, utbrändhet och ångest.

Flera olika undersökningar visar på samma tendens som tidningen Chefs undersökning. Bland annat visar en rapport från fackförbundet Saco, en rapport som genomfördes i april månad och grundade sig på statistik från bland annat Arbetsmiljöverket och Försäkringskassan, att den psykiska ohälsan ökar bland chefer. Även i den undersökningen uppgav sju av tio att arbetet är så psykiskt påfrestande att de har svårt att koppla bort tankarna på jobbet under fritiden. 

En ytterligare stor undersökning från Brillant, som baserar sig på intervjuer med 200 000 medarbetare vid 200 företag i Sverige, visar på att stress och konflikter är de vanligaste orsakerna bakom sjukfrånvaro.  I den undersökningen svarade t ex 43 procent att de inte har en rimlig stressnivå, 37 procent att de inte får tillräcklig återhämtning och en tredjedel att de saknar förutsättningar att göra ett bra jobb.

Giorgio Grossi, stressforskare vid Karolinska universitetssjukhusets stressmottagning, säger till tidningen Chef att psykisk ohälsa där stress är den bakomliggande motorn är den främsta orsaken till sjukskriving bland män och kvinnor idag. Och han ser tyvärr ingen avmattning av själva problemet.

Läs mer på: https://chef.se/7-av-10-chefer-mar-uselt-har-ar-orsakerna/

12 september 2018

Psykisk ohälsa – svårt för både chefen och medarbetaren

Länsförsäkringars senaste undersökning visar att många anställda, sex av tio, tycker att det är skamligt och svårt att prata öppet om psykisk ohälsa i arbetslivet. En tidigare undersökning, även den genomförd på uppdrag av Länsförsäkringar, visar samtidigt att sex av tio småföretagare vare sig har kompetens eller verktyg att hantera anställdas ohälsa.

Länsförsäkringar har under ett flertal år ställt frågor om arbetsrelaterad hälsa till både arbetsgivare och medarbetare. Såväl deras undersökningar som forskningen visar att en viktig förutsättning för att effektivt förebygga psykisk ohälsa saknas på våra arbetsplatser. 

I den senaste undersökningen, som genomfördes genom webbintervjuer med drygt 7000 personer i åldrarna 18-79 år, framkom att bara sex av tio upplever att de kan ta upp psykisk ohälsa med sin chef. Detta ska jämföras med att nästan åtta av tio uppgav att de inte har problem att prata om den fysiska hälsan. 

Om man drar sig för att berätta för chefen att man mår psykiskt dåligt är risken stor att det får gå alldeles för långt. Då ökar risken för långtidssjukskrivning, vilket är mycket olyckligt, enligt Länsförsäkringar.

I början av 2018 genomfördes ytterligare en undersökning bland 1 000 slumpmässigt utvalda företagsledare i företag med 1 till 10 anställda. I den undersökningenframkom att mer än varannan chef i mindre företag anser sig sakna kompetens att ta hand om psykisk ohälsa. Dessutom uppgav cirka hälften av småföretagarna att de även saknade verktyg att hantera stress, utmattning eller ångest hos en medarbetare. 

- Det är mycket oroande med tanke på att sjukskrivning kan ha sin grund i arbetslivet. Och har en medarbetare det besvärligt på hemmafronten är det extra betydelsefullt att jobbdelen fungerar bra, så att den totala påfrestningen inte blir för stor, säger Kristina Ström Olsson, hälsostrateg på Länsförsäkringar.

Läs mer på:https://www.lansforsakringar.se/stockholm/privat/om-oss/press-media/pressmeddelanden/182988/

https://www.lansforsakringar.se/stockholm/om-oss/press-media/pressmeddelanden/161498/

6 september 2018

Högpresterande – på gott och ont

Högpresterande medarbetare är en dröm för alla chefer, men om de ständigt blir överbelastade finns en risk att det tar stopp – även för dem. Enligt en artikel i tidningen Chef kan högpresterande personer befinna sig i riskzonen för stressrelaterade sjukdomar. Därför är det av största vikt att som chef vara observant.

Marc Plummer, skribent på tidningen Harvard Business Review, har tittat närmare på hur situationen ser ut för högpresterande personer och hittat tre vanliga scenarier: 

 - Högpresterare får alltid de tuffaste projekten. Därför gäller det att inse att om samma medarbetare används hela tiden riskerar chefen att köra slut på vederbörande eftersom högpresterare tar alla arbetsuppgifter på största allvar.

 - De kan tvingas bli mentor för andra. Risken är här att högpresteraren inte trivs i rollen eller känner att det tar för mycket energi. Då blir mentorskapet en börda som läggs ovanpå deras övriga arbete.

 - De får fler och fler arbetsuppgifter. Om alla vänder sig till den högpresterande, om hjälp med små arbetsuppgifter kan det till slut bli ett berg av jobb som läggs på hans/hennes axlar. 

Plummer delar med sig av tre strategier för hur chefer ska hantera ovanstående. Den första är att låta högpresteraren själv välja projekt, åtminstone ibland. Den andra strategin är att para ihop högpresterare med varandra, det kan nämligen öka motivationen. Och den tredje strategin är att som chef hjälpa högpresterare att prioritera eftersom de ofta har svårt att säga nej.

Läs mer på: https://chef.se/sa-stoppar-du-dina-stjarnor-fran-att-ga-vaggen/?utm_campaign=unspecified&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3&pc_pid=994da738908506bae44ad464bbe5dced278fbc2d32d749d94d47bbb850e5eb52

 

4 september 2018

PBM Tipsar – prenumerera på våra ledarskapstips

PBM startar nu ett nytt kostnadsfritt digitalt nyhetsbrev under namnet ”PBM Tipsar”. I ”PBM Tipsar” kommer vi att samla populära artiklar som publicerats här på vår blogg, men även annan praktiskt användbar information som till exempel seminarie- och kursinbjudningar. Skräddarsytt och regelbundet till dig som arbetar som ledare eller/och inom HR.

”PBM” Tipsar” kan ses som en form av digitalt nyhetsbrev där vi under året kommer att samla artiklar som vi publicerat här på ”FLOW” – artiklar som vi tror och hoppas ska vara av intresse för dig – samt annat matnyttigt från PBM. Genom att prenumerera på ”PBM Tipsar” får du som är ledare eller/och arbetar inom HR kontinuerligt under året samlad information från oss på PBM.

Vill du känna dig uppdaterad – klicka på länken nedan! Du kommer då att få tillgång till vårt första ”PBM Tipsar” och därefter löpande information från oss på PBM. Naturligtvis är tjänsten kostnadsfri: https://info.pbm.se/bestall-pbm-tipsar-ledarskapstips-guide

 

22 augusti 2018

Kränkande särbehandling – viktigt att ta på allvar

Vad innebär det egentligen att någon är utsatt för kränkande särbehandling? Hur förebygger och motverkar vi förhållanden som kan ge upphov till kränkande särbehandling? Och om det redan förekommer – hur ska detta hanteras? Ja, det är några av de frågor som leg psykolog Charlotta Lundgren, med kollegor vid PBM i Göteborg, hjälper företag och organisationer att komma till rätta med.

Att motverka förekomsten av kränkande särbehandling är enligt Arbetsmiljöverket ett arbetsgivaransvar, det vill säga att det är arbetsgivaren som har ansvar för att arbetstagarna inte utsätts för kränkningar på arbetsplatsen.  Verkets definition av begreppet är: ”Handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt, och som kan leda till ohälsa eller att dessa ställs utanför arbetsplatsens gemenskap.” 

Charlotta Lundgren har lång erfarenhet av att utbilda chefer och arbetsgrupper i hur kränkande särbehandling kan förebyggas, men även i att kartlägga och identifiera riskfaktorer, föreslå åtgärder och praktiskt hjälpa till vid redan uppkomna problem. 

Utifrån ett arbetsmiljöansvar finns det, enligt Charlotta, ett stort behov av ökad kunskap bland chefer och arbetsledare om hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. Men även medarbetare och arbetsgrupper inom organisationen behöver bli medvetna om att det är allas ansvar att agera så att ingen hamnar utanför. Medarbetarna bör exempelvis tillsammans diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling. De behöver också skapa en samsyn kring hur man bör uppträda på arbetsplatsen. Många arbetsgrupper är också i stort behov av grundläggande kunskap om konflikter och konflikthantering. I arbetsmiljöföreskriften är det en mycket öppen definition av vad som räknas som kränkande särbehandling. 

- Det här fenomenet handlar inte om antigen eller. Kränkande särbehandling ligger på en glidande skala och därför är det så viktigt att lägga kraft på förebyggande insatser så att vi hamnar långt ifrån gränsen, säger Charlotta. 

Det som ofta mynnar ut i kränkande behandling på individnivå har vanligtvis en upprinnelse i arbetsorganisationen, exempelvis otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, ett svagt ledarskap eller en allmänt rörig organisation. Många gånger är individerna stressade och frustrerade över rådande omständigheter på arbetsplatsen, men kan själva ha svårt att identifiera de bakomliggande orsakerna till frustrationen. Brister i organisationen kan leda till stora problem för företag och organisationer och, för individen, till ohälsa och sjukskrivning som följd.Dessa faktorer är PBM experter på att kartlägga, identifiera och hjälpa till att åtgärda.

Charlotta ger ett exempel: Ett barn behöver specialundervisning några timmar i veckan under skoltid. Vems är ansvaret att se till att barnet förbereds och kommer till specialläraren? Är det ordinarie lärare, specialläraren eller assistentenen? Istället för att prata med varandra startar en mailväxling som snart urartar till personangrepp och innan någon vet ordet av så har det blossat upp en stor konflikt där en av parterna anser att den är utsatt för kränkningar. 

- I detta exempel handlar det ursprungligen om otydliga roller och dålig information. Inte vem av individerna som har rätt eller fel, det vill säga vem som har skuld. Arbetsuppgifter och ansvar får inte vara obegripliga för medarbetare. Eskalerade konflikter kring detta kan riskera att urarta i kränkningar.

Enligt Charlotta beskriver kränkande särbehandling handlingar – inte känslor. Människor har rätt till sina egna känslor och till sin upplevelse, men att man känner sig kränkt innebär inte att man per automatik utsatts för kränkande särbehandling. Ibland kan det vara så att det fattats ett sakligt beslut på arbetsplatsen som den enskilda medarbetaren starkt ogillar och motsätter sig, men det är inte kränkande särbehandling. Vidare har alla medarbetare också en skyldighet att uppträda på ett respektfullt sätt mot varandra, oavsett vad man har för känslor. 

- Visst är det viktigt att ha en policy för hur man som arbetsgivare ska hantera kränkande särbehandlingar, men allra viktigast är att lära hela organisationen – på individ-, grupp- och verksamhetsnivå – hur man kan förebygga att fenomenet alls uppstår, säger Charlotta. Man behöver se arbetet mot kränkande särbehandling som en ständigt pågående utvecklingsprocess för hela organisationen.

Om du är intresserad av att få veta mer – kontakta PBM Göteborg: https://www.pbm.se/kontakt

Läs mer om PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

Läs mer om kränkande särbehandling på Arbetsmiljöverkets hemsida: https://www.av.se/halsa-och-sakerhet/psykisk-ohalsa-stress-hot-och-vald/mobbning/

 

15 augusti 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver viveta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete.Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 

Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

https://www.pbm.se/vi-behandlar

12 juli 2018

Arbetsklimatet prioriteras allt högre bland chefer

Prevents senaste undersökning ”Arbetsmiljöindikatorn 2018” visar att det förebyggande arbetet med organisatorisk och social arbetsmiljö har ökat de senaste två åren. Undersökningen visar samtidigt att sju av tio chefer och skyddsombud önskar mer kunskap om hur man förebygger stress och stöttar medarbetare med psykosociala problem.

Arbetsmiljöindikatorn, som har genomförts bland 1000 chefer och skyddsombud, visar bland annat att upp emot 80 procent av cheferna anser att de ger arbetsmiljöarbetet hög prioritet – jämfört med 75 procent för två år sedan.  Av de intervjuade cheferna svarar 73 procent att de arbetar aktivt med arbetsmiljön för att förebygga sjukdom och ohälsa. 

Samtidigt är färre nöjda med dagens arbetsklimat. En möjlig förklaring till det är, enligt Prevents VD Maria Schönefeld, att de nya reglerna om organisatorisk och social arbetsmiljö tydliggjorts och att medvetenheten om dem ökat. Men det kan också handla om att arbetsmiljön försämrats på vissa arbetsplatser. 

Resultatet av undersökningen visar dock att cheferna har andra drivkrafter än att endast följa regelverket. Framför allt handlar det om att de vill skapa arbetsplatser där medarbetarna trivs och mår bra samt att de inser att ett förebyggande arbete är ett effektivt sätt att minska sjukfrånvaron.

Arbetsmiljöindikatorn 2018 indikerar dock att det finns en hel del kvar att åtgärda när det gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Som exempel säger sju av tio chefer och skyddsombud att de är i behov av mer kunskap om organisatoriska och sociala frågor samt om hur man förebygger stress, stöttar medarbetare med psykosociala problem eller som är på väg att ”gå in i väggen”. 

Läs mer på: https://www.prevent.se/om-prevent/pressmeddelanden/Pressmeddelanden/2018/arbetsklimatet-hogt-pa-foretagens-agenda/

 

 

 

25 juni 2018

Vägen tillbaka till jobbet – en resa som görs bäst gemensamt

- Att jobba med rehabilitering och återgång i arbete vid stressrelaterad problematik kan liknas vid att tillsammans ro en båt, säger Maria Spak Seilinger, leg psykolog vid PBM. Allas insatser är viktiga och om samarbetet inte fungerar är det stor risk att resan tar längre tid och blir onödigt mödosam. Upplägget för rehabiliteringen och hur samarbetet ska se ut behöver därför individanpassas för att möta behoven hos den som är sjukskriven.

PBM har lång erfarenhet av att jobba med stress- och utmattningsproblematik och hjälper idag såväl enskilda individer som företag och organisationer att minimera risken för att stressrelaterad problematik ska uppstå. PBM hjälper även till med rehabilitering för återgång i arbete och välmående – det vill säga när stressrelaterad problematik och utmattning redan hunnit uppstå.

Maria Spak Seilinger, leg psykolog och teamledare för Klinik vid PBM Göteborg, har lång och gedigen erfarenhet av att arbeta kliniskt med stressrelaterad ohälsa på såväl individ- som gruppnivå. 

- Mitt arbete med rehabilitering handlar om att hjälpa den enskilde individen och arbetsgivaren under hela rehabiliteringsprocessen, det vill säga från sjukskrivning till återgång i arbete, säger Maria. Vi ger stöd, hjälp och kunskap baserad på vår erfarenhet och aktuell forskning. I korthet handlar receptet ”för en bra väg tillbaka till jobbet” om att individanpassa rehabiliteringen och att ha ett välfungerande samarbete mellan den som är sjukskriven, chefen och inblandade vårdgivare. 

Maria liknar rehabiliteringsarbetet med att ro en båt tillsammans. För att komma i land behöver vi veta vart vi är på väg, hur vi ska ta oss dit och vara samspelta. 

- Om vi ror i olika tempo eller åt olika håll så kommer vi inte framåt. Tempot måste anpassas efter den som för tillfället inte har samma krafter och förutsättningar, säger Maria. Den som är sjukskriven behöver få veta att han/hon fortsatt har en viktig roll att fylla även om prestationsförmågan för tillfället är nedsatt. 

Enligt Maria finns det många myter och föreställningar om hur vägen tillbaka till arbete efter utmattningssyndrom ser ut. Till exempel att det tar lika lång tid att komma tillbaka till arbete som det tog att bli utmattad, att man måste byta jobb och att vila är det enda som hjälper. Dessa myter vill PBM råda bot på och istället fokusera på vad som verkligen underlättar återgång i arbete vid stressrelaterad psykisk ohälsa. 

- För att hitta rätt väg tillbaka till jobbet måste chefen/arbetsplatsen och den enskilde individen vara överens och samspråkade. Det handlar till exempel om vad arbetsgivaren kan göra för att underlätta för personen i fråga under rehabiliteringsprocessen – från sjukskrivning fram till återgång i arbete. För att kunna vara samspråkade behöver arbetsgivaren och den som är sjukskriven ha kontinuerlig kontakt och personen behöver känna stöd från sin arbetsgivare.

I september startar PBM en seminarieserie i Stockholm, Göteborg och Malmö under namnet: Underlätta vägen tillbaka till arbete. Under frukostseminariet, som vänder sig till chefer och HR-medarbetare, kommer det bland annat att ges tips och råd om vad man bör tänka på inför att en person som drabbats av utmattningssyndrom ska återvända till arbetet. 

 Ett axplock från seminariet är: 

- Olika typer av stressproblematik. 

- Varför går man in i ”väggen”? 

- Bra att tänka på under sjukskrivningsperiodens olika faser. 

- Arbetsgivarens roll. 

- Bra att göra och mindre bra att göra. 


Läs mer om PBMs utbud av utbildningar, behandling mm på: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

https://www.pbm.se/ledarskap-organisationsutveckling

https://www.pbm.se/vi-behandlar

 

 

13 juni 2018

Metaanalys om ledarskaps-utbildningars effekt

Forskarna bakom metaanalysen ”Leadership training design, delivery and implementation”, publicerad i Journal of Applied Psychology, slår fast: Ledarskasputbildningar har effekt – såväl när det gäller att ändra deltagarnas beteende som att ge nya kunskaper och påverka organisationen resultat.

Bland amerikanska arbetsgivare anser endast 13 procent att de är bra på att utveckla ledarskapet. Detta trots att de, enligt tidningen chef, lägger 1 252 dollar per anställd och år på vidareutbildning, där den största delen går till ledarskapsutveckling. Forskarna bakom metaanalysen har nu sammanställt resultaten från 335 tidigare studier med över 26 000 deltagare och kommit fram till att ledarskapsutbildningar visst har effekt på såväl individ- som på organisationsnivå. 

Enligt forskarna finns det dock ingen universallösning när det gäller framgångsrik ledarskapsutveckling, men det finns vissa fundament som gäller mer generellt för att lyckas väl. Dessa handlar exempelvis om vikten av att genomföra en grundlig behovsanalys, en analys som är baserad på mål. Att använda sig av flera olika metoder för att uppnå en effektiv inlärning - oavsett vilket resultat man vill uppnå. Dessutom har det visat sig att flera - över tid – utspridda utbildningstillfällen är att föredra framför korta och koncentrerade kurser.

Johan Bertlett, lektor i psykologi vid Lunds universitet, känner igen en hel del av bilden som de amerikanska forskarna presenterar i sin analys. Enligt honom finns det dessutom tre viktiga saker som en arbetsgivare bör tänka på innan man väljer ledarskapsutbildning: Att beställaren har rätt kompetens för att genomföra en upphandling. Att inte bara lyssna på andras rekommendationer samt att konkretisera behovsanalysen hela vägen fram till utvärderingen.

Läs mer på:

https://www.researchgate.net/publication/318737359_Leadership_Training_Design_Delivery_and_Implementation_A_Meta-Analysis

https://chef.se/story/chefkurser-battre-sitt-rykte 


6 juni 2018

Ny rapport: Stress och press påverkar lärares hälsa

I en nyligen publicerad rapport från Lärarförbundet, som har 230 000 medlemmar, bekräftas Försäkringskassans senaste statistik: Psykiska diagnoser – där stressrelaterad ohälsa ingår – är den främsta orsaken till sjukskrivningar inom skolan. Detta gäller för både manliga och kvinnliga lärare.

Vi har tidigare, här på PBM FLOW, rapporterat om att den psykiska ohälsan bland landets läkare ökar, framför allt bland kvinnliga läkare. Nu är det nästa stora yrkeskollektiv som tycks vara drabbat. Lärarförbundets nya rapport visar att lärare, både män och kvinnor, upplever en högre grad av arbetsbelastning och stress jämfört med andra yrkesgrupper. Stressen och pressen leder bland annat till sömnsvårigheter, att lärarna hoppar över raster och arbetar igen förlorad arbetstid under helger och annan ledighet. Den yttersta konsekvensen av detta blir sjukskrivning.

Resultatet av undersökningen visar bland annat att fem av tio lärare anser att arbetsbelastningen är för hög eller alldeles för hög. Var femte lärare säger att de har svårigheter att varva ner varje dag och varannan lärare uppger att de har sömnsvårigheter, vilket får konsekvenser på deras funktionsförmåga dagen efter. 

Enligt Lärarförbundets ordförande Johanna Jaara Åstrand, har kraven på lärare och skolledare ökat samtidigt som tillgången på behöriga kollegor minskat. Det innebär att lärarna inte får ägna sin arbetstid till det som spelar roll för elevernas utveckling utan istället överöses med arbetsuppgifter som inte känns meningsfulla. Detta ökar den så kallade samvetsstressen, vilket i sin tur leder till en förhöjd risk att drabbas av psykisk ohälsa.

Ta del av hela rapporten på: https://www.lararforbundet.se/artikelsidor/rapport-om-larares-stress-brist-paa-balans-mellan-krav-och-resurser

2 juni 2018

Ledaren – en viktig länk mellan vårdens styrmodell och medarbetare

Debatten om sjukvårdens olika styrmodeller och utvärderingar av desamma är intensiv idag. Men vad vet vi egentligen om hur den ekonomiska styrningen påverkar chefer och medarbetare i den kliniska vardagen och hur ser kopplingen mellan styrsystem och personalens inre drivkrafter ut? Detta är frågor som ett antal forskare, däribland Sara Korlén, leg psykolog, organisationskonsult vid PBM och doktorand vid Karolinska Institutet, studerat.

I en artikel i Läkartidningen presenterar de fem forskarna från Karolinska Institutet, Handelshögskolan i Stockholm och Institutet för hälso- och sjukvårdsekonomi, resultatet av sin översyn. Dessutom återger de ett empiriskt exempel från en nyligen publicerad kvalitativ studie av en lokal vårdvalsmodell, samt olika strategier för att förena ekonomiska krav med vårdpersonalens drivkrafter att ge god vård. 

Enligt forskarna finns det skäl att tro att inre drivkrafter, med koppling till det kliniska arbetet, är av hög relevans för medarbetarna. De empiriska studierna bekräftar också ledarskapets betydelse. En förutsättning för att lyckas motivera medarbetare att förbättra och anpassa verksamheten i linje med styrmodellens krav tycks vara ledarnas förståelse för det dagliga arbetet och för de värderingar som präglar personalgruppen.

Sammanfattningsvis visar resultaten följande: 

-För att ekonomisk styrning av hälso- och sjukvården ska fungera krävs att den påverkar vad personalen gör i sin vardag. 

-Ekonomiska incitament är inte per automatik motiverande – eller demotiverande. 

-Den ekonomiska styrningen behöver vara samstämmig med professionella värderingar och främja god kvalitet för att uppfattas som motiverande. 

-Ledare i sjukvården fungerar som viktiga översättare mellan sjukvårdens styrmodeller och medarbetare. 

-Styrmodeller bör utformas och förbättras i samverkan mellan profession och beslutsfattare.

Resultaten visar att styrmodellens utformning är central, men att det framstår som en omöjlig uppgift att skapa något som träffar helt rätt från början. Därför kanske vi bör skifta fokus från att skapa ”rätt modell” till att istället utveckla processen för hur sjukvårdens styrning utformas och förbättras - där en tätare samverkan mellan profession och beslutsfattare skulle öka möjligheterna för modeller som stödjer både ekonomisk effektivitet och kvalitet.

Läs hela artikeln på: http://www.lakartidningen.se/Klinik-och-vetenskap/Originalstudie/2018/05/Ledaren--viktig-lank-mellan-styrmodell-och-medarbetare/

9 maj 2018

Alla påverkas när chefen är stressad

Enligt fackförbundet Unionens senaste Novusundersökning upplever närmare två av tre chefer sig generellt stressade av sitt arbete. I ett debattinlägg i Dagens Samhälle skriver Marina Åman, andre vice ordförande för Unionen, att det nu är hög tid att arbetsgivarna tar sitt ansvar och säkerställer att cheferna har en rimlig arbetssituation.

Unionens senaste undersökning visar att chefer jobbar övertid i större utsträckning jämfört med genomsnittet. De är också oftare tillgängliga utanför arbetstid och känner sig tvungna att arbeta när det är lediga. 

Alla människor påverkas av stress, även chefer. När chefen är stressad, samtidigt som han/hon ska verka för en god arbetsmiljö för andra, går det lätt ut över andra anställda på jobbet. Därför är det så viktigt att arbetsgivarna skapar bra förutsättningar för att även cheferna ska kunna göra ett bra jobb, enligt Marina Åman. En chef som inte får rätt förutsättningar riskerar att skapa irritation, bli otydlig och ofokuserad istället för tvärtom – vara en tillgång för organisationen. 

Det finns mycket som arbetsgivaren kan och måste göra för att inte riskera att arbetet leder till ohälsa för de anställda. I debattinlägget har Åman därför listat fyra observandum till arbetsgivarna. I korthet handlar det om att se till att arbetsbelastningen är rimlig, att det råder tydlighet i arbetet, att erbjuda hjälp och stöd samt se till att chefer har kunskaper och förutsättningar för att kunna arbeta för en god arbetsmiljö. 

Läs hela artikeln på: https://www.dagenssamhalle.se/debatt/nar-chefen-ar-stressad-paverkas-hela-arbetsplatsen-21984

 

5 mars 2018

Fem egenskaper som gör dig till en bra ledare

Ny amerikansk forskning om ledarskap har hittat fem speciella egenskaper som visar på om man har fallenhet för att bli en riktigt bra ledare. Att enkelt kunna få kontakt med andra och att lyckas skapa trygghet är några egenskaper som ledarskapssajten Inc. listat som extra viktiga.

Den som har lätt att skapa kontakt med andra och kan visa sina mänskliga sidor lyckas också få andra att växa. En god ledare ska också kunna skapa trygghet med sin närvaro. Det gör man bland annat genom att själv ta ansvar och ge medarbetare trygghet att våga ta risker. På så sätt skapas en vi-känsla.

Andra viktiga egenskaper är medkänsla, öppenhet och transparens. Den som delar mycket information med sina medarbetare minskar också stressnivån i organisationen. Detta eftersom medarbetarna känner sig delaktiga i vad som händer på arbetsplatsen.

Och sist, men inte minst, är konsten att kunna motivera andra en viktig egenskap att besitta. Genom att vara intresserad och ha en förmåga att förmedla positiva känslor runt en arbetsuppgift kan ledaren lyckas få stora utmaningar att verka möjliga.

Läs mer på: https://chef.se/5-tecken-pa-att-du-ar-fodd-till-ledare/

27 november 2017

O(B)M – varför vi gör som vi gör

Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur på en arbetsplats? Hur ska man veta om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras? Det kan handla om oönskade beteenden, t ex kränkningar. Men även om behov av att förändra rent affärsdrivande beteenden. Här kan metodiken Organizational Behaviour Management, OBM, vara ett sätt att sätta fingret på varför situationen är som den är och vad som behövs för att förändra den.

Idag skrivs spaltmetrar och debatterna avlöser varandra i massmedierna om varför så många människor mår dåligt i/av arbetslivet. Varför drabbas fler och fler av utmattningssyndrom och, nu senast, varför upplever så många kränkningar på sin arbetsplats? Hur ska man kunna förändra en ohälsosam kultur? Hur ska man lyckas utröna om det är enskilda individer eller hela organisationen som behöver förändras?

Enligt Johan Sjö, regionchef för PBM Skåne, leg psykolog och certifierad OBM-konsult, kan en lösning vara att prova på den beteendebaserade ledarskaps- och organisationsmetodiken OBM.

- Metodiken kring OBM handlar ytterst om att förklara varför vi gör som vi gör i olika situationer, och att röja hinder för prestation. Det handlar om att förstå beteendets infrastruktur – vad krävs, vad uppmuntrar och vad hindrar utveckling i en önskad riktning. Enkelt kan man säga att det är KBT, men fokus ligger inte i första hand på individen utan på organisationen som prestationsskapande system, säger Johan,

OBM är ett mycket systematiskt arbete och trycker på hur vi tidigt gynnar önskvärda handlingar genom att förstå och påverka de konsekvenser som ökar eller minskar sannolikheten av ett beteende. Ett exempel är beteendebaserat säkerhetsarbete där man i hög grad gynnar säkra beteenden och inte låser sig vid t ex avvikelserapportering.

Många organisationer lägger stor kraft på att utforma policys, värdegrunder med mera – ofta tomma instruktioner som ligger långt ifrån praktiska situationer i vardagen.

- Låt oss säga att vi har en policy som tar avstånd från kränkande behandling och att vi hänger på ett par värdeord, tror vi att det gör skillnad egentligen? OBM öppnar för att förstå hur vägen fram till handling egentligen ser ut och vad som förstärker eller försvagar olika beteenden.

- Förstärkning är internt psykologspråk, jag brukar istället prata om vad som gasar och bromsar det vi gör, fortsätter Johan. Värdeord skapade i januari bromsar ingenting en sen kväll i december på julfesten, men ett tydligt ingripande kanske gör det. Eller att förändra situationen i grunden.  Med OBM tar man ett helhetsgrepp, vänder ut och in på organisationen, och försöker analysera förutsättningar för önskade och oönskade handlingar. I fallet med kränkningar borde organisationer i mycket högre utsträckning definiera önskvärda beteenden och gynna dessa i ett tidigt skede.

OBM kan med fördel även användas för affärsdrivande situationer och bredda förståelsen för vad som påverkar beteenden i situationer där resultat ska skapas. Feedback och uppskattning från chefen är såklart viktigt, men från ett OBM-perspektiv tittar man bredare på vad som verkligen driver motivation. Ibland överskattar ledare vikten av sin egen feedback, eller ger den på fel sätt. Johan anser att det viktigaste ofta är att låta teamet själva mäta och kommunicera kring sina resultat och att ledaren samtidigt inser att det handlar om påverkningsbara saker som kompetens, möjligheter, förutsättningar och nya konsekvenser.

Enligt Johan ligger utmaningen ofta i att försöka hjälpa företag/organisationer som redan provat på olika sätt att försöka förändra, till exempel attityder. De kan ha låst fast sig i beskrivningar som upplevs som anklagelser och det upparbetats stor frustration. Då kan metodiken OBM komma in och sätta fingret på vad som egentligen är problemet och var utvecklingspotentialen ligger på en konkret nivå.

- Det brukar ofta bli mycket befriande för alla involverade, det vill säga att komma ner på en praktisk nivå och på så sätt kunna skapa en bild över vad som verkligen är påverkningsbart och inte.

Läs mer om OBM och PBMs utbildningar här: https://www.pbm.se/ledarskapsutbildning

23 september 2014

Ge feedback - på rätt sätt!

Att ge feedback är det verktyg som är viktigast i varje ledares verktygslåda samtidigt så visar många medarbetarundersökningar att just feedback är det som medarbetare önskar sig mer av. Detta är sannolikt en effekt av att ge feedback är svårare än vad det först verkar. Matilda Berg ger ett par handfasta råd för att Du skall bli mer träffsäker i din feedback.

tummen upp kopia

Det här med att förbättra sina egna eller andras prestationer är ett svårlagt pussel i arbetslivet, med många bitar att förstå sig på och lägga rätt. En sådan pusselbit är att kunna ge och ta emot feedback. I alla fall om vi frågar forskarna. Med feedback menas kort och gott information om våra prestationer som ger möjlighet att justera dem mot ett givet mål. Vi behöver veta om och i så fall vad vi gör rätt och fel för att kunna förbättra vårt beteende.

 

Förmåga att ge och ta emot feedback har bland annat kopplats till framgångsrikt ledarskap. De chefer som tar reda på vad sina medarbetare gör och ger återkoppling kan öka prestation och motivation hos sina kollegor. Ett talande exempel på hur brist på feedback också kan få negativa konsekvenser, är för yrkeskåren psykoterapeuter. Wampold med kollegor lyfter hur erfarna terapeuter inte nödvändigtvis får bättre utfall hos sina klienter än mindre erfarna, då de (delvis) får för lite meningsfull, kontinuerlig och relevant feedback i sitt yrkesliv. Utan feedback verkar terapeuter alltså inte bli bättre på sin uppgift, hur mycket tid det än går.Det skulle inte förvåna en om samma sak gäller för chefskap eller arbetsprestationer över lag. Feedback är helt enkelt ett nyckelbeteende värt att se över för de som vill utföra framgångsrika, förbättrade beteenden i arbetslivet.

 

Men inte är det lätt, kanske inte ens när man tror att det är det. Ny, intressant forskning av Simon Elvnäs med flera visade hur chefers tro på sin förmåga att ge återkoppling inte alls stämde överens med vad som observerades på film. Där cheferna trodde de gav tydlig feedback i 40 procent av fallen observerades istället en frekvens på 0 till 2 procent. Feedbacken ansågs dessutom otydlig. Dessa svårigheter, liksom vikten av feedback, belyser behovet av att ägna ämnet lite extra energi. Därför får du här ett par forskningspräglade tips på vägen för att ta emot och ge feedback:

 

 Våga se över din (in)kompetens. Steg ett är faktiskt att våga titta efter, som cheferna i Elvnäs forskning. Tendenser att blunda för sin egen inkompetens gör att man inte heller tar till handlingar (skaffar sig kritisk feedback) för att förbättra den. Våga jämföra din syn på din egen eller medarbetares framgång och den faktiska framgången. Vi kan behöva en skvätt självtvivel för att bli framgångsrika.

 

 Konkretisera mål och vilka beteenden som behövs. Det är ju inte vilken feedback som helst som hjälper. Den behöver vara specifik, tydlig och kopplad till värdefulla utfallsmått. Vad ska du göra bättre och varför? Det räcker kanske inte med upplevelsen från klienter, anställda eller kunder. Du måste titta på dina egen eller kollegors beteenden i relation till dem också.

 

 Akta dig för tankefällor. Dom är ju några stycken. Wampold med kollegor lyfter hur meningsfull feedback lätt kan försvinna i snygga efterhandskonstruktioner. Våga istället predicera hypoteser om hur ditt arbete kommer gå, utvärdera och gör om. Annars kan du alltid köra på i samma spår som du alltid gjort utan se att din bild av verkligheten kanske inte stämmer (få feedback) och omvärdera den.

 

 Stay positive! I alla fall när du ger återkoppling. Fokusera på de prestationerna (beteenden) du vill ha mer av och inte de du inte vill se mer av. Fokus eller bestraffning på de beteenden vi inte gillar kan lätt skada relationen, få oanade konsekvenser och sänka motivationen hos dig själv eller den du återkopplar till.  Var kritisk i din utvärdering, men positiv i din återkoppling.

 

 Träna, gediget! Ska feedback ge något behöver du också ha tid och möjlighet att öva på de förbättringsområden du hittat. Skapa utrymme, gör en tidsplan och följ den. Tio tusen timmar sägs det att det tar, innan man blir expert. Onekligen är förbättrade prestationer inget som sker på en dag i alla fall. Det kräver träning och en gedigen sådan.

 

En ytterligare svårighet i feedbackträsket, som inte direkt nämns i några studier, är den känslomässiga komponent som följer med dessa tips. En sådan här kritisk ansats, där man inser att man inte klarar allting och faktiskt har fel, kräver orken att stå ut med sin egen otillräcklighet. Smaka på det: du är kanske inte bättre än såhär. För många går nog ångesten i taket av bara tanken att bemöta ett sådant scenario. Jag ryser lite i alla fall. Tur då att exponering för vår ångest är ett av de mest belagda sätten för att sluta undvika våra rädslor till fördel av att leva det liv man vill leva. Där man är en bättre chef, terapeut eller kollega till exempel.

 

 För bättre kan du bli och ångesten kan du överleva.Elvnäs studie visade att när cheferna fick veta skillnaden mellan deras egen uppfattning och vad som faktiskt observerades på film, så förbättrades deras prestation (att ge feedback) med träning över tid. Så du är kanske inte bättre än såhär, just nu. Men blir inte sämre heller, om du sköter feedbackkorten rätt.

 

Lycka till!

Matilda Berg


Matilda Berg

Psykolokandidat



Elvnäs, S., & Edgar, N. R. (2013). Det spelar roll vad arbetsledare gör. Socialmedicinsk tidskrift, 90(6). 


Elvnäs, S. (2010). Vad arbetsledare ska göra och varför de inte gör det: En beskrivning av tillämpad beteendeanalys för utveckling av arbetsledares arbetssätt.


Komaki, J.L. (1998). When Performance Approval is the goal: A new set of criteria for criteria Journal of Applied Behavioral Analysis, 31 (2).


Komaki, J. L. (1998). Leadership from an operant perspective. Psychology Press.


Tracey, T. J., Wampold, B. E., Lichtenberg, J. W., & Goodyear, R. K. (2014). Expertise in psychotherapy: An elusive goal?. American Psychologist, 69(3). 

 

Bild: www.fotoakuten.se

22 augusti 2014

Att gå från ord till handling

Att överbrygga klyfta mellan kunskap (veta vad som skall göras) och handling (att göra det man vet man borde göra) kan synas trivial men alla vi som har beteendeförändringar som vår huvudsakliga arbetsuppgift vet vilken ansträngning som kan krävas för att göra "hoppet". I våra organisationer illustreras problematiken i hur vi omsätter företagets policy-dokument till aktiviteter. Med stöd av forskning ger Lisa Rydstad råd i hur ledare kan hantera detta.

iStock_000018799408XXXLarge

För några veckor sedan hade jag glädjen att få spendera kvällen i några drivna ingenjörsstudenters sällskap. Mellan sång, spex och dans berättade min bordskavaljer om hur han i en förening verkar för att engagera sina medstudenter i frågor gällande miljömässig- och social hållbarhet. Den tekniska högskolan införde för några år sedan ett obligatorium som innebär att alla måste läsa minst en miljöinriktad kurs. Att dessa ”mjuka” ämnen fortfarande har så låg status på skolan bekymrade min bordsherre. Från den tekniska högskolan examineras många av morgondagens ledare - det är oerhört viktigt att alla tar dessa frågor på allvar. ”Det är tråkigt att säga, men den enda lösningen jag ser är att skolans högsta ledning visar ett aktivt intresse för miljö, jämställdhet och socialt ansvar. De här frågorna kommer inte att få tyngd innan dess”. 


Detta är ett illustrativt exempel på hur det fungerar i många organisationer när en jämställdhets-, miljö- eller etisk policy ska implementeras. Frågorna ses och hanteras som en fråga vid sidan av den ordinarie verksamheten och riskeras att inte tas på allvar. På den tekniska högskolan är reglerna till och med tvingande, men ändå märker studenterna inte någon större attitydskillnad till frågan. Vad är då nyckeln till att en policy ska kunna leda till en faktisk attityd- och beteendeförändring? Om en sak är forskningen ense: ledaren är en avgörande aktör. 


Den grundläggande psykologin i det hela är både enkel och intuitiv. Precis som barn inte gör som föräldrar säger utan som föräldrar gör, gör organisationsmedlemmar inte som det står i ett dokument, utan följer ledningens exempel. Forskning inom området studerar vad som skiljer en lyckad implementering av policys från misslyckad och skapar utifrån detta en fylligare bild av strategier som framgångsrika ledarna tillämpar. 


Forskningens råd till ledare är: 


1. Lev som du lär. Först och främst: Ledarna behöver bete sig enligt de föreskrifter som finns i policyn och agera rollmodeller. Det informella, det som ledarna faktiskt gör, är av minst lika stor betydelse som de formella initiativen för att få till stånd förändring. Beteendet behöver inte nödvändigtvis exakt motsvara det som står föreskrivet – men bör gå i linje med den ursprungliga tanken. Ett exempel på detta är chefen som cyklar till jobbet när företaget har en miljöpolicy som uppmuntrar till återvinning. 

2. Tro på frågan. Ledarens aktiva stöd är centralt. Det räcker dock inte med att ledarna vill förändra, de behöver även ha kompetens inom frågorna området gäller. För att uppnå denna kompetens behöver ledarna inte bara utforma riktlinjerna, utan skapa utrymme för att själva reflektera över dem så att de är fullkomligt insatta i varför förändringen ska till och övertygande om att den ska till. Ledaren kommer behöva kunna försvara policyn och personalen märker snabbt om det finns ett verkligt engagemang i frågan. 

3. Håll frågan levande. En ledare måste kontinuerligt kommunicera betydelsen av riktlinjerna till sin personal. En policy får inte förbli något som en gång har diskuterats på ett möte och sen aldrig mer tagits upp. För att verklig förändring ska ske behöver ledaren integrera frågan i den dagliga verksamheten genom att förespråka och diskutera den i många olika sammanhang. Här är beröm viktigt; ledaren behöver kontinuerligt uppmuntra och förstärka handlingar av personalen som går i linje med de bestämda riktlinjerna.   

4. Dialog som forum. För att hålla frågan levande krävs en förmåga att kunna övertyga sin personal, och studier visar att detta görs bäst one-to-one. Ledarna behöver ta sig tid att prata enskilt med sin personal om frågan, då detta ökar sannolikheten att personen ifråga tar till sig budskapet. Svårigheten med detta är uppenbar – de flesta ledare har begränsat med tid. En annan strategi kan därför vara att rikta in sig på nyckelpersoner i organisationen. Genom att få med sig några få inflytelsefulla personer i organisationen och lyckas övertyga dessa om att bete sig i enlighet med policyn kan man snabbare mobilisera arbetet. 


Forskningen bekräftar det mitt bordssällskap med många andra redan visste; utan stöd från personer i ledningsposition kommer en policy inte vara mer än några fina formuleringar på ett papper. Fördelen med forskning är att den inte bara bekräftar vad som har betydelse för policyimplementering– den ger även riktlinjer om hur en ledare kan omsätta en policy i organisationsförändring. 


Nu vet vi vad och hur. Nästa fråga är när? 



 


lisa bild

Lisa Rydstad

Psykolog

 

25 maj 2014

Förändringsledning och beteendepsykologi

"Rom byggdes inte på en dag" skriver Martin Carlström i sitt blogginlägg om förändringsledning och syftar på den beteendepsykologiska principen SHAPING och hur vi systematiskt kan bryta ned förändringar i konkreta beteenden och steg för steg kan få dem att förverkligas. Blogginlägget ger några råd kring hur beteendepsykologi kan tillämpas för att lyckas med nödvändiga förändringar i organisationer.

Colloseum2

 

 

För de flesta organisationer är förmågan att anpassa sig till en föränderlig omvärld central. Det kan vara en föränderlig marknad, ombytliga kunder eller lättrörliga medarbetare som skapar behovet av att snabbt kunna genomföra förändringar. Samtidigt vet vi som är yrkesverksamma inom området att förändringar ofta väcker stress, otrygghet och motstånd i de organisationer som genomför dem. Utmaningen är hur vi skall kunna sträva mot det nödvändiga i förändringen men samtidigt hantera motståndet. Ekvationen är inte enkel men jag har satt ihop ett par punkter, med utgångspunkt i beteendepsykolgi, ssom förhoppningsvis kan ge lite handledning för dig som skall leda en förändring.


1. Kommunikation kring förändring behöver både vara visionär och konkret!

Det finns (förhoppningsvis) alltid en anledning till att förändringen skall genomföras. De konkreta resultaten i form av ökad försäljning, minskade kostnader eller utökad verksamhet är självfallet viktiga men även den visionära överbyggnaden spelar en roll. Vad är syftet med att förändra? På vilket sätt kommer din verksamhet vara bättre när förändringen är genomförd? För de människor som skall vara med och göra förändringen verklig är motivationen viktig från början. Försök att förklara för din medarbetare hur den ökade försäljningen öppnar möjligheten till internationella kontakter eller hur den ökade effektiviteten i processer leder till en minskad stress. 


Den strategiska kommunikationen kring förändringen beskriver situationen vi skall ta oss till och förklarar vad som blir belöningen. I bland kan förändringsprocessen ta oss på villovägar eller momentant bromsas upp men att lyfta blicken och beskriva vart vi är på väg och varför vi är på väg måste vara ett ofta upprepat beteende för en förändringsledare. 


Den andra delen av kommunikationen handlar om att lyckas bryta ned visionen i de aktiviteter och beteenden som tar oss framåt. Kanske är det svårt för en chef att veta vilka beteenden som är de rätta att förändra för varje individ men här behöver organisationer bli bättre på att involvera kompetenta medarbetare i att besvara frågorna ”vilka beteenden behöver vi göra mer av för att ta oss dit vi vill?” och ”vilka beteenden skall vi sluta med eller göra mindre av för att ta oss dit vi vill?” Om vi inte får svar på dessa frågor på ett tydligt sätt så innebär det att vi förhåller oss passiva till förändringen eller att vi låter förändringen ske rent slumpmässigt. 


Ibland kan det bli fel och vi siktar in oss på fel beteenden. Här får vi backa och försöka finna viktigare beteenden att förändra. För att inte förlora motivation är det viktigt att fortsätta hålla blicken fäst på visionen. dvs dit vi skall.


2. Rom byggdes inte på en dag!

När förändringskartan är ritat genom att beskriva vart vi skall och vilka beteendeförändringar som krävs just nu behöver vi fundera över om förutsättningarna är tillräckliga för att starta resan. Finns verktygen och systemen som underlättar beteendeförändringen? Finns den kompetens och de färdigheter som krävs hos medarbetarna för att förändra beteenden i önskvärd riktning? Ibland behövs någon form av utvecklingsinsats för att lyckas. Om glappet är stort mellan befintliga färdigheter och önskade färdigheter kan det vara fråga om rekrytering eller utbildning som krävs men vid mindre glapp behövs oftast en mer tillämpad utvecklingsansats.


Förmågan att kombinera resultatfokus med tålmodighet kommer här att prövas för den som skall leda förändringen. Resultatfokus krävs för att kontinuerligt följa upp och engagera sig i beteendeförändringen medan tålmodigheten krävs för att inse att förändringen sker successivt (Rom byggdes inte på en dag!). 


När vi utvecklar en färdighet behöver vi fokusera på förändringen och belöna rörelsen i rätt riktning och inte hålla inne med belöningen tills slutmålet är nått. Det här är lite som att lära barn bordskick där första steget är att gå från att äta med handen till att hålla i skeden, vi belönar när denna övergång skett och väljer att bortse från alla de ärtor som faller ned till golvet. När en förändring i rätt riktning sker i arbetslivet så är chefens roll att coacha medarbetaren vidare till nästa steg, samtidigt flyttar vi vår belöningshorisont till nästa förändring (vi fortsätter inte att hurra över att barnet äter med sked när den lilla kan börja spetsa ärtorna med gaffeln!). Så här fortsätter vi tills dess att färdigheten är fullständigt utvecklad. På beteendespråk kallas denna process för Shaping och är vida använd för att lyckas uppnå förändringar inom många olika områden.


3. Hantera motstånd, rädsla och osäkerhet!


Det förändringsmotstånd som dyker upp kan i mina ögon till stor del förklaras av en rädsla och osäkerhet. När vi går från en beteendestrategi till en annan så kommer vi automatiskt att uppleva oss som mindre kompetenta till en början. Vi blir osäkra på hur framgångsrika vi kommer vara i nya situationer och allra helst skulle vi vilja återgå till det som funkar.


Som förändringsledare är det viktigt att ha förståelse och bekräfta att det är OK att känna sig osäker men samtidigt måste det finnas en beslutsamhet att inte fortsätta belöna de gamla beteendestrategierna som vi nu vill lämna bakom oss.


En hel del av förstärkningen av gamla strategier sker omedvetet. Det kan vara system som ligger kvar och försvårar övergången men det kan även vara beteenden hos chefer. Sättet att förhålla sig medarbetarnas prestationer kan fortfarande präglas av gamla invanda belöningsstrategier (en förändringsprocess kräver även av chefer att förändra sina chefsbeteenden).


Ibland när förändringen inte går som önskat kan det vara nödvändigt att göra en mer ingående analys av vad som styr både den låga förekomsten av nya önskade beteenden samt den höga förekomsten av gamla beteendestrategier. Många faktorer kan påverka så som kompetens, förutsättningar, kommunikation, belöningssystem eller chefskap. Analysen är självfallet komplex och en förutsättning att lyckas är att försöka hålla fokus på ett beteende åt gången. 


Jag hoppas att jag har kunnat ge lite inspiration till ert förändringsarbete! Kör ni fast eller vill ha hjälp redan från början så kan du kontakta något av PBM’s kontor och boka en tid med någon av våra beteendeexperter.


mc4

Martin Carlström

Leg. Psykolog & Seniorkonsult


Bild, Flickr Creative Commons, Collosseum, Steven Zwerink, Link

 

15 april 2014

Fotboll och beteendepsykologi

Er bloggredaktör som är hängiven MFF:are vill ju inte riktigt tro att det är sant när Djurgårdaren och legitimerad psykolog Andreas Schill skriver om varför det är svårt att vinna allsvenskan två år i rad. Han har dock sökt svaren i prestations- och organisationsforskning och det värsta är att han tycks ha vetenskapen på sin sida..

wembley

 

Hur vinner man fotbollsallsvenskan två år i rad?

Livet bjuder på många både större och mindre mysterium. Om man som jag har två stora intressen i livet i form av fotboll och beteendeanalys, (ja ok, jag ska erkänna att jag har ett par intressen till, men i alla fall..) så brottas man framförallt med två stora frågeställningar, för det första; hur får man en organisation att fungera optimalt? och för det andra, men minst lika viktigt; varför vinner aldrig samma lag allsvenskan två år i rad? Intressant nog så tror jag att svaret på båda gåtorna står att finna i en väl utförd beteendeanalys. 

Jag ska försöka förklara hur jag tänker i den följande texten och vågar nästan utlova att det räcker om man är intresserad av antingen fotboll eller mänskligt beteende för att tycka att det är intressant.  

När man arbetar med organisationsutveckling ur ett beteendeanalytiskt perspektiv finns det ett grundbegrepp som utgör själva essensen i det man är ute efter, nämligen; Discretionary Effort. En ganska svåröversatt term som i princip går ut på att om en organisation har ledare som arbetar med sina medarbetare på rätt sätt så kommer varje enskild individ att anstränga sig lite mer än vad som krävs, eftersom man är motiverad att göra så. Rätt drivkrafter i en organisation skapar alltså ett tillstånd där man presterar lite mer och lite bättre, för att man vill. Aubrey C. Daniels är en amerikansk psykolog och forskare som har ägnat fenomenet mycket eftertanke och vi låter med fördel honom sammanfatta resonemanget i grafen nedan.

discr effort


Aubrey C. Daniels http://aubreydaniels.com/discretionary-effort

Nyckeln till att åstadkomma skillnaden mellan ”måste” och ”vill” i Daniels kurva är att som ledare använda positiva förstärkare, vilket i princip innebär att uppmärksamma och återkoppla när rätt saker görs. När en organisation drivs av en positiv vilja att åstadkomma saker, istället för att göra saker för att man måste, så sjunker dessutom stressnivån hos individerna. Det går alltså åt mindre energi och man orkar mer om drivkraften är den rätta. I en organisation med låg stressnivå och hög motivation kommer man dessutom att vara kreativ och proaktiv, vilket sluter cirkeln; det finns plötsligt mer ”rätt beteenden” att uppmärksamma och återkoppla.

När vi nu har rett ut begreppen runt hur organisationer bör fungera, så kan det vara läge att vända blickarna mot fotbollsallsvenskan och konstatera att det finns många förklaringar till att svenska lag har så förtvivlat svårt att försvara sitt guld, en del är rent fotbollsmässiga; ”allsvenskan är så jämndålig och det finns så lite pengar i klubbarna att det är slumpen som avgör” andra är mer fatalistiska ”svensk fotboll befinner sig långt ner i näringskedjan och när man väl vinner ett guld så blir laget sönderköpt” man kan också väga in fysiologiska förklaringar ”svenska spelare klarar inte det tuffa matchandet det innebär att kvala till Champions League och samtidigt spela om guldet i allsvenskan” 

Troligen ligger det en del i alla ovanstående förklaringar, men jag skulle vilja sticka ut hakan och påstå att det allsvenska guldet tillfaller det lag som bemästrar sin beteendeanalys! och jag tror att det lag som vinner år 1 har problem med sin beteendeanalys år 2. Det är nämligen så att drivkraften per automatik förändras andra året, man kan inte längre bara vinna ett guld utan också förlora ett. 

Låt oss illustrera med ett exempel: 2009 vann AIK SM-guld med en trupp som inte på något vis stack ut från mängden. Kommer ni ihåg hur deras resultat såg ut under hösten? Typexemplet var 0-0 och ett slumpmål i 85 minuten som bärgade tre poäng. 

Hur såg då deras 2010 ut då? Jodå, man hade förstärkt truppen lite, var favoriter och i slutändan var man snubblande nära att ramla ur allsvenskan. 

Skillnaden mellan AIK -09 och -10 stavas positiv respektive negativ förstärkning, eller om man så vill Discretionary Effort. Man drevs 2009 av att vinna ett SM-Guld, medan man 2010 drevs av rädslan för att förlora ett guld och faktiskt mot slutet av säsongen; skräcken för att ramla ur.

Ett annat mer närliggande och ännu mer talande exempel är Djurgårdens förvandling under säsongen 2013. Första sju omgångarna; en poäng och tvärsist i serien. Andra halvan av säsongen; oslagbara och med ett poängsnitt som hade räckt till SM-Guld om bara serien varit längre. 

Det riktigt intressanta i det fallet är att det var i princip samma spelare på våren som på hösten, men drivkraften hos dem var helt annorlunda.  Under våren handlade det mesta i Djurgårdens spel om att ”inte göra fel, inte tappa poäng, inte släppa in mål och att undvika att förlora” man gick in på planen och höll så hårt i poängen man hade när matchen blåstes igång att man nästan hade svårt att andas. Under hösten gick man istället ut på planen och spelade avslappnat eftersom man någonstans kunde luta sig mot känslan att ”det är kul när matchen står och väger mot slutet, då brukar vi avgöra”. 

Om man frågar den geniförklarade norske tränaren, Per-Mattias Högmo (Per-Messias, för de troende), vad det var han gjorde för att åstadkomma förvandlingen så menar han själv att han satsade på att få spelarna att känna sig trygga, genom att bygga på det de var bra på och uppmuntra det som gjordes rätt. Inom parantes kan sägas att Högmo imponerade stort på mig, redan vid första intervjun som nybliven tränare, genom att han lyfte fram strategier från Acceptance and Commitment Therapy –ACT, som en väsentlig del i att bli ett vinnande fotbollslag (men det kan vi prata mer om vid ett annat tillfälle…)

Högmo är onekligen en klok man, med en pågående doktorsavhandling i prestationskultur i bagaget. Huruvida han noggrant funderade igenom hur han med uppmuntran skulle få spelarna i Djurgården att lyfta eller inte är oklart. Klart är dock att både Högmo 2013 och Stahre 2009 (i AIK) lyckades få spelarna att hamna i ett läge där de konsekvent sprang en extra meter, ständigt var lite mer på rätt ställe än sina motståndare och i slutet på en jämn match vågade kliva fram offensivt istället för att säkra defensivt. För att prata i Daniels termer: spelarna gjorde inte för att de måste, utan för att de verkligen ville! När en ledare väl lagt grunden och laget börjar vinna då är man i samma goda spiral som organisationen vi pratade om tidigare; spelarna gör rätt automatiskt, resultateten trillar in och tillfällena att komma i kontakt med positiva förstärkare blir fler och fler.

Återstår att se om Malmö FF lyckas hitta rätt drivkraft inför den kommande säsongen. I egenskap av fotbollssupporter med sympatier på annat håll, hoppas jag ju uppenbarligen inte det. Däremot hoppas jag att alla vi andra, som är ledare i mer alldagliga sammanhang kan lära oss av AIKs 2009 och Djurgårdens 2013 och inser att vi kan höja prestationen i våra organisationer genom att använda rätt drivkrafter!

ASC

Andreas Schill

Leg. Psykolog och Seniorkonsult

 

Den som vill fördjupa sig i hur man kan använda beteendepsykologi i organisationer, rekommenderas Aubrey C. Daniels böcker: ”Bringing Out the Best in People”, ”Performance Management” eller ”Measure of a Leader”

Bild: Lawrie Cate, Wembley football stadium 00068, Flickr Creative Commons

 

 

SENASTE

KATEGORIER

Arkiv