Close icon

Stäng

  • Kontakta oss

  • Hitta till oss

Våra digitala tjänster

DE SENASTE NYHETERNA INOM BETEENDEPSYKOLOGI.

PBM FLOW

2 februari 2015

Förändring del 3 – Förändring är svårt

Andreas Schill pratar på om förändring.

Change 3
     Vi har tidigare här på bloggen konstaterat att förändring är nödvändigt, märkligt nog vet vi samtidigt att förändring är väldigt svårt. Det finns en tydlig konsensus i den vetenskapliga litteraturen som i princip säger att om man delar in befolkningen i grupper baserat på förändringsbenägenhet, så hamnar en överväldigande majoritet, 80-85% i någon av kategorierna ”skeptiskt till” – eller ”motståndare till förändring”. Det finns många tänkbara förklaringar till att det är på det här viset:

1) Vi är evolutionärt betingade att föredra enkla lösningar. Förändring innebär att saker och ting blir komplicerade och vi behöver koppla in de frontala delarna av hjärnan, vilket är enormt energikrävande. Om saker och ting är ”business as usual” så kan vi använda mindre krävande delar av hjärnan och på så sätt blir vi mindre trötta. Att lära nya saker är helt enkelt jobbigt!

2) Vi gillar inte osäkerhet, de flesta av oss kommer i perioder av osäkerhet att utgå från ”worst case scenario”. En förändring, även om den objektivt sett inte utgör någon reell fara, kommer alltså att medföra en aktivering av vårt stressystem. Ökad puls, spända nackmuskler och tunnelseende är vad man på psykologspråk brukar kalla för ”aversiv stimulering” alltså ungefär; en situation som innehåller otrevliga signaler. De flesta människor undviker sådana signaler (det finns undantag –men det är ett annat blogginlägg). Den här naturliga uppvarvningen är en delförklaring till att förändring ofta hänger samman med en ökad ohälsa.

3) Många av oss, dock inte alla, har dessutom erfarenheter av tidigare förändringar som inte blivit så bra, vi tenderar att vara brända av erfarenheter och därmed ovilliga att kasta oss in i en ny omgång.

Den uppenbara frågan inställer sig genast; men resterande 15-20% då? Vad är det som gör att de är förändringsbenägna? 

Det finns många tänkbara förklaringar men de troligaste är: 

a) Inlärning jag har genom åren lärt mig att förändring är bra! jag har helt enkelt varit med om positiva effekter kopplat till förändring, antingen för min egen del, eller för organisationens del.

b) Neurologi, en del individer blir lätt uttråkade och tappar intresset när saker går enligt fastslagna rutiner. För dessa individer kan det faktiskt vara så att förändring ger en kick och att kaos till viss del är trivsamt.

Hur ska man då tänka kring det faktum att vi ofta har polariserade grupper när det gäller förändringsbenägenhet? 

Först och främst och kanske särskilt i dessa dagar, kan det vara värt att påpeka att det faktum att en grupp är heterogen avseende förändringsbenägenhet (och andra egenskaper) troligen har tjänat mänskligheten väldigt väl genom vår utveckling. Mixen av skeptiker och cowboys borgar för en balans mellan utveckling och förvaltning. Vi ska prata om världshistorien senare, men vi kan väl redan nu konstatera att Djingis Khan troligen var väldigt förändringsbenägen, medan romarriket hade en mer sund balans mellan entreprenörskap och förvaltning. Mongolernas rike hade en kort och intensiv period i solljuset, medan romarna lyckades dominera under ca. 600 eller 1600 år (beroende på vilka historiker man väljer att lyssna på). Frågar man historiker så finns det självklart många andra förklaringar till respektive kulturs uppgång, dominans och fall, men vi kan ändå använda dem som exempel för att belysa det faktum att heterogenitet är positivt, även om en stor del skeptiker gör det knöligt att driva förändring.

Det finns två nycklar till att lyckas:

1) Individens förändringsbenägenhet kan påverkas genom att man arbetar proaktivt och transparant med att informera och diskutera kring organisationens marknadsposition, ju mer jag som individ ser ett behov av att förändras, desto mer benägen är jag att förändras. Individen påverkas också av huruvida organisationen förefaller ha kapacitet att klara en förändring. Att arbeta strukturerat och bygga förtroende är alltså en viktig komponent i att bygga förändringsbenägenhet.

2) Rikta fokus och uppmärksamhet på de 15% som är early adopters och som kommer igång tidigt i en förändringsprocess. Att låta dessa bli förändringsambassadörer och goda exempel kan i bästa fall ”dra med sig” mer skeptiska kollegor. Att samtidigt vara lyhörd för skeptikernas åsikter borgar för att man inte utvecklas för snabbt –i fel riktning. 

Det var allt för den här gången, i den avslutande delen av bloggserien kommer vi att titta på lyckade exempel på förändring. Stay tuned!

ASC   
         
      Andreas Shill Regionchef PBM

Bild: Flickr, Christarampi, change


Välj månad

KATEGORIER

SENASTE